基层税务系统绩效管理问题与对策

2020-12-17刘宁青海民族大学政治与公共管理学院

营销界 2020年25期

刘宁（青海民族大学政治与公共管理学院）

绩效管理成为行业行政管理重要举措，基层税务机关作为国家重点部门，实施绩效管理尤为重要。基层税务机关主要对税收进行管理，同时为纳税人做好服务，但在基层税收阶段，如何客观、公正、准确评判基层税务干部工作质量，充分发挥基层干部工作积极性，为税务部门首要考量问题，为将上述问题有效解决，构建完善绩效管理制度刻不容缓，全面提升基层干部工作积极性，使税收工作质量及效率大幅度提升。

■基层税务系统实施绩效管理的积极作用

基层税务系统实施绩效管理后，在管理观念上，将考核与应用实现并重；在管理内容层面，将传统单一考核内容有效扩展，涵盖计划、考评、实施及应用等多方面考核；在管理制度层面，将传统自考自评管理模式转变为，绩效评委会组织各部门自考自评同时实施上级考评。具体而言，首先将责任制度予以明确，通过将相应责任明确至具体岗位及个人，有效解决基层税务分工不清出现问题难以深究至人。因绩效信息系统留有记录，所以在系统指标被扣分后，均有章可循。其次，提升基层税务系统组织绩效。构建以绩效为核心信息系统，实现考评目标。绩效考评涉及众多方面，以百分制实施，各个基层干部每天可登录系统进行查看，将到期工单进行查看，并进行分析发现存在问题，制定针对性解决方案。日常各项指标各部门及单位监督力度大，所以扣分几率较小，若想获取理想成绩，需努力进行加分。最后，绩效管理考评将纳税人予以介入，将纳税人满意度作为考评参考依据，提升基层税务体统整体形象，使在传统以上之下考评模式上予以创新，增加纳税人意见，提升基层干部服务意识[1]。

■基层税务绩效管理存在的问题

（一）基层人员认识存在片面性

因实施绩效管理模式，基层税务公务员处于被考核对象，所以以上之下整体推行难以获取支持。因基层公务员对绩效管理认识缺乏，观念较为落后，主要表现在参与绩效管理工作积极性不高，对绩效实施重视程度有待提升，以不良心态应对，短时间内难以适应绩效管理要求。同时因对绩效管理没有系统培训，所以通常为边工作边学习，使其具体指标难以明确，绩效管理难以落实。此外，部分干部对绩效考评系统使用过于重视，而对绩效优劣成因没有予以重视，使考评成为工作核心，而使全面、系统计划、考评、反馈、落实流于表面形式。

（二）缺乏完善的管理机制

管理机制主要将管理系统结构、联系、功能及应用集于一身。管理机制立足于客观规律层面，在组织结构基础上，构建各个子机制，为客观管理提供参考依据。当前，税务管理部门实施的绩效管理制度，存在明显“碎片化”现象，未能将组织结构、目标、资源等充分整合利用，主要表现为：第一，人员结构设置不合理，基层税务干部老龄化较严重，难以按照理论实现绩效考核。第二，部门协调不顺利。通常下发工单由主办及协办部门协调工作，但实际进程中主要由主办部门承担，而协办部门未有参与。

（三）绩效管理缺乏协调性

绩效管理由计划、考核、实施、反馈及结果组成，具有全面性及系统性特点。在基层税务应用中，过度将绩效考评予以重视，对绩效管理有所忽视，实施反馈进程中，上级机关存在隐瞒现象，所以应将考核对象及考评人角色进行更换。绩效管理具有良好的协调性，不仅可提升管理水平，而且能将管理中各项阻力有效降低。当前基层税务考评中，对税务人员考核结果仅止步于单一层面，如部分反映考核等级、部分体现领导评语，没有对考量被考核对象反映。

（四）指标设置不合理

国家税务局设计的绩效管理体系，主要为以上之下模式，致使税务机关在规划绩效管理指标时，出于时间及效率层面考量，根据由上而下制定指标体系，其他群体参与度较低。而由上级为下级制定相应标准，难以实现对绩效指标共同探讨、集思广益，使指标设

置与工作实际开展存在偏差，降低绩效评估科学性及合理性。

（五）人员缺乏和谐性

首先，在人员层面而言，税务人员存在不同程度抵触心理。绩效管理作为国家税务局系统性工程，其实施方针予以明确，能否将其全面贯彻于税务全过程，对各级税务干部而言，不仅考量心理能力，而且检测执行能力。但当前基层部门干部不想成为被考核对象，所以内心存在排斥，加之税务系统绩效管理模式将主要压力指向基层税务机关，极大程度加大基层税务干部压力。其次，考核指标实现精细化管理，使全过程全面覆盖考核，对存在弹性指标没有进行合理设计，存在指令及要求较多，忽略工作人员态度及表现评价。最后，对基层税务干部自身意见有所忽略，以扣分排名形式较多，而且在扣分时，没有及时帮助干部进行寻找问题，形成人人自危局面，使干部对绩效管理存在排斥心理。

