论全面预算管理体系在公立医院中的应用

罗亚彬

摘要：将全面预算管理体系与我院实际情况相结合，建立起一套以业务量为起点，由一级医院总预算，二级归口职能科室预算，三级预算科室组成全面预算管理组织架构，为了促进公立医院各科室协调发展，保证全面预算管理落实，对于加强医院收支管理，优化业务流程，提高医院运营管理，具有现实的指导意义。

关键词：全面预算管理;全面预算管理体系

一、背景描述

（一）公立医院的全面预算管理的必要性

随着我国经济与医疗体制的深化改革，公立医院内部控制制度也在不断改善中，在激励的市场竞争环境下，如何做好全面预算管理，降低医院运营成本尤为关键。《公立医院全面预算管理制度实施办法》第四十八本办法自2018年1月1日起在三级公立医院试行，自2020年起在所有公立医院全面执行。

（二）公立医院现状分析和存在的主要问题

目前多数公立医院全面预算管理还停留在表面，在预算编制信息不对称，支出预算较粗放，预算执行过程中缺乏控制，导致预算目标不能落实，预算无考核，调整随意性强等情况。

（三）选择全面预算控制体系主要原因

预算管理体系的设计明确“权、责、利”并讲究效率，应具备科学性、系统性，最终完成医院总体目标。因此，需要从成本和效益出发，考虑如何设计公立医院全面预算管理的组织体系。

二、总体设计

（一）全面预算管理体系的应用目标

以医院战略目标为前提，运用学科的全面预算管理体系，通过“全方位、全流程、全员”的预算管理流程，最终完成医院总预算目标。

（二）全面预算管理体系的应用总体思路

以医院战略目标为中心，医院业务量增长实现为起点，医院支出控制為全面预算的重点，保障医疗服务为基础，医院的现金流为全面预算的核心，预算执行与绩效考核保证年度全面预算顺利有效。

（三）全面预算管理体系的应用内容

1.全面预算管理概述

全面预算管理是指医院为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

2.科学的全面预算管理体系构成

全面预算管理制体系主要由全面预算组织体系，全面预算目标指标体系，全面预算编制体系，全面预算报告体系，全面预算监控体系，全面预算考评体系组成。

全面预算组织体系：由预算管委会下设预算管理办公室，归口职能科室，预算科室组成。具体操作，由院长牵头，总会计师和分管院长组成，负责全面统筹全院预算管理工作开展和方向把控，财务科负责人牵头，各科室负责人组成。

全面预算目标指标体系：由主要指标、修正指标组成。

主要指标由门（急）诊人次、出院病人数、住院手术例数。修正指标由专家门诊人次、重点病种、三四级手术。科室按分类分别打分，门诊科室、住院病区、手术科室、医技科室。三大指标得分相加后计算平均得分（最终得分）。

主要指标，偏差率=当月标准执行率-当月执行率。标偏差值档次与绩效工资挂钩。当月标准执行率一般按进度资金使用额计算月份支出占比率。

全面预算编制体系：实行预算编制实行“二上二下”的工作流程。具体为：由财务科将医院总预算情况，在预算管理委员会作书面汇报。

全面预算报告体系：归口职能科室定期将预算执行内容、实施进度和完成情况，向预算管委会进行报告。

全面预算监控体系：财务科按月通报资金使用情况，定期召开预算管理例会，通报并分析资金使用情况，内审部门与经济运营管理部门，对预算执行进行监督、考核每月或每季度进行审计监督，并将审计结果书面报告预算委员会。

全面预算考评体系：根据预算管理工作情况需要，及时修订完善监督考核办法，每月定期按照考核办法，对职能科室、预算科室进行绩效考核。最终完成资金有效使用，达到医院总预算目标。

（四）全面预算管理体系的创新

我院引进HRP预算管理系统，通过所有科室在线编制，自动汇总、调整、批复、下达，缩短预算填报，调整，审批流程时间，节约人才成本，提高编制全面预算效率。全院各级管理者都能够实时动态掌控预算执行进度，动态调整经营方向。预算考核指标相关数据有据可查，能够追溯数据源头，利于持续深化和改进预算管理。

三、全面预算管理体在公立医院具体应用

（一）公立医院预算管理组织架构

预算委员会下设预算管理办公室、归口职能部门，预算科室组成。预算委员会是主导机构，提出编制原则方针，承担审议相关事项，执行考核职责。

预算管理办公室是常设机构，负责组织协调，初步审核与方案拟定、综合平衡等职责。

归口部门具体业务的组织、管控与统筹。

（二）应用全面预算管理体系的具体应用

为了加强全面预算意识，我院预算制定与医院中长期发展规划相联系，结合三级公立医院考核目标，进一步完善预算管理组织体系，建立完整科学的预算财务管理制度，归口预算分级编制，设计并实施有效的预算管理流程，加强预算执行过程控制，并将预算执行进度、后期绩效评价上报纳入业绩考评，确保全面预算落实到位。

