关于民办高校教师激励的思考

柏育红

摘 要：通过激励理论的剖析和对民办高校教师心态的分析，得到做好教师激励管理的启发，据此提出了做好民办高校教师激励的对策，即提高报酬和设立合适的工作量标准，为每位教师做好职业生涯规划使他们感到有前途，建立组织和教师个人双向选择工作岗位的协商机制，对老师投入更多的感情、友爱、关怀、信任和帮助，给他们提供更多的学习、培训、提高、成长、发展的机会和安排，做好民主管理，经常性地听取、采纳和表彰教师们的合理建议。

关键词：民办高校;教师;激励

中图分类号：G451.2      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2020）32-0059-04

民办高校作为中国高等教育的一支重要力量，为高等教育事业做出了巨大贡献。然而，由于发展的历史较短，加之投入的资源有限，办学经验和能力尚有不足，所以大多还处于发展之中。困扰民办高校发展的最关键因素是师资，一方面要获得优质师资，另一方面是已获得师资的激励和积极性的调动，让他们发挥出最大作用。本文就后者结合激励理论和公办教师的比较分析，来探讨一下如何有效地做好民办高校教师的激励工作。

一、关于教师激励的理论剖析

激励教师——也就是如何调动教师的工作积极性，是高校一个永恒的管理话题，大家都在探讨和摸索，目前似乎并没有非常成熟的方法和操作供我们借鉴。为此，我们先看看管理学的有关概念和理论能否对这方面的工作有所启发。

（一）需要和动机

需要是人缺乏某种东西时的心理感受。此时人比较焦虑、紧张和不安，但他还不会采取满足需要的行动。一旦满足物（能满足人需要的东西）出现了，并且也被有需要的人意识到了，这时的需要就转化为动机，动机会引发人的行为，人就会有所行动了，动机是人行为的直接原因，人会自觉自愿、主动的按照动机指引的方向行动。所以动机和人的行为有直接的因果关系。

（二）激励本质

激励的本质就是激发我们所希望行为的动机产生的过程。要点是先摸清楚员工的一系列需要，然后从诸多需要中选出能和我们所希望的行为之间有关联的那种具体需要，管理者从现有可用的各种资源中寻找可以满足其需要的具体东西，让员工知晓并可供其使用，从而使其需要转化为动机，进而引发出我们需要的行为，这一系列的管理操作就是激励。

（三）激励分类

这个分类实际是满足员工需要的激励物的分类，了解这个分类意义很大，可以使我们知道想要激励人，该如何选择激励物、优选什么激励物等。激励物一般分两大类四种。两大类是指内在型激励和外在型激励。划分内外的依据是工作，工作本身就是激励物的就是内在型激励，工作以外的东西作激励物的是外在型激励。

1.内在型激励。内在型激励又分为过程型和结果型两种，过程型内在激励是指工作本身就具有激励作用，因为这种工作恰恰是你向往的，和你的兴趣、爱好、志向等都吻合，所以你做这个工作就能极大地得到满足，让你很有动力地去努力工作。这个特点是我们在管理实践中大都忽略了的。它不需要我们花费额外的资源和成本就能很好地激励人，我们要做的就是和员工协商把他分配在合适的岗位上。结果型内在激励是指激励是由工作结果带来的，工作过程并不是激励的主要原因，由于工作结果的取得，并把结果及时反馈给员工，让员工感受到结果的成就感、满足感、自豪感等，使其充满了自豪和自信，情绪饱满而愉快，工作就充满了干劲。在管理的实际操作中要向员工讲清楚工作的意义和作用，使其对工作结果充满期待，在员工遇到困难时帮助其解决并尽可能地实现工作结果;同时要及时反馈结果，及时给予肯定和认可。两种内在型激励对教师来说都具有较强的针对性和可操作性，运用好是可以大有作为的。

