组织中信息管理与知识管理的影响关系探讨

赵玄通

（英国谢菲尔德大学信息学院，英国南约克郡谢菲尔德S10 2TN）

在文字还没有出现的时候，经验和身体记忆可能就是最早期的隐性知识。文字的出现使知识的形态发生了转变，显性知识和隐性知识的转化也开始了。信息管理的出现进一步改变了知识的运用方法。对组织来说，信息技术极大程度地改变了组织的架构和决策产生的方式。如今的社会，知识管理和信息管理缺一不可。知识管理为组织创新提供了可能性，而信息管理则为知识管理提供了技术上的方法。

组织被认为是自生命产生以来就存在的群体形态，但以人为本的组织是为了集合一群不同特长或专业的人的力量以完成目标。组织的演化过程会出现数据与信息、想法与知识的碰撞，为了尽可能解决这些问题，信息管理和知识管理才应运而生。最早期的信息管理是为了使复杂的实体文件合理化、结构化，方便不同人员都可以再次寻找到同一笔资料。但随着计算机与网络的发展，信息管理也变得更加宽泛与灵活。信息管理着重于它的主要过程，如信息的获取、组织和使用。展开来讲，信息获取的位置、方式、正确与否、合规性，信息的存储、检索、再获取，信息的应用、可能性都属于信息管理的范畴。而知识管理是依附于组织的领域，它的最终目的也是为了更好地为组织提供创新与创造力。Katharine Schopflin和Matt Walsh在《实践知识与信息管理实践》中发表了他们对知识管理的看法：

知识管理理论，虽然它还没有被这样命名（其活动可以在“业务流程再造”和“智力资本”等术语下找到），但是它在20世纪70年代从一系列学术学科中产生，包括哲学、管理理论、信息技术、经济学和社会学，并且主要发生在美国。制造业的衰退和劳动力成本的上升促使理论家考虑组织如何能够以不同的方式工作，其独特地卖点不应该仅仅是以尽可能低的价格生产大量商品的能力。斯坦福大学和麻省理工学院的理论家认为，在历史悠久的工业国家，组织的真正价值实际上在于其智力资本［1］。

如何管理与运用这些知识是知识管理一直以来的目标。本文将从知识分享、决策、编码化和个性化等组织行为层面，分析知识管理和信息管理的相互影响及其问题所在。

一、知识分享中的信息管理和知识管理

自工业3.0以来，企业中的管理者和领导者一直致力于将各个部门的工作效率最大化，却遗忘了部门间的整合与交流也是至关重要的。工业4.0的到来使得各个部门间的交流加强，知识和信息的互通变得快速且便捷，一定程度上改变了制造业的商业模式。即使不是大多数现有的业务模型，工业4.0也会改变许多行业，这是整个社会的难点与挑战，也是一个巨大的机会。即使在非工业领域，一般的企业或组织也需要以工业4.0的理念来管理公司，即知识的整合性分享与再创造。通过信息技术和信息管理，知识分享一定程度上改变了组织的架构，不再是简单的自下而上或自上而下的，更多的横向交流使得公司对于市场的紧急变化有着更敏锐的应对方式。

现代信息管理技术对知识分享的支持是有目共睹的，但是却由于种种原因无法达到预期的效果。Katharine Schopflin和Matt Walsh认为奖励勤奋的员工可能会损害他们分享知识的热情，而且由于组织文化的差异，员工可能会害怕分享他们的知识、对安全性考虑过多或希望避免被认为是怠工。

在施乐公司的案例研究中，他们的领导者为了解决知识分享的动机问题，灌输给员工知识分享的责任意识，并创建了名为“Eureka”的知识分享平台。它将客户工程师作为目标群体，使得每个工程师都能自由地分享自己的经验，也给新人提供了学习新知识的平台，从而扩大了知识拥有者的群体。“Eureka”为众多组织内的员工提供了知识分享的平台，为企业提供了显性知识和隐性知识转化的环境，基本解决了知识分享不便的问题，但也引发了新的问题，如信息技术不足带来的语言翻译问题。国际性的企业往往存在不同国家员工之间交流障碍的问题，虽然在过去这些问题只会发生于管理层次的员工中。如今技术成本愈发低廉，如在线聊天的软件已经完全普及，跨语言的交流也非常常见。不同国家员工间的交流不同于口语交流，专业术语和专业短语都会成为翻译系统的难点。“Eureka”也被期望可以应对快速增长的信息量。平台一旦由于超出可承受的压力范围而崩溃，将会危害到企业内部的平衡。员工突然失去习惯性的分享环境，会造成工作效率的下降，依靠个人的经验来判断客户报告的错误信息容易造成第二次错误，损害客户的利益。知识分享平台的崩溃也会导致信息交流的断层，削弱各部门之间的整体性，甚至会使各部门再次回归信息孤岛的状态。