1.建立一级医院总预算

医院总预算以上年医院总收入（除财政项目收入外），较上年增长X%;医院总预算支出（除财政项目支出外）较上年度下降X%;其中包括门（急）诊人次较上年度增长X%;门（急）诊人均次费用较上年度下降X%;出院人数较上年度增长X%;手术例数较上年度增长至XXX例;百元卫生材料下降X%;药品占比较上年度下降X%，中药饮片比较上年度增长X%等预算指标。具体由财务科编制医院总预算目标。

2.建立二级职能部门预算

二级职能部门由总务科、基建维修办、科教科、信息科、人事科、院办公室、药剂科、设备科、内部审计部门等组成，以责任中心为参与预算编制的业务和职能科室，具体负责预算的执行。如我院：

总务科：负责总汇编制除医疗设备、办公设备信息类固定资产之外的其他固定资产、医院日常运行费的采购预算。

基建维修办：负责汇总编制房屋、日常運行的维修维护预算及迁建、大类改造等预算项目申报。

科教科：制订人才培养计划，申报科研项目，负责全院各科室进修、培训、考评等，编制收入、支出预算费用报销等编制预算表。

信息科：负责汇总全院电脑、打印机和信息系统的使用情况，编制拟购资产及耗材采购、信息系统升级服务费预算。

人事科：根据医院的预算目标和人员储备计划，汇总并制定招聘人员、人员调动、离退休计划，编制人员基本工资、绩效标准、退休职工活动经费等编制预算表。

院办公室：负责医院宣传、运营办公费等编制预算表。

药剂科：负责汇总编制全院药品采购预算表。

设备科：负责汇总全院医疗设备及卫生材料、耗材的使用状况，制订医用耗材及医院专用设备器械采购。

最后由内部审计与经济运营管理部门，对预算执行进行监督、考核并分析。

3.建立三级预算科室预算

三级预算科室包括后勤科室和业务部门。后勤科室编制支出预算。业务部门预算分为业务类预算和收支类预算。业务类预算包括门（急）诊量、出入院人次等;收支类预算包括医疗收支、成本费用等预算。

收支类预算：业务部门（临床各科室和医技各科室）负责汇总上年度本科室收入情况，按医院总目标增长率，预算分解收入大类项目门诊、住院收入。

业务部门负责汇总上年度本科室运营费用，除水、电费、人员支出等无标准费用预算外向归口职能科室申报支出预算。支出预算包括变动费用预算、标准费用预算、无标准费用预算。

变动费用预算包括卫生材料预算（根据业务量预计材料收入结合药品加成率预算可收费卫生材料费，根病人定额预算不记账卫生材料费）;药品费预算包括可收费药品费，不可收费药品费（上年领用药品结合增长率预算不可收费药品费。）

标准费用预算：定额标准、定员标准、定次标准。定额标准如差旅费、电话费、图书资料费等;定员标准如劳保费、培训费等;定次标准：业务招待费等。

无标准费用预算包括公共费用、人员支出。如水、电、燃气、工会经费等。

业务类预算：按医院总目标增长率，门诊科室负责汇总上年度科室病人次，预算门诊病人次。

住院病区负责汇总上年度本科室出院病人次，预算出院病人次。医技各科室负责汇总上年度本科室检查病人次，预算检查病人次。

四、全面预算管理体系在公立医院应用成效

医院管理精细化程度明显提升，优化业务活动的审批环节和管理流程，提高医院总体运营效率，初步实现“全方位、全流程、全员”的预算管理流程。具体为：

管理方式：由手工转化信息化管理;预算模式：由财务为中心转化以归口科室为中心

预算编制：由无参考标准实现有历史数据依据溯源;预算控制：无动态管控实现超额自动预警;预算分析：执行数据获取转化为自动取数高效分析;预算考核：考核数据获取难转化为执行数据溯源查询;预算文化：无预算随意性大控制到有计划再花钱。

五、全面预算管理体系在公立医院总结

我院从开展全面预算管理之后，由财务人员根据历年财务报表的数据进行简单的加减，根据医疗费用总控增长不能超上年X%，相应控制预算支出，编制方法比较单一，编制的项目内容不完整。预算的执行缺乏刚性约束，随意调整预算，导致预算与实际情况“二张皮”的现象。目前医院运营进入良性循环，精细化程度明显提升，优化业务活动的审批环节和管理流程，提高医院总体运营效率，初步实现“全方位、全流程、全员”的预算管理流程。

参考文献：

[1]白妍妮.L医院全面预算管理研究[J].2005，75-76.

（作者单位：成都市双流区中医医院）