2.外在型激励。外在型激励又分为物质型和精神型两种，物质型激励是指激励物是实物，比如金钱、物品、房子、车子、股权、带薪休假等等。精神型激励是指激励物是精神的、情感的、社会性的等无形产品，比如表彰、荣誉、赞许、称号等等。还有一些具有物质精神兼有的激励物，比如提升职务、晋级职称、获奖等等。

内在型和外在型激励的分类对管理工作是很有意义的，内在型的激励物一般不花成本，激励物是无限的，工作过程中激励物不被消耗，激励物是专有性的（只针对某个人有用），人们之间不竞争不攀比，激励作用时间长，激励评价只在被激励者（激励物操控在被激励者手里）本人手里等。外在型的激励物一般是花费成本的，激励物是有限的，激励物是会被消耗掉的，激励物是通用性的，人们对激励物是有竞争有攀比的，激励物掌握在领导手中等等。

（四）激励分类对管理实践的启发

第一，应首先选用内在型激励，不花成本、激励持久、人们不攀比不计较、不容易引起矛盾等。第二，精神型激励有时候比物质型的效果好。第三，物质型激励在操作运用时注意因素很多，如果使用不好，甚至会花钱找了麻烦。比如，物质激勵要和工作绩效紧密相连，工作绩效的评价要客观准确，这两点有一个操作失误就会带来大家的不服气，认为不公平;激励物的选择要有针对性，要和被激励者的需要相关联，否则激励是无效的;还有领导要带头遵守规则，做出的承诺必须兑现，否则会有强烈的负效应;物质型激励物大家是可感知、可测量、可比较、很计较、很敏感的，如果大家感到不公平了，就失去了激励的作用，反而引起所有人的不满，这就是花了钱又惹了麻烦，如此等等。这都需要管理者既有管理知识，管理理论，又要有管理艺术，能审时度势，拿捏好分寸才行。

（五）相关理论

1.工作满意度理论。工作满意度是指由于评估而产生的对工作的积极感觉，是个人对他所从事工作的一般态度，这种态度影响到工作行为，甚至影响人的健康。工作满意度一般是对如下五个工作内容的情感反应：工作本身、报酬、升职机会、上司、同事。影响满意度的主要因素是：工作环境、组织规模、领导风格、工作性质。员工的工作满意度很差时离职是必然的，所以，许多组织都十分关注员工的工作满意度，通过调查得出员工的工作满意度状况，分析原因后采取有针对性的对策，以提高员工的工作满意度。工作满意度高的时候，才会产生高的工作绩效，同时也会有良好的工作氛围。

2.组织承诺理论。组织承诺是指员工对组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态，它表明了对组织的归属感，代表了对组织的忠诚度。低组织承诺感的员工倾向于离职，组织必须采取措施提高员工的组织承诺感。高的组织承诺不仅可以大大减少离职，同时可以提升工作绩效，更可以促使员工对组织做出额外贡献（产生组织公民行为）。影响组织承诺感的因素主要有外部因素、个人因素和工作因素。外部因素有社会的就业率高低、社会文化、所在行业人才竞争情况。就业机会多、主张创业冒险的环境、行业人才竞争激烈时员工的组织承诺就低。个人因素有年龄、性别和婚姻情况。年轻的、男性、未婚者组织承诺较低。工作中的影响因素主要有：组织变革情况，变化剧烈的环境员工组织承诺低;所从事工作的职业性质，如果工作不是很稳定、压力较大的职业员工的组织承诺较低;人际关系较紧张的组织承诺较低;工作投入不高的人组织承诺较低。其他因素还有组织中的发展前景、薪酬福利和公平情况、领导能力和素质、组织文化、管理运行机制、公平感和支持性等，影响组织承诺的因素很多，影响机制也较复杂，我们在管理实践中要深刻地体会和运用。为了提高员工的组织承诺，一般采取的措施有：建设能凝聚员工的组织文化，调整领导风格以有利于增强员工的组织承诺，增加对员工工作的支持性、自主性和工作反馈，对表现好的员工及时给予认可等。