知识共享在一定程度上解决了组织部门之间的信息孤岛问题，虽然信息技术极大程度地帮助了知识分享，却并没有达到完美的程度。在信息技术愈发重要的时代，信息管理对知识管理固然提供了技术层面上的支持，组织却依然会因为技术上的不足而无法完成组织的预期计划，从而达不到预期的发展效果。小型组织会受限于技术人员以及基础设施的资金不足问题，而大型组织大多受限于技术的瓶颈。

二、决策中的信息管理和知识管理

根据Henry Mintzberg，Duru Raisinghani和 AndréThéorêt的发现，决策通常是基于对资源的承诺做出的决定，首先是对行动的刺激，最后是实现最终的承诺［2］。这是一系列动作，并受动态因素影响。组织的发展永远伴随着决策的产生。在充满挑战和复杂的组织环境中，组织需要从过去的失败中吸取教训并取得成功，而不是一遍又一遍地重新发明“轮子”。由此可见组织的决策往往会伴随着潜在的风险。类似于一种独木桥的概念，每个决策都是孤注一掷的，结果也是充满变数的。所以，决策者所依靠的经验显得至关重要。这就会引发一个问题，如何才能判断决策者得到的经验，即隐性知识是否是准确无误的，或者说是符合组织发展的，这就需要IM的支持。在现代信息技术飞速发展的背景下，大数据、数据挖掘等新兴技术也在各个组织管理层的领导下与各行各业融合，衍生出新的领域。比如对决策成功率进行计算，或者对决策成功后的变化进行预测，也可以进行失败后的情况分析，减少组织的损失，从而做到对环境的快速应对，体现组织对环境的适应能力。

以亚马逊为例，早在十几年前，大数据技术并未崭露头角，技术人员只能依靠现有的一般分析软件进行预测。这些软件无法分析过多的数据量，也无法进行多种复杂的结构化数据整合，甚至无法做出预测。就是依靠这些“原始”的类似统计软件，亚马逊依然取得了巨大的成功。当时这种赔本式的讨好顾客的营销方式取得了成功，却为决策的产生方式提供了新的方法，结合数据与信息的应用，做到了基于大量数据与信息的预测。通过几年的技术性发展和硬件的革命性创新，亚马逊转亏为盈，真正做到了预测，甚至可以根据天气、事件、节日等因素做到各个地区准确到个位数的商品运送决策。同样的案例发生在台湾地区。受限于地区内的数据量，台湾的7-11便利商店更是将大数据的应用进行到了“极致”。它可以根据各种因素预测出每天早晨送往全台湾超过4000家的全品类商品的数量。基于巨大的数据获取量，台湾7-11在无声无息中就实现了连锁型便利店到数据分析的企业转型，甚至可以被称为全台最强的数据分析企业。

决策中也会伴随着无法预测的灾难。1986年1月28日，挑战者号开始执行航天飞机项目的25项任务。升空前一天晚上，美国航天局和航天飞机固体火箭助推器制造商Morton Thiokol（莫顿·蒂奥科尔）的官员参加了一个电话会议，讨论是否推迟航天飞机的发射。气象预报员预测，第二天早上佛罗里达州的气温异常低，这可能会影响发射。在电话会议上，莫顿·蒂奥科尔的工程师罗杰·博伊索利认为航天飞机的O型环在低温下可能表现不好。O形圈连接了航天飞机固体火箭助推器的各个部分，它的功能是防止起飞过程中的热气泄漏。最终，美国航天局负责人没有听取工程师的建议，导致挑战者号升空不久就发生爆炸，导致全部宇航员丧生。美国航天局分析出了挑战者号悲剧发生的技术性原因——一个O形环的破裂［3］。这意味着失事的直接原因被查清，但更深层次的决策和管理原因需要被讨论和研究。从信息管理和知识管理的角度来看，组织内部的信息没有得到有效的传递，知识也没有被有效共享。表面上看，这是由于NASA负责人的决策失误，但更深层原因是因为整个组织的系统性和结构出现了问题。类似于传统的组织，信息无法被有效地传递给管理层和董事会，知识也没有在不同层级、不同部门的员工之间共享。从上层的管理层到一般的员工，大家脑中的错误经验驱动着悲剧的进行。当NASA中的所有人都认为小错误不会引发大问题的时候，这个念头就无法被消灭，而非专业人员也因为知识的过于专业化无法及时发现问题，最终导致悲剧的发生。紧迫的时间限制和常年的“成功”发射经验使决策者无法做出正确判断。

为了更好地支持决策，不仅需要相对正确的隐性知识对决策的帮助，也需要信息管理方法和信息技术对决策的理性和数据化的支持。同时，信息技术也可以帮助决策者获得相对正确的隐性知识即经验。

