浅谈大型企业流程管理体系建设

孙婷婷

摘 要：当前，我国经济正处于剧烈改革转型时期，对于很多大型企业而言，也处于由高速向高质量发展的转变过程中，这个阶段不仅需要企业提升核心技术，提高生产服务效率，同时要求企业必须建立更加科学高效的精细化管理体系。流程管理作为现代企业管理的重要组成，其有效性和适用性直接影响了企业的管理效率。因此，大型企业必须加强流程管理体系建设，建立适用于全球一体化市场经济背景下的管理体系，进而全面提升企业的核心竞争力。对于这种现实需求，本文首先阐明大型企业流程管理体系建设的重要价值和作用，总结并分析了流程管理体系建设中常见的问题和原因，最后有针对性地提出了优化提升大型企业流程管理体系的策略建议，希望为企业管理者提供一些参考借鉴。

关键词：大型企业  流程管理  体系建设  建议措施

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）08（b）--02

随着经济全球一体化和网络信息技术的高速发展，信息知识经济时代已经全面来临，企业的外部竞争压力不断增加，市场形势瞬息万变，企业内部用工成本也明显提升，传统的粗放型管理已经无法适应崭新的市场竞争形势，企业之间的竞争不再局限于产品和服务的竞争，而是逐渐演化为各个企业之间管理水平高低的竞争。流程管理随着改革开放从西方引入我国，尽管经历了多年的发展，但很多大企业并没有形成健全的流程管理体系，流程管理思想依然有很大的滞后性，企业组织与权力结构依然沿用传统的金字塔模型，导致管理流程冗长，部门间协调困难，流程管理效率低下。因此，大型企业必须深入研究企业生产经营特点，转变流程管理思路，并利用现代化信息技术优化提升流程管理体系，促进企业管理水平的提升。

1 大型企业流程管理体系研究的重要意义

企业流程管理体系是企业开展管理工作的重要依托，科学完善的流程体系是保证企业稳定有序推进各项生产经营工作的根本性保障，高效的流程管理体系可以让企业内各个业务部门责权更加明确，工作目标更加清晰，提高企业各部门间协作效率，保证企业整体目标得以实现。但流程管理体系建设并不是一劳永逸的，需要根据市场变化和企业发展目标进行不断地优化和完善。在国内，很多大型企业对流程管理认识存在一定的局限性，依然沿用传统的上令下达管理模式，平行部门协同意识不强，导致管理效率下降，成本居高不下。还有些企业已经认识到流程管理的重要性，但如何与企业自身特点有效融合仍没有找到好的解决方案，只能请一些第三方咨询机构协助建立流程管理体系，但第三方机构往往对企业内部运行特点不能全面把握，给出的体系建设和优化方案与实际偏差较大，适用性不强，在推行过程中难以获得企业各个部门和广大员工的支持，运行阻力很强，使流程管理体系流于形式，造成资源的浪费。面对种种问题，深入研究大型企业流程管理现实需求和常见问题，科学有效的推进企业流程管理建设，促使企业形成流程管理体系建设长效机制是很多大型企业需要共同面临的重要课题，是全面提高企业管理水平的关键所在。

2 大型企业的流程管理体系存在的常见问题分析

2.1 流程管理专业化程度不高

很多企業流程管理体系建设并未设立专业部门，多采用兼职管理的模式运行，一般由企业信息化中心、发展规划部门、科技管理部门兼任流程管理工作，这种运行模式容易导致流程管理责任界定不明确，专业性不强，规范性也难以有效保障。

2.2 部门间沟通不畅，流程复杂，效率低

在很多大型公司中都存在部门协调沟通渠道不畅，协同开展业务流程繁琐，运行管理效率低下的“大公司病”。形成这种现象主要有两方面原因：一是大企业组织机构层级较多，很多部门都是平行关系，只对上级单位负责的企业文化使企业内部跨部门的协同合作难以开展。二是部门机构工作内容存在重叠，导致责权不清，内耗较为严重，无法支撑企业顺畅的进行生产经营管理。特别在重大事项的决策环节，效率非常低下，在激烈变化的市场形势下反应迟缓，造成竞争力下降。因此，企业跨部门间的流程管理和协同工作已成为制约企业高质量发展的主要问题。企业必须结合自身特点加强企业管理改革力度，利用高效的流程管理来整合企业内部资源，形成协同一致、责权分明的流程管理体系，着力提升管理效率，注重管理工作的实效性，使企业能在快速变化的市场环境下有更快地响应速度，在同行业竞争中获得优势。

2.3 流程整体协调管控能力不强

有些大型企业在建立流程管理建设之初引进了当时较为先进的体系，但随着市场环境和企业经营情况的不断发展变化，以往的流程管理已难以适应更加复杂的现实需求，特别是在业务变化过程中，流程管理整体协调性管控能力不强，容易出现管控面狭窄，未能形成覆盖企业整体运用管理的流程体系，还出现了不同流程间运行结果出现冲突的现象。比如某企业针对某一客户发布外部电文和外部公文时，两者的目的基本相同，但由于管理级别不同，管理部门不同，导致两种文件在发布时流程管理具有较大差别，在进行外部公文发布时，需要企业办公室部门进行手动等级并发布，而发布外部电文时是采用企业OA分发交办，两份文件的内容也存在较大差异，很容易造成执行者的歧义和困惑。