以上概念和理论，对我们做好教师的激励工作具有很好的启发和指导，因为教师是一批很有特点的人群，对待社会上一般员工的粗糙简单的管理方式是不好用的，只有把握好激励的真谛，灵活、综合运用好内、外激励因素，不断增强员工的工作满意度和组织承诺感，才会最大限度地发挥好他们的作用。

（六）民办高校教师的心态分析

高校教师由高学历、高学识、高期望的科技人员所组成，他们明显区别于企业工人和公司的一般员工，心态是独特的，非常自尊、自爱，具有较强的自豪感、骄傲感、优越感。对公办大学教师来说，特别是“985”、“211”、“双一流”高校教师，更具有良好的心理感受，一般都具有对单位、身份、前途等的高度认同，所以内在过程型激励他们已经天然具有，但内在结果型激励则要看每个人工作结果（科研项目、高水平论文、奖励、发明专利等）的取得，在重点高校的学术平台上工作的教师，好业绩结果的取得也是不难的，他们内在型激励的要素就都是具有的。当然对这些激励每个人感受到的满足感是不同的。至于外在型激励那就各学校各显其能了，做法五花八门，效果也是多种多样。

民办高校教师和公办高校教师有很大的不同，他们缺少许多天然具有的激励优势，所以，对他们的激励工作就显得更加重要了。我国民办高校的教师队伍主要由公办高校的退休教师、社会兼职教师和学校自己招聘的教师三部分构成，笔者在民办高校工作时间较长，进行过多年的访谈和跟踪研究，积累了较丰富的资料和信息，下面把每部分教师的心理特点大致归纳如下。

1.聘任公办高校退休的教师。这部分教师主要是年龄原因退休而被民办高校聘用。他们普遍职称高、年龄大、经验丰富，是民办高校优质师资的一个重要来源。聘用他们既可以充实教师队伍的数量与质量，也可改变和优化教师队伍的各种结构，使教师队伍整体水平得以提高。此外，聘用退休教师无需缴纳五险一金以及其他辅助费用可间接降低办学成本。更主要是他们有着丰富的教学科研及管理经验，这都是民办高校办学的宝贵资源。但他们也有某些不足。一是缺乏归属感，使作用发挥受限。二是由于他们具有临时性工作的思想，所以流动率较高，三是他们的知识、能力、经验与习惯和应用型培养定位有一定的偏差。对他们激励的要点是：强化主人翁意识，给以充分信任和重用，让他们感受到自己也是主人，要长期的发挥更大作用。

2.社会兼职教师。为了解决“双师型”队伍的需求，滿足应用型、技能型的目标定位，民办高校一般都从社会上或在学生实践基地单位聘请一部分兼职教师，他们大多具有应用方面的职称，具有较强的动手应用能力，和理论型、学术型校内教师相互配合，为学生应用能力和技能的提升发挥了关键作用。但由于他们的兼职特点，在原单位都有一份本职工作，所以存在着管理松散，常常与原单位工作冲突等困难。在心理上他们的归属感比退休教授更差，因此其主动性和积极性也就更差。针对这种状况，要采取具体措施去拉近与他们的感情和关系，把他们融入到学校大家庭中。