三、编码化和个性化中的信息管理和知识管理

Morten T.Hansen，Nitin Nohria，和 Thomas Tierney在《你管理知识的策略是什么》一文中定义了知识管理的两种策略。一些企业将信息技术作为知识中心，明确的知识被收集并存储在数据库中，任何员工都可以轻松获得数据库权限并获取其中的知识，这被称为“codification”（编码化）［4］。编码化的好处是每个人都可以获得可循环使用的知识，并且知识以可见的形式存储，这更有利于传播和员工培训。而另一些公司以人为知识中心，知识的传播和共享大多是面对面的，这被称为“personalization”（个性化）。实行这种知识管理策略的组织更容易培养出专家，因为隐性知识无法被简单地复制与传播。当然，这两种策略都存在缺陷。编码化的缺陷在于员工是否愿意将自己的经验、技能转化为可见的、易分享的显性知识。个人化的缺陷在于知识无法在所有员工中普遍地传播，自发分享知识的问题依然存在。

以达能为例，他们摒弃了传统的分享方法，采用以人为本的策略作为开始，最终建立知识库的方法。在高层管理者的带领下，一种非正式的类似于聚会的“Market”被推出。在一开始，出席的员工都是同一专业领域的，如销售或研发部门。他们通过一系列的“游戏”让参与者感受到了这种新的策略带来的切实的好处：更高的工作效率，更有用的信息和经验。后来，由于这种非正式的交流平台越来越被员工认可，于是“Market”被广泛地应用于跨部门、跨国家之间的知识共享。

知识为积累财富提供了可能性。Wu，Z.Y，Ming，X.G，Wang，Y.L和 Wang，L在《产品生命周期知识管理的技术解决方案：框架与案例研究》中认为知识工作者是组织中的资产，如何管理知识是组织和员工的首要任务。同样，Kimiz Dalkir和Jay Liebowitz认为知识越来越被视为一种有价值的商品，它被嵌入到产品（尤其是高科技产品）和高度流动员工的隐性知识中。产品一定程度上代表了企业的文化，定制化和个人化的策略也可以应用在产品的研发上。企业的有关部门可以获取客户对产品的反馈，改善产品，从而提高客户对产品的满意度。信息技术的应用加快了信息管理的周期，作用于最终产品的生产时间也大大缩短。大数据、数据挖掘等技术都对客户的偏好和意见做出预测，从而形成定制化与标准化并存的情况。Elena Macevičiūt and Eric Thivant认为根据不同工作场所的需求和组织决策，AI组件也可以有助于提高连接管理的效率［5］。

以沃达丰为例，它是一家总部位于欧洲，为多个国家提供电信服务的运营商。沃达丰在近些年为了减少劳动力的支出，将其网站主页的大部分客服人员替换为聊天机器人，并命名为“TOBi”。它们一开始只能回答非常简单的问题，然而经过长时间的“营业”和背后复杂的深度算法的改进，以及语言学家的调整，它们已经可以基本替代传统人工客服。这种类似编码化知识传递的过程极大程度地促进了知识管理，组织也能切身体会到信息技术及信息管理为组织效益带来的正面影响。

而达能作为欧洲食品行业的巨头企业，他们也在寻求一种能让供应商、客户和自身共同分享实践的环境。不同于传统的CRM模式，通过这种环境，客户与上游供应商之间的交流成本被极大压缩，使用者对产品的反馈也能迅速被接收。这些交流都是通过非正式的方式，不会被记录，所以许多基于想象的想法被迅速接纳，为日后的创新提供了可能性。

作为知识管理的两种策略，编码化和个人化由于信息管理的加入而产生了灵活的变化，这种变化不仅表现在企业内部的敏捷性上，还表现为产品适应甚至主导了市场快速的变化。

四、结论

在知识分享、领导决策、编码化和个性化等各个组织行为层面，知识管理和信息管理的相互影响是深刻的。在现代信息管理领域的冲击下，知识管理的形态和方式发生了转变。信息管理和信息技术为隐性知识和显性知识的转换提供了方法和环境，知识管理则为信息的再创造提供了可能性。在决策方面，信息管理和知识管理都非常重要，但知识管理中促使决策产生的隐性知识成为了关键因素。基于信息技术，决策者所持有的隐性知识才能够得以更新并变得更正确。作为知识管理的两种策略，编码化和个人化也因为信息管理和知识管理的加入而更加灵活。

信息管理和知识管理的结合为组织带来更强的市场竞争力和创新能力，为组织在多变的市场中提供更坚实的后盾。由于种种原因，组织行为中的信息管理和知识管理之间的相互作用关系有时无法达到预期效果，如：信息技术的支撑有时成为知识管理的瓶颈；管理者无法判断应该根据数据还是基于经验做出决策；编码化和个人化的知识分享各有利弊。因此，需要刨除不符合时代发展的概念，不断开发新的战略，以促进组织行为不断趋向完善。