7对矿井一线人力支撑起17对矿井生产——山东能源枣矿集团优化劳动组织做强可持续发展人力资源侧记

文/ 王 娟

山东能源枣矿集团瞄准高质量可持续发展，做深做新做活劳动组织优化文章，让职工的潜能、价值得到充分释放和展现

随着智能化建设的加速推进，煤矿井下技术工人短缺、年龄结构老化等结构性缺员问题日益凸显。

“安全是最大的民生，人才是最宝贵的资源。我们在提升装备水平、优化生产系统的同时，充分挖掘内部潜能，变革人力资源管理，强力推进劳动组织优化、提升队伍技能，做强可持续发展的人力支撑。” 山东能源枣矿集团党委书记、董事长杨尊献说。

作为全国煤矿智能化开采的先行者，枣矿集团立足安全、高效、可持续发展，在优化劳动组织、破解结构性缺员难题上下功夫，目前已实现了由原来7对矿井的一线人力资源支撑本部和外部17对矿井的生产需求，且仍在源源不断地向外输出。

打造良性循环圈，破解结构性缺员难题

地面及辅助单位的青工主动申请到井下一线工作，技能过硬的员工积极投身外部开发，护卫队员也自告奋勇换上工装到机械制造厂踏踏实实地学起了技术……枣矿集团的这些“跳槽”现象，就是劳动组织优化带来的可喜变化。

面对矿井自然减员和外部开发人员输出的增加，枣矿集团通盘谋略，出台激励政策、开辟绿色通道，鼓励地面及辅助单位年富力强的职工走向一线，有针对性地调整年龄较大的采掘一线人员岗位，将合适的人放在合适的地方，下活人力资源一盘棋。通过合理置换、共用共享，最大限度发挥人力资源管理效能，实现了人员的良性流动。

结构性缺员，缺的是高素质技能人才。解决问题的关键就是强素质、提技能。

“由技术大拿张政委带出来的三个大学生青工，扛起了高技能传承辐射的重担。我们打算让他们3人再带出更多的高技能人才，形成人才培养的良性循环。”高庄煤业公司采煤副总工程师侯晓松说。

为解决技术承接断层的问题，高庄煤业公司通过众创联盟等平台，组织各专业技术大拿，对有一定理论基础、善于钻研的年轻人进行集中传帮带，加快打造高技能人才队伍，让矿井涌现出更多的“张政委”。

枣矿集团建立“5331”培训管理体系，打通智能装备工程师职业培养、“三层七级”技能人才评聘通道，在矿区培育遴选10个以上具有辐射引领作用的专业化实训基地，并汇聚知名院士、行业专家成立智能研究院开展技术攻关、智能人才团队培养，加快打造技术型、复合型、实战型人才队伍。

枣矿集团还组建集团层面工程安撤等6大专业化队伍、矿井层面物料运输等40余个服务型队伍，专业化队伍市场化运作，着力破解部分矿井结构性缺员短板。

“科学的用工和灵活的培训模式，加快了技术传承，保证了采掘一线人力资源和技术的接续。我们依托这种模式，致力打造一个人员合理配置、队伍精干高效、技能不断提升、适应智能化开采的良性循环圈。”枣矿集团党委副书记、董事、总经理张延伟说。

推行AB 班模式，为走出去打造预备队

“打造总部经济隆起带，建设外部开发新基地”是枣矿集团站在可持续发展高度的战略考量。

如何适应新形势和企业发展的需求？

枣矿集团对采掘专业实行AB班配置、轮岗轮训，就是为了“有战有备、战备充足”，始终保持精干高效的采掘力量，在满足本部矿井智能开采的同时，积蓄走出去、可持续的有生力量。

田陈煤矿按照枣矿集团部署，提前布局AB班人员和模式，成建制培养AB班实战型人才。他们在采掘专业大力开展一岗多能、操检合一培训，在通防、机电、洗选、电厂辅助单位推行一人多岗、区域性全能培训，并成立专家组对每名职工逐个验收，着力打造精干高效实战型职工队伍。

目前，枣矿集团本部矿井都在结合自身实际，大力推行AB班管理模式，遵循“轮番作战、养精蓄锐” 的原则实行AB班轮班轮训，加快培养“一岗多能”职工，让A班、B班都可以独当一面。同时采取薪酬分配激励、动态考核、末位淘汰的办法，始终保持A、B班精干高效的实战能力。

此外，枣矿集团AB班管理模式正逐渐从采掘一线拓展到洗煤、辅助、维修、后勤等专业。他们组建专业化队伍，采取外出托管矿井、外出承包、跨矿承揽工程、内部跨专业承揽业务的方式，“走出去”创业创效，矿井的管理、技术、人才优势正转化为效益优势。

把采掘人员降下去，把安全、效益、幸福指数提上来

“我们下定决心、克服困难、坚定不移推行‘采掘5788定员标准+取消夜班生产+周末集休+单班入井限员100（200）人’的新型劳动组织模式，初衷就是为了减少现场作业人员和时间，保证安全，提升职工幸福指数，推进企业安全高效可持续发展。”杨尊献说。

为保障新型劳动组织模式真正落地，高庄煤业公司借鉴部队专业化兵种设置模式，在矿区率先推行采煤生产专业化队伍建设，对标“5788”劳动定员标准，集结两个采煤区队的精干力量成立综采工区，实现了由“各自为战”到“特种兵作战”的转变。同时，配套智能化装备维保、物料运输配送、智能洗选等专业化运行体系，优化了劳动组织，精干了一线力量，促进了各项工作的深度协同、高效推进。蒋庄煤矿大力实施掘进专业劳动组织优化调整，8人专业化班组创出岩巷单班月进104.7米新纪录，取得了减员提效“双突破”。

“我们参照‘高铁售票’模式严控入井人员，想下井得有票，每天多少人入井都是提前核算好的，有时候真是一票难求。”枣矿集团人力资源部部长孙伟说。这就促使各矿井提前按照井下限员和“5788”定员标准，根据各专业的工作量优化配置入井人员。优化下来的人员可以轮流学习技术、休假，还能承揽其他工作任务创收，一举多得。

新型劳动组织模式的实施是一个系统工程，其基础在于装备升级和生产系统的持续优化，它的全面落地需要强化系统设计、专业协同和配套措施优化。枣矿集团着力推进“一提双优”向智能化、系统化、多元化、内涵式延伸发展，保证了23个采煤工作面常态化智能开采，打造了覆盖井上下、衔接全煤流的智能工艺管理系统，让人力资源和生产效能真正释放出来。

让专业的人干专业的事，不仅减少了现场作业人员、提高了生产效率，而且降低了生产成本和劳动强度，提高了职工安全系数和幸福指数。目前，枣矿集团专业化队伍建设加速裂变，实现了一矿到多矿、掘进到采煤、采掘到辅助的延伸。

“当前煤矿智能化发展的新趋势及山东能源集团联合重组的新形势，对枣矿集团劳动组织优化提出了更高要求。我们将进一步解放思想，瞄准高质量可持续发展，做深做新做活劳动组织优化文章，让职工的潜能、价值得到充分释放和展现。”杨尊献说。