3.从社会上招聘的教师。民办高校从社会上招聘了一些教师，他们一般年龄不大，学位以硕士为主，有部分人在后续教育学习中拿到了更高的学位。他们与学校的发展关系紧密，认同感和归属感强，是学校的基本教师队伍。随着发展，教师新入职的条件也在不断提高，专任教师一般要求是硕士以上，有些学校甚至明确提出职员硕士化、专任教师博士化，这种趋势对以前来的教师是一种冲击。这部分教师年轻有活力，是学校未来发展的主力，尽管他们受过系统良好的教育，但由于入职时间短，缺乏教学科研及管理实践历练，各种能力有待提升。他们的心态是比较复杂的，归纳起来有如下六方面突出的心态。第一，和公办高校教师比他们的认同感和归属感不是太强，但比前两种教师要强很多。第二，缺乏公办高校教师的自豪感、优越感和骄傲感，但对自己的工作处于比上不足比下有余的心态。第三，对薪酬、福利待遇、工作劳动强度等心有不满，但又无可奈何。第四，对自己职业前景不太看好，顺其自然往前走的思想占上风，缺乏积极主动进取心。第五，对教学、科研环境和政策制度不太满意，同时自己做学科建设和科研的动力也不足，做这方面的工作仅仅是为了晋职称的需要。第六，对民主管理、教师学习培训等有较强需求，对现状不满意，所以对此类工作积极性不高。总之，他们是很热爱学校的，也有主人翁意识，有一定的认同和归属感，但对诸多问题又有不满，常常处于无可奈何的状态，带有混日子的苗头，工作满意度和组织承诺感都处于中等水平，如果激励不到位，人员流动率就会很高，特别是会损失一批教学、科研、管理骨干。

二、对民办高校教师的激励对策

通过上述剖析和分析，要做好教师的激励工作，我们可以得到如下几点启发。

1.尽管管理的形式纷繁复杂，但其本质都是人的问题，人在制度、机制、计算机、工具、机器、设备等背后起着根本性的作用。人的积极性高低决定着产出绩效的高低。所以，我们必须要尊重人、理解人、满足人的合理需求，让每一个人都感到有尊严，使人人都开心快乐的工作，这是管理工作最重要的职责，也是管理的至高境界。

2.要关注员工的基本生存要求，要认识到这种需要的最基础性价值。基本生存的需求，是一切人最底层的需要，是必须满足的，其他一切都是建立在这个基础之上。对此，我们必须要给以充分的关注，否则，其他一切管理激励都将失效。

3.要格外关注人的内在型需求。人的内在型需要是最根本、最重要的激励因素，我们应该会熟练运用。想要调动人的积极性，当然靠的是激励，社会上流行的激励做法，就是用钱来激励，这是最简单最容易的，其实也是管理比较贫乏的无奈。好处是简单容易，但同时也问题多多：一是花费大量成本;二是稍不留神就造成不公平反而会引起很多意见;三是激励持续的时间不很持久。所以，要学会多种激励手段、多种激励因素综合运用。根据前边的介绍知道，内在型激励有着无可比拟的优势，激励时要首选他们，而且要养成这样的工作习惯，这会使激励效果大大提升。不论是过程型还是结果型的内在型激励，他们的特点决定了其具有不一般的好处，不花钱、大家不攀比、激励时间久、激励物无限并且工作过程中激励物不消耗。当然我们也不是唯一的只运用这一种手段，还是要学会综合运用多种激励因素。还要知道激励是很有针对行的，一种激励方案只对一个人好用，在所有的激励物中应首选内在型激励等等。

4.人岗匹配即是管理学的一个基本要求，也具有内在型需求满足的作用，对此应有个清醒的认识。所谓人岗匹配就是人和他所从事的工作岗位要契合匹配，匹配主要包括三方面。一是能力匹配。就是个人的知识、技能、能力等和岗位的需要相一致相适合，大才小用和小才大用都不行，能力特点和需求特点不相符也不行。二是个性匹配。主要是性格、气质、意识、心态等和岗位的特点和需要相符合、相一致。三是个性倾向性匹配。主要是需要、动机、兴趣爱好、理想、信念、追求、价值观等和岗位的特点及要求相一致。把人安排到了这样的岗位上工作，自己会愿意干，也有能力干好，这岂不是双赢多赢么。因此，我们可以建立这样的一些机制，就是由组织和个人协商调整工作岗位的机制，也可以把它做为一种奖励，允许绩效出色者随意选择可能的岗位。

