浅议绩效管理系统的改进

狄浩

【摘  要】绩效管理是管理会计的重要组成部分，大多数研究学者仅从静态的绩效指标角度研究，研究过于简单。论文以Otley关于绩效管理的框架为基础，结合Simons的层级控制框架，认为绩效管理应结合企业的愿景和使命，并且是一个动态变化的管理过程。论文的研究为绩效管理系统的设计和实施提供了新思路。

【Abstract】Performance management is an important part of management accounting. Most research scholars only study from the perspective of static performance indicators， which is too simple. Based on Otley's framework of performance management， and combined with Simons's hierarchical control framework， this paper holds that performance management should be combined with enterprises' vision and mission， and it is a dynamic and changing management process. The research of this paper provides a new idea for the design and implementation of performance management system.

【关键词】绩效管理系统;管理控制系统;平衡积分卡

【Keywords】performance management system; management and control system; balanced scorecard

【中图分类号】F272                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）11-0038-03

1 管理控制系统研究综述

管理控制系统的主要理论经过学者研究不断发展。安东尼（1965）对管理控制进行了概念上的界定，他认为管理控制就是“管理者为实现组织目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程”。同时，他认为管理控制机制运行的基础是组织的科层制度。Ouchi（1979）提出的控制框架包含三种不同形式的控制：行为控制、结果控制和家族群代控制。而Merchant认为管理控制系统的控制重点应该是行为控制。Simons（1995）提出“控制杠杆”控制框架，他认为战略控制是信念控制系统、边界控制系统、交互式控制系统和传统的诊断控制系统的综合平衡作用，企业的创造力和员工的创新精神在当今竞争环境下对企业成功至关重要，企业应在创新和控制之间寻找平衡。管理控制理论研究主要集中在两个方面：管理控制行为因素的研究和管理控制权变因素的研究。

2 绩效管理框架

Otley（1999）提出绩效管理框架的主要问题：①首先企业必须确定企业未来成功的目标，同时确定如何度量完成目标的程度。②确定企业的战略和计划，实现企业的戰略和计划需要什么操作？如何控制这些操作？如何评价这些操作？③为实现企业的成功目标，确定企业不同时期应达到的业绩目标。④对达到业绩目标的管理者和员工如何奖励？没有达到目标的如何惩罚？⑤为保证组织改进和可持续发展，需要什么样的信息？如何交流这些信息？

Otley提出的分析框架有很多优点：第一，通过关注关键领域提出了一个分析管理控制系统的有用框架，这个框架将管理控制系统的实施作为一个整体进行考虑;第二，框架的一般特性使其能够结合其他框架进行融合;第三，应用简单，需要解决的问题清晰而明确，提出的问题对于不同层级的管理者都是有意义的。但Otley的框架也存在一些问题：第一，它没有明确地考虑愿景和使命在管理控制系统中的作用，而愿景和使命可能是组织控制流程中的关键因素;第二，这个框架可以解释为重点在于Simons所说的诊断控制系统;第三，这个框架并没有说明企业如何运用会计和控制信息的方法，而且其否认了正式控制机制的存在;第四，这个框架是从一个静态的视角看待控制系统的，而忽视了控制系统改变和发展的动态性。这个框架中绩效管理系统不同部分之间的内部联系没有明确地体现出来。

3 管理控制框架

Simons在1995年提出了层级控制框架，这个框架包含四个主要方面：核心价值、规避风险、关键绩效变量以及战略的不确定性，每个方面都有特定的系统控制。组织的核心价值由信仰系统控制，这一系统决定了组织的整体文化和价值观;风险规避由边界系统进行控制，这个系统在企业进行创新探索时指出不足的方面;关键绩效变量主要由诊断控制系统控制，它的功能主要是监测、评估和奖励主要关键领域的绩效成绩;战略不确定性主要由交互控制系统控制，它的主要功能是鼓励企业学习，鼓励新想法和新战略的发展。Simons认为企业战略的成功实现要求企业将这四个层级进行有效的组合运用。

Simons的层级控制系统的主要优点是这个框架强调战略问题以及控制系统的实施问题。它为研究控制系统的控制范围以及企业如何运用控制系统提供了一个广阔的视角。它的控制系统的使用方法能够帮助人们更好地理解管理控制系统的设计。该观点的不足方面主要有：该框架主要关注企业高层管理者，这个框架没有普遍的适用性，例如，对于一些子公司而言，信念和边界控制完全在子公司的控制范围之外。

4 改进的绩效管理系统

考虑到目前研究绩效管理系统的局限性，本文提出了改进的绩效管理系统。这个改进的绩效管理系统旨在为以后的研究提供一个更广阔的视角和基础。

结合Otley的绩效管理框架和Simons的管理控制系统理论，本文以问题为导向，认为改进的绩效管理系统框架应包括：使命和愿景、关键成功目标、组织架构、关键业绩指标、业绩指标值的设定、业绩评价系统、奖惩机制、绩效管理系统的持续改进。

①组织的愿景和使命是什么？

企业高层在确定企业的使命、愿景和价值观后，确定企业的战略和计划。使命应表明“企业的根本性质与存在理由”;愿景应表明“企业的长期愿望及未来状况”;价值观应表明“企业在追求成功过程中所推崇的基本信念”。

在现代企业管理控制系统中，绩效评价是管理控制系统实施的重要手段，即通过绩效评价来诊断企业战略目标的实现状况。为了满足股东的期望，组织通常要设定复杂且有竞争性的目标。在管理控制系统中，业绩评价是实现企业战略的重要手段，必须紧紧围绕企业的战略和计划。

