以价值重构推动传统零售企业转型研究

摘要：本文以传统零售企业转型的迫切性作为切入点，对传统零售企业面临的困境以及转型的必要性进行了深入分析，提出传统零售企业转型的动因——价值重构，从三个层面提出价值重构如何推动其转型发展，并从理论到实践两个层面展望传统零售企业的转型方向——成为价值型企业。

关键词：价值重构;价值型企业;转型;柔性管理

中图分类号：F713  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）25-0018-04

零售业是否稳步发展直接关系到整个国民消费的平稳性，2019年一季度的数据显示，我国居民在零售业的最终消费支出对经济增长的贡献率为65.1%，过去几年人们一直焦虑的传统零售业也并未垮掉，反而显示出回暖的迹象，2019年一季度，零售企业主营业务收入同比增长2.6%，营业利润、利润总额和净利润同比分别增长6%、8.2%和8.5%，比上年同期分别加快了1.9、2.3和4.5个百分点，盈利能力显著改善。

自从马云在2016年提出新零售后，新零售、数字化似乎成为趋势，部分新零售企业已经初步获得市场优势，几乎所有的传统零售企业都在研究如何转型，新业态、新玩法、新模式一时间五花八门，成功的、迷失的皆有，一些企业为了降低试错成本直接模仿复制，希望做出自己的盒马或者永辉，不但没有收获预期效果，反而因为错误的市场分析，缺乏必要的资源支持，导致浪费人力物力，使本来就生存艰难的企业更加困窘，转型受挫也直接导致企业士气低落，业绩明显下滑。传统零售企业转型，不仅是技术革命，更是一场观念革命。在传统零售行业中，我们正在看到的是传统的价值被推翻，原来的经营模式、曾经赖以获胜的渠道、营销手段都在被解构，竞争的边界一再被打破，技术的进步更是不断的在进行着价值的革命。

一、传统零售企业的困境

“广告无效，调研已死;运营僵化，决策难赢”这是两年前被人们广泛引用的对于传统零售业的感叹，虽然从2017年到2019年传统零售业的诸多尝试、突破渐渐得到回报，媒体甚至已经预测传统零售业的回暖已经到来，然而传统零售业的黄金时期确实一去不返了。

放眼望去，传统大卖场的人流明显下滑，门店经营成本居高不下，多渠道销售带来的品牌溢价，这些都让传统的零售企业焦虑不堪。传统零售业的困境已是既成事实，但造成如今困境的原因何在？很多人把传统零售企业萧条的原因归于电商的飞速发展，抢占了市场。然而电商的竞争只是给传统零售的下滑加速而已;另外有人则把原由归于新生消费力量的崛起，现实是消费端的改变只是人们看到的冰山一角，大数据、云计算和人工智能叠加，也在推动着传统零售业的变革。

1.数字化使传统零售业的阵地丧失了核心价值

著名的普华永道在其调研数据显示，有85%的中国消费者研究新产品试首选是数字化渠道，58%的中国消费者则表示会通过数字化渠道进行购买，就目前而言，这两个比例都明显领先于全球平均水平。在中国，无处不在的智能手机已经模糊了人们对于地域消费的界限，中国消费者超越西方国家的电子商务零售环境，率先进入了移动支付的大潮中，这也是让传统零售业最措手不及的挑战，他们曾经花费了大量人力物力打造的商店一夜间变成了线上商品的“试衣间”和“展厅”。普华永道的数据里一条值得关注的是，86%的中国受访者在决定用数字化渠道购买之前，会先去实体商店“浏览”该商品，并且进行价格比较。数字化彻底颠覆了传统零售商和消费者之间的互动关系，原有的吸金卖场和购物情景失去了其核心价值。

客观理性的来看，实体零售店仍然是零售业中必不可少的阵地，仍然是消费者最主要的消费场景，是企业客流的根据地，只是在今天，其功能已经由传统的售卖变成了社交中心与体验中心，在未来，这个重要的阵地是否仍能为传统零售业带来流量，带来价值，全在于传统零售业能否转型成功。

