操盘手笔记：同城零售的三个“必须”

文 |张陈勇

到家零售是电商，是互联网项目，只要是电商，就符合高频吃低频，流量为王的特性。

笔者最近参与某个大型集团的到家零售项目，此项目筹备过程要考虑很多因素，比如如何用好集团资源，如何推进跨体系沟通协调，如何兼顾重要高管的主张建议，还要考虑如果项目最后没有成功，怎么设计和推进项目，才能减少其负面影响。

面对纷繁复杂的局面，此时，更应该保持初心。多问自己，到底怎么做，才能真正做成项目，对于项目成败的关键因素，不能因为任何原因妥协，推进过程有不同道路，但最关键的必须，一定不能改变。

为此，本文总结到家零售成功的三个“必须”，以此提醒自己坚持什么，全力推动什么。

第一个“必须”：必须解决流量问题

对于平台企业，比如阿里、美团、京东来说，做同城零售，自然会分配流量，但是对很多零售企业来说，做同城零售或者到家业务，如果没有规划好流量来源，只是建一个下单商城，必败无疑！但这一点，往往是很多做同城零售（到家业务）的企业所忽略的。

没有足够订单的到家零售一定是失败的，流量是足够订单的必要条件。

目前到家零售最成功的代表是店仓一体化的盒马鲜生，前置仓的叮咚买菜、每日优鲜等。

盒马鲜生的流量主要来自门店客流的转化，到盒马鲜生消费的顾客，基本都会安装盒马鲜生APP，顾客的主动安装，让盒马鲜生有很低的流量成本。

盒马鲜生面临的最大挑战是经营成本高，前置仓面临的最大挑战是流量成本高，京东到家面临的最大挑战是服务体验不稳定。

叮咚买菜、每日优鲜的流量主要来自地推，来自老客带新客，前置仓每开一个新仓，会有地推团队，地毯式推广。通常每个地推人员每天拉新10 ～20 个顾客，拉新一个顾客，要付出30 元的地推人员激励费，新客首单体验10 元钩子商品成本，首单履单成本10 元，新客红包成本30 元，还有组织成本、物料成本、网点成本等。

每拉新一个顾客，平台实际要付出50 ～100 元成本。而新客留存复购率通常只有20%左右，所以每个忠实顾客的实际引流成本达到200 ～500 元。

前置仓虽然筹建成本只需要几十万元，但要让足够客流在此前置仓购物，需要付出几百万元营销费用，而且更关键的是，顾客总会流失，营销费用的投入可能永无止境。

前一个模式最大的挑战，往往是后来者的机会，如果新模式能解决流量问题，就能实现巨大价值。

目前在解决流量问题上，我们已经有了构想设计，这是项目价值的关键点，需要最大限度落地实现，不能因为沟通问题，因为位置角度问题，因为认知问题影响这个关键点落地执行，需要对流量问题进行更多的沟通交流，获得更多支持。比如，通过地推解决第一批流量的问题，通过发限时券解决复购的问题，通过满减券解决客单价的问题，通过拼团券解决裂变的问题。

给流失顾客（一个月未下单）发什么券，给潜在顾客发什么券，给长期客户发什么券，策略都不一样。超市提供的是同样的服务，但每个顾客对超市的价值是不一样的，如何经营好长期顾客，也是核心考虑因素。

每一个运营手法都对应一个类型的流量来源，而不是简单地发促销券或者整消费节日。

流量从来都不是一个单一的问题，而是关系到整个模式的设计。

没有足够订单的到家零售一定是失败的，流量是足够订单的必要条件。

第二个“必须”：必须经营齐全的生鲜商品

到家零售必须经营什么商品，怎样的商品结构才能成功？太多企业做同城零售（到家）卖自己现成的商品，并没有针对线上业务做特定的规划，恐怕很危险。

目前到家零售的代表企业有盒马鲜生、叮咚买菜、每日优鲜、京东到家、永辉生活、多点、大润发优鲜等。

曾经有影响力但已经失败的到家零售有爱鲜蜂、在家点点、快书包、妙生活、闪电购、社区001、社区圈C、邻味网等等。

到家零售尝试过各种实体、各种方式、经营各种品类，但从最终结果看，只有重点经营生鲜商品的到家零售企业，才做出了影响力，才有最后胜出的希望。

到家零售是做最后一公里的生意，每个网点服务的区域范围小，单量靠密度，而非覆盖范围，所以必须有高密度订单。

只有高密度订单才能降低配送成本，分摊流量成本。而高密度订单的基础是高频需求品类，那么生鲜品，无疑是需求频次最高的品类。

到家零售是电商，是互联网项目，只要是电商，就符合高频吃低频，流量为王的特性。经营生鲜，才能有高流量，才能有高使用频率，才能有未来。

经营生鲜商品很有挑战，生鲜商品的采购管理难。到家零售需要把生鲜商品标准化，这也很难。生鲜商品品质很难监控，容易有客诉，损耗也很高。但要做好到家零售，就必须迎难而上，解决这些问题。

盒马鲜生、叮咚买菜等为了经营生鲜商品，曾经也面临这些挑战，现在它们靠规模化、靠体系化经营生鲜。

初创项目，要靠统一的认知意识，聚焦第一个仓点，超额投入，主动迎接挑战，以目的为导向灵活应对，在解决问题的过程中建立系统体系。

第三个“必须”：必须以顾客体验为中心

为什么对于到家零售而言，必须以顾客体验为中心，其实答案就在前面两个“必须”中。

因为主营生鲜商品，而生鲜商品最容易带来顾客体验问题。生鲜商品非标准，难以保持口感外形一致，有保质期和新鲜度问题，履单过程可能损伤商品，是拣货人员帮助顾客拣货，而非顾客自己选货，以上这些都很难从根本上解决。

盒马鲜生为了解决生鲜商品体验问题，执行线上商品后进先出拣货原则（部分品类），强力推出日日鲜系列商品（只售卖一天）。盒马鲜生门店会有专门团队每天逐个检查生鲜商品品质，并且对生鲜商品设置货架期，生鲜商品到货架期就会打折或报损，哪怕品质外形没有任何问题。

叮咚买菜对生鲜商品品质也是极度重视，笔者曾经参观过叮咚买菜的仓库，看到仓库挂有横幅，内容是“绝对不把品质有问题的任何一个商品送给顾客”，笔者对此记忆深刻，念念不忘。

以顾客体验为中心，还因为流量成本实在太高，前文已经说过，前置仓每发展一个忠实顾客的成本，大概需要200 ～500 元，因为体验问题流失顾客，就是亏损。必须把以顾客体验为中心，灌输到每个团队成员心中，落地到商品体系，落地到系统流程，落地到售后系统，落地到所有环节中。

笔者认为，做到家项目，团队中必须有体验专岗，有专人跟进和汇总分析体验问题，需要建立全员体验官体系，驱动每个成员发现体验问题，解决体验问题。顾客体验是执行过程第一优先，在发现和解决问题中建立顾客体验系统体系。

要做好到家零售，以上三个“必须”缺一不可，少了任何一个，项目都必然失败。面对纷繁复杂的局面，要以三个“必须”为中心，坚持原则，反复陈述，影响更多人，用坚韧之力成就目标和价值。