5.激励中要注意管理的二重性特点，即管理的科学性和艺术性。管理的对象非常丰富，有人有物，有活的有死的，物是一种客观存在，有其内在的规律性，因此就有其科学性一面。但人则不一样，人是社会的人，明显的体现着社会性一面，所以管理工作也就有社会性，工作中必须要兼顾二者的特点。有规律的物是死的，是好管理的，可以很好地规划、安排和控制，有成熟的方法、手段、工具可用。但是，对人则是另一番景象，以前好用的办法今天不好使了，对别人好使的手段对自己不好用了，这就是管人的困难之处。所以，管人不仅要有科学性的一面，更要有艺术性的一面，要针对具体的人和事有分寸拿捏和把控技巧等要求，要求干部必须有很强的管理艺术性;有时其艺术性是做好人的工作更根本性的要求，仅靠死记硬背几个理论和几个公式是丝毫不起作用的。从这个意义上来说，高校培养一个学科带头人是很困难的，是宝贵的稀缺资源;但培养一个成熟的管理干部同样是非常困难的，也是非常稀缺的宝贵资源;但培养一个学科、管理双能的人才是最稀缺的宝贵资源。我们应该充分认识到其价值，不仅要留住他们，更要好好地激励他们、调动他们的积极性，让他们尽情地发挥作用，否则是人才最大的浪费。

6.激励最关键的一点是领导要做好工作。首先要把握住领导的实质，在积累个人影响力上下功夫。领导是通过有效（非强制性）影响他人，带领下属一起实现共同目标的过程。领导的实质是影响力（个人魅力），是影响下属自愿追随的能力，这和任命无关、和职位無关，任命只能是形式上的名分，并不能自动带来魅力，如果不能影响他人，可以说本质上就不是领导。个人影响力越大，领导力越强，领导的有效性越好。所以，每位领导都要清楚领导的实质是什么，在积累自身影响力上多下工夫。影响力首先来源于职权和权威（职权来源于任命，权威来源于你的个人素质），其次来源于个人因素，如知识、能力、人格、感情、关系等等。有职权不一定有权威（职权会影响到员工的某些利益，但本质上那不是影响力，那是他对你的惧怕，是被迫的一种无奈服从），有了权威才会有个人影响力。个人因素产生的影响力和职务无关，和你的能力素质人品有关，和你对大家的关心帮助和给予的情感有关。因此，领导者要成为让人佩服的人、让人信服的人、让人感谢的人、让人尊敬的人，这是领导的实质，是做好领导的必备条件。简单地说，领导应该有三个基本功：能力、关怀和担当。有能力让人佩服、有关怀让人感动、有担当让人敬重。这些都是提高领导力的基本因素，也是提高下属追随力的不二法门。

各个层次的领导都有激励员工的责任，当干部首先要学会激励，尽管你是最基层的小领导。在具体操作中，干部们应始终铭记，我既要完成具体工作，还要吸引每位员工追随，要学会通过各种方式去激励员工，带领大家一起去完成工作目标。激励是各个层次、各个岗位干部共有的职责、共有的追求，完成具体工作和激励人，是我们每位干部应该同时完成的管理任务。

据此，做好民办高校教师的激励工作，必须做好以下工作。第一，提高报酬福利待遇和设定合适的工作量标准，报酬福利待遇和工作量标准应该在当地同类高校中处在好于平均水平的地位。第二，树立以教师为中心的理念，为每个教师做好职业生涯规划，让人人都感到工作有奔头、有前途。第三，设立组织和教师协商双选工作岗位机制;同时作为一种奖励，对工作业绩突出者给予自由选择可能岗位的机会。第四，尊重每一个教师，对他们投入更多的感情、关怀、友爱、信任和帮助，把他们都纳入到和谐团结的大家庭之中。第五，采取有利的措施和制度，给他们以更多的学习、提高、培训、成长、发展的机会和安排，让他们时时处于进步之中。第六，做好民主管理工作，建立经常性的听取意见机制，真正听取和采纳教师们好的建议并给予表彰鼓励，让他们感受到主人翁般的存在，不断提高他们的归属感、认同感、满意感和组织承诺感。