2.成本和库存将传统零售业拖入泥潭

传统零售业受到的来自外界的最大冲击首先是成本，房租首当其冲，一般零售业的租期是十年起，最初的十年租金成本都相对较低，但当经营得当，零售企业“带旺”了周边之后，租金成本会大幅上涨。其次是人工，人口红利的消逝，给传统零售业带来非常大的冲击，用工难且不说，用工成本上涨的趋势还在继续。各种成本的上升成了发展的主要障碍，租金、人力成本、物业水电等已经占到总成本的70%以上，并且还招不到人。一些传统零售业在尝试变革中，模仿盒马鲜生或者永輝，引入生鲜或者餐饮来引流，然而由于缺乏对这些部分的成本管控经验，或者供应链还不够成熟，生鲜产品的损耗大，整体毛利率低，一不小心赔的更多。

库存管理也是传统零售企业的痛点之一，进行成本控制，库存是难题。库存不足，影响企业形象，顾客容易流失;库存过大，资金周转受阻，不仅是资源的浪费，更是直接影响企业的利润。清库存大甩卖这种行为已经不受年轻人的欢迎了，甚至还会拉低企业的定位和形象。究其原因还在于传统零售活动中供应链的模式，传统零售活动是典型的“推式”供应链，整个链条是典型的点对点的接洽，效率低下且反应迟钝。

3.传统模式下的经营方式与当前市场发展需求脱轨

半个世纪以前，山姆·沃顿创建了沃尔玛，也创造了一种持续几十年的盈利模式，他在美国三四线城市建立大量的超市，激活了这些城市的购买力，也使美国的整体经济获利匪浅。这种模式来到中国，传统的零售企业亦将其发挥到了极致。以销售网络带动地域需求，如何更好地获取利润，传统模式的核心：只要抓住“人货场”三要素，一定能盈利，也正是曾经决定成功的经营方式成为了今天传统零售企业发展的障碍。多种业态并存发展，但业态布局不合理、结果失调的现象却难以解决，盈利点正在消失。连锁经营面临的三大难题日益突出：投入资金大、缺乏优质人才以及创新速度慢。传统零售追求单次的交易关系，很容易让企业单纯的以利润为导向，与顾客脱节。传统零售企业经营方式的陈旧与经营内容的同质化，途径与目标之间无法有效连接，已经无法适应消费迭代不断加快的市场需求。

二、传统零售企业转型的迫切性

1.盈利模式的转变

传统零售企业的营销方式离不开三个节点，企业生产制造出来产品，通过经销商采购，然后再销售给终端的用户。这一过程中，有很多企业是以赚取产品或者服务的差价来获取利润，盈利的模式有：直接销售、批发、定制、加盟等，这些模式都需要不断的开发新客户。而新零售则直接将这种“下游盈利模式”变成了“上游盈利模式”，或者有人叫做“逆向盈利模式”，其本质在于打通整个供应链上的所有环节，把传统的点对点的对接变成平面化、整体的直接对接，围绕消费者，把商品、支付、服务和物流一体化，一些实力雄厚的生产企业也纷纷涌入，跑在前面的以海尔、美的等为首的家电企业，搭载天猫、京东等电商渠道，直接与消费者建立关系，尽早的迈开了家电企业的转型步伐。

2.生态法则的转变

新零售之所以能成为当下的头条热词，不单是因为它所谓的打通线上线下，而在于它成功的把握住了产品逻辑的变化，掌握了新的零售生态法则。传统的零售法则是“以商品为本”，控制商品成本，创新商品形式，提高商品质量，这些做法是企业的基本法则，然而在今天，消费者不再仅仅为商品的使用价值买单，更是在消费中表明态度，彰显个性或者获得认同，这就是新零售的生态法则：“以人为本”。未来商业时代是体验经济时代，它的中心是“人”，从用户的角度去设计商业逻辑，更人性化，更有温度，更有表达力，用户满意才能持续。

今天最让传统零售企业头疼的在于，要遵循这一新的生态法则，不仅需要拥有技术，更要拥有消费者和数据，不仅是自身要变革，还要与制造业、金融业一起进入网状复合创新，进行共生、共创的深度变革。