（六）绩效结果缺乏可行性

因公务员管理体系和薪酬构架等局限，税务干部薪酬、津贴等为固定，难以将绩效结果客观、公正体现在薪酬分配中，只能将其作为等级评定或评优评先参考依据。同时，在实际应用中，绩效考核没有充分体现在基层干部晋升、提报、工资晋升等方面，致使绩效考核主要领导及年龄干部有促进作用，对其他干部提升效果不明显。

■加强基层税务系统绩效管理应对措施

（一）加大宣传力度，提升人员认识

若想使基层干部对绩效管理有正确认识，并深刻理解实施重要性，需对基层干部加强培训及宣传，使基层干部切实感受绩效管理积极作用。譬如，开展绩效管理培训会、组织绩效管理讲座等帮助基层干部转变自身观念，在思想层面达成高度统一，将抵触情绪转化为积极参与，树立正确态度及观念，全面支持税务系统绩效管理工作开展。

（二）构建完善的考评管理机制

根据基层干部主要特点，结合绩效考核核心内容，建立完善的考评管理机制，主要可从三方面考量：其一，将考核数量及质量统一，采取双向考评模式，不仅对工作人员工作数量进行考评，而且需涉及工作质量评价，若只保证其中一项，则按照相关制度扣分。其二，将考核力度需加以考量，对部分量化及不能量化隐性指标需全方位考量，避免出现成果多扣分多现象。其三，建立计算机考评系统。根据各干部岗位实际情况，建立完善的工作日志和工作底稿，要求干部将每天工作内容写于日志中，其中包括工作数量、资料等，相关人员按照数量及要求进行整合，自动生成考核结果，以此避免考核口径不统一现象，同时也节省人力及时间，实现计算机考评模式灵活性[2]。

（三）确保各环节协调统一

将绩效管理各环节予以明确，保证其具有高效协调统一性。在绩效考评推行中，遵循公平、客观原则，加强考评及被考评部门间沟通协调，尽可能施行上级考核下级政策，可深层熟悉掌握税务系统情况，避免绩效反馈流于表面，难以反馈真实基层状况。同时构建全过程绩效沟通制度，使在绩效计划实施阶段，管理人员将干部出现的问题予以指出并辅导及改正，了解干部工作中所遇困难给予针对性帮助，确保绩效管理各环节实现协调统一性，为检测绩效目标实施状况予以评估。

（四）优化指标设置

在进行指标设置中，具将其操作性及科学性予以考量，坚持定量与定性相融合，以定量为主、定性为辅原则。其中定量指标包括，计算机自动生成和人工考核打分；定性指标由各层面综合评定进行打分，如采用360 度绩效考核评估模式，使管理者能全面掌握干部绩效信息，包含干部领导、同事、下属等评价，使定性评估更加客观，促进绩效管理良好发展。

（五）积极营造绩效文化氛围

绩效文化为绩效管理重要基础，一个组织能否使成员获得高度认同感尤为重要，与绩效管理实施成功与否息息相关。一方面，需将税务文化观念予以明确，需明确三个理念,即服务理念、责任理念、差别理念。服务理念为纳税人做好服务为税务机关获得绩效基础，责任意识为税务部门实现绩效主要意念，差别观念实现差异化管理，将奖惩机制予以实现，使优秀人员得以展现。另一方面，营造良好的绩效文化氛围。加大宣传力度，使税务部门能充分认识绩效管理优势，将自身抵触情绪予以消除。同时，树立绩效优秀先进人员，形成乐于助人、积极向上、相互支持、努力奋进等良好氛围，使基层干部全面支持绩效管理实施。此外，绩效文化需建立以人文本理念，激发基层干部工作积极性[3]。

（六）深层扩展绩效结果运用体系

实施绩效管理，其目的不仅仅为“考核”奖励及惩罚，而是调动干部工作积极性，提升工作质量及效率。所以允许干部在工作中出现错误，管理者需对其成因予以分析，制定针对性改善措施，为日后工作奠定基础。同时在运用绩效结果方面，应注意如下几点：第一，将考评结果作为薪酬调整依据，在法律规定范围内，尽可能多设置奖励机制，使绩效优秀人员获取具体利益，与干部晋升选拔挂钩，培养工作积极、有潜力的干部。第二，将考评结果与干部教育培训挂钩。根据考评结果，将干部存在的不足予以分析，制定针对性培训计划方案，提升干部综合素养。第三，将考评结果作为晋升依据，实现人员配置优化目标，使各个干部能各尽其才。