②组织未来成功的关键因素是什么？

成功的关键因素是指为了企业的成功而所需要具备的活动、属性和能力等。关键因素是管理者认为重要的地方，作为管理者，要时刻谨记抵制次要因素的诱导。关键因素是对组织愿景和使命更加详细的阐明，而且将其分割成一个个时间段进行描述。例如，为了实现成为全球市场的领导者的愿景，管理者可能会把在国外市场的销售额的增长作为关键因素。关键因素展现了每个不同时间段的主要因素，这些因素能够预示着企业的愿景和使命能否被实现。

③组织结构对绩效管理系统的设计和使用有什么影响？

组织结构是为实现组织目标，组织的全体成员在管理工作中进行分工协作，并在职务范围、責任、权利方面所形成的结构体系。组织结构决定了组织参与者的职责。组织结构的决策对成功关键因素、战略决策有很重要的影响。关键因素的识别要求企业对现有组织结构的适应性进行评估，例如，如果关键因素是能够快速地响应市场需求，那么很可能要求企业具备分权的组织形式或者是部门结构。组织结构和战略之间的联系也很密切，一些研究者认为组织结构需要与战略相匹配，而另一些研究者认为组织结构要优于战略，因为组织结构在管理者制定战略时能够对职权的范围进行限制。

④关键成功因素以及战略和计划组织的关键绩效指标是什么？

绩效评价是指从质量和数量方面评估某种组织（如组织、过程、团队或个人）达到它们使命、目标、目的的行动步骤或达到标准的程度。关键绩效指标主要指财务和非财务指标，可以用来评估不同层级的组织是否实现其目标或者是否能够满足不同利益相关者的期望，关键绩效指标与组织的成功直接相关。

⑤为了实现组织目标，关键绩效指标需要达到何种程度水平？如何设置恰当的绩效指标？

绩效指标包含的要素及目标值是管理控制系统的关键因素，按照Ferreira和Otley（2009）的框架模型，业绩目标值的设定与业绩的成果一样重要。目标值的设定需要考虑预算达成难度，即完成预算目标的难易程度，一般以“跳起来能够碰得着”为适中。有学者研究发现，“适中”水平的目标值能使员工更努力更好地完成目标值。设定量化的任务目标能够产生较一般化目标（不能用数字衡量的任务目标）情况下更好的任务业绩。

⑥组织在评估个人、团体和组织绩效时需要遵循什么流程？绩效评估是主观的、客观的还是混合型的？

业绩评价部分是控制活动的关键点，起着至关重要的控制作用。企业对个人、团队、整个组织的业绩评价，应既包括正式评价，也包括非正式评价，既可能是主观的评价，也可能是客观的评价，或两者兼有。主观业绩评价的优势是能让评价者纠正业绩评价系统中存在的缺陷，但也可能带来评价者的时间成本和可能的认知偏差成本。在客观业绩评价下，评价量化指标事先确定，评价建立在实际结果之上。客观业绩评价一般适用于投入产出关系清晰、业绩可控、业绩评价制度化的企业。

相对绩效指标是指评价考核对象的业绩取决于其业绩的相对值，即取决于该成员的业绩与其他成员业绩的比较，在该评价指标下，一个成员的努力会使其他成员产生压力，促使其他成员迎头赶上，但也有可能影响团队内部成员间的合作氛围，甚至可能引发团队成员之间、团队之间的矛盾。

⑦根据业绩目标的完成情况，对考核对象如何给予奖惩？

奖励是业绩评价的结果，奖励系统必然是业绩评价系统的组成部分。奖励可以是财务的，如奖金、薪酬的提高以及实物奖励等，也可以是非财务的，如上级的赞赏和认可、批评的减少、职务的晋升等。非财务因素的奖励可能包含了领导的态度和行为，可以极大地影响被评价者的行为，进而影响业绩评价系统的作用。

奖励是用来激励员工，使其实现个人目标与实现组织目标一致，财务激励政策并不会必然地转化为业绩成果。不同的环境背景及不同的激励方案，可能产生不同的财务激励与业绩关系。员工拥有完成业绩的必要素质时，财务激励对业绩才会发生作用，才具有客观可能性。另外，如何奖励团队，团队再如何奖励团队成员，这些奖励政策企业都应设计好。因为这种奖励建立在团队成果的基础上，但可能需要二次奖励分割，即以团队为基础、团队成员为对象的激励方案和收益分享计划。

⑧当组织的环境发生改变时业绩评价系统会如何改变？

由于组织所在的环境在变，组织自身在变，特别是在“大智移云物”的环境下，为保持相关性和有用性，业绩评价系统更新的频率越来越高，更新成为一个重要的问题。战略是业绩评价系统的核心，业绩评价必须紧紧围绕企业的战略，企业战略的变化必然会引起整个业绩评价系统的变化。随着业绩系统更新速度的加快，更需要对业绩评价系统分析，以使相关人员能够更加深刻理解业绩评价系统各组成部分之间的联系，实现新战略。

5 结论

绩效管理系统是一种演化的正式、非正式机制，是一种过程，是一个系统，是组织用来表达、评价管理层实现企业未来关键目标的地图。组织通过分析、计划、衡量、控制、奖励等管理活动，助推组织战略实现，促进组织学习和变革。本文提出的改进的业绩评价系统能够成为全面审视业绩评价系统结构、运行和使用的研究工具。

【参考文献】

【1】Simons R.Levers of Control： How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal[M].Boston，Mass：Harvard Business School Press，1995.

【2】Otley D.The contingency theory of management accounting and control： 1980–2014[J].Management Accounting Research，2016，31（2）：45-62.