3 优化提升大型公司流程管理体系的建议

3.1 领导者应积极转变管理理念

流程管理体系的建立从根本上来说是企业管理思路和管理理念的改变，如果仅依靠管理技术和流程管理工具是很难取得成功的。我国很多大企业长期以来都是以职能管理体系作为企业的管理基础和核心，企业的组织结构和权力结构也都是基于职能部门设计的，传统的管理目标主要表现为对各个部门的职能管理和考核，长期下来，在企业内部形成了严重的部门壁垒，业务重叠，协作困难，各自为政的问题较为突出，企业内部员工都以部门职责和部门利益为首要目标，客户意识，服务意识较差，很多部门对市场变化和客户需求不敏感，造成企业难以快速变化的市场环境。企业领导作为流程管理体系的推动者，要从根本上转变这种以职能管理为基础的管理思想，建立以客户为中心，以企业总体目标为考核的管理思路，通过建立科学完善的流程管理体系，将各个部门的职能嵌入流程中，并将流程执行过程中各个部门的协作情况和贡献度作为主要的考核评价依据，从而实现企业内部资源的整合，并明确各个职能部门在流程中的责权，形成以流程管理为中心的管理体系，并积极倡导广大员工参与到流程管理工作中，充分发挥基层员工能直接接触市场、接触用户和接触产品的优势，提升企业的市场响应速度和服务水平。

3.2 优化完善信息化流程管理平台

流程管理系统的设计与实现必须依靠完善的信息化平台落地，整合企业所属的各个部门在公共的共享平台上运行流程，利用信息化平台可以使流程管理显性化，使流程管理更加容易监控、更好地评估参与流程的部门和人员工作情况。目前，用于大型企业流程管理的信息化平台系统有很多，如何选择合适企业管理的软件平台系统是一项重要课题，很多国外先进的信息化管理软件承载着先进的管理思想，一些流程管理功能与我国企业实际的工作流程存在不适应的情况，行业管理标准也与国内存在差异，因此直接采用国外信息化平台软件难以取得好的效果，必须根据企业的特点进行流程体系的设计和再造。近年来，国内的信息化平台软件发展非常迅速，移动互联网技术的发展对企业信息化建设起到了巨大的促进作用，企业流程管理信息化逐渐从企业内网过渡到外网，企业应充分利用国内移动互联网企业的技术优势完善流程管理信息化平台，对流程管理的时间和空间进行拓展，比如可以利用企业微信、钉钉等软件整合到信息化平台中，让企业流程管理突破时空的限制，提高管理实效性。

3.3 建立基于流程管理的绩效考核制度

企业要想成功实现流程管理体系变革，就必须建立以过程为中心的评价体系。这是确保流程管理理念能够顺利实施的重要制度手段。流程管理的关键在于强调根据流程结果来对流程参与者的工作进行衡量和绩效，这种将员工的绩效与整个流程的产出联系起来的评价方法，可以有效提高企业员工对流程运行过程的关注度，而不是像以前那样只关注自己的业务和职责，同时也要对整个流程运行体系的运行情况予以关注，从而更好地提高员工的主观能动性和责任感。以流程管理为中心的评价体系的设计应坚持以流程运行结果为考核和激励的基本出发点，树立以顾客为中心的考评理念。在用流程结果衡量工作和绩效的具体操作中，要明确过程各环节的任务和职责，制定过程的输入和输出标准，最后将流程执行的实际结果与规定的业务标准进行比较，从而确定员工的绩效。此外，过程管理的最终目的是提高顾客满意度，而流程管理的评价体系应该鼓励企业员工建立以顾客为中心的理念。对于企业中不接触最终客户的工作人员，要建立企业 “内部客户”概念，反映在流程管理中，“内部客户”即是上下级流程参与者，企业员工应该有意识的为参與流程协作的部门和人员提供更加满意的服务，将市场化的经营服务理念融入企业流程管理中，实现以客户为导向的企业经营理念。

4 结语

综上所述，流程管理体系建设是现代大型企业必不可少的重要工作，是加速企业实现精细化管理，促进企业高质量发展的必由之路。但由于传统的职能管理模式在大型企业中存在的时间较长，企业管理者的管理思维难以快速转变，造成企业的流程管理体系建设依然困难重重，主要表现在流程管理专业性不强，部门协同性较差，流程管理缺乏系统性等问题。针对这些问题，本文建议大型企业管理者应积极转变管理思想，打破本位主义，充分利用先进的信息化技术建立以流程管理为绩效考核依据的全新流程管理体系，进而提升企业的管理效率，降低企业管理成本，在激烈复杂的市场环境中提升竞争力。

参考文献

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