3.市场特征的转变

就中国目前的消费者来看，市场特征的变化极其明显，首先分层化显著，具有超强消费力的20%头部消费者拥有着约50%的可支配收入，但这部分消费群体消费诉求差异化非常大，需要花大力气去挖掘。家庭规模日趋小型化，消费习惯的改变催生了社区小业态销售的飞快发展，《2019年中国便利店景气指数报告》显示，2018年我国便利店企业发展指数、营商环境指数、市场竞争指数、人才储备指数分别为65、54、80.6、54.4，同时，门店销售指数为60.3，客单价指数62.9，客流量指数53.8，配送指数60.9，行業整体指标以及门店主要指数都明显高于荣枯线50.0。由传统的大卖场、规模化到灵活的小业态便利店，从大而全到精选优质、由一站式消费到便捷性消费，消费的趋向在改变。消费移动化是新的市场主要特征，移动化、碎片化成为消费新常态。随着收入的提高，消费者的非计划购物这一市场特征也越来越引人注目，当90后、00后成为消费主力军，其收入越高，消费行为越随心所欲。

面对这些转变，传统零售企业唯有顺势而为，拥抱消费者时代的到来，才能更高效的连接、服务消费者。

三、以价值重构推动传统零售企业的转型

1.价值重构

价值重构是一个热门词语，也是科技飞速发展带给人们的一个思考命题。对价值重构的思考和言论呈现在各个行业、社会形态以及各个学科。价值重构即是传统的逻辑与秩序被转移、分散、调整甚至颠覆，然后重新组织、重新塑造，建立新的逻辑与秩序。

全球一体化与共享经济孕育了新的“消费生态”，一个将消费者、社区、商品服务、技术产业、金融业等所有与消费者链接在一起的一个生态共同体，而这个系统需要的是快速的产业迭代，无缝衔接的领域融合，以及零售整体业态的重构。

2.价值重构如何推动传统零售企业转型

转型不是简单的方法或者手段的转变，而是首先如何激活内部能量，是内生能力的重塑。传统发展逻辑被挑战，客户基础受冲击，盈利模式被冲垮，应对这一切首先要调整和提升的是企业的内在能力，传统零售业的过去的三大法宝是管理、营销和规模，然而当消费者时代全面到来，这些法宝不再起作用了，转型就是要打造新的内在能力系统，从而占领未来的增长空间。

传统零售企业所面临的宏观环境短期内显然不可能有根本性改变，外部环境只会给行业和企业带来更大的压力，零售业别无他法，惟有依靠自身的创新，转型是这一发展之路的唯一方向。

对于传统零售企业的转型，价值重构将集中体现在三个层面：

（1）首先是价值观的重构，回归到顾客，与顾客共生。很多人去探讨零售业时，习惯性给出很多工具和手段，比如必须做电商，必须打通线上线下，必须有工匠精神等，这些都是表层的，一味追求方法不是确保成功的路径，唯有回到企业的本质。零售企业应回归以顾客为原点，收起傲慢和偏见，不再简单思考企业“有什么，能做什么，可以做什么”，聚焦顾客“想要什么”，围绕顾客来决定企业做什么，和谁合作，还可以做什么。顾客的需求决定企业需要拥有哪些能力和资源，顾客就想在家躺着消费，那么开办的卖场无论多豪华也没有用;顾客的渴求是什么，决定了企业要和谁合作，原来的产业边界被打破，重要的是怎样为顾客服务，把顾客吸引过来。所有这些首先是观念上的重构，需要调整思维方式，企业要服务好顾客这一条不会变。永远跟顾客站在一起，与顾客共同生长。

（2）价值重构的实现在于模式上的重构。原来的成功经验，曾经的单一、线性的思维都在被颠覆，面对传统零售业的困境，很多零售业在焦虑中摸索如何变革，比如无限的压缩成本，为了吸引流量，一味地引进餐饮，盲目的开辟生鲜专柜，开发自有品牌，这些模式的探索有成功，更多的是失败，究其原因是还没有想清楚模式的重构究竟该怎么做。

模式的重构就是各种资源要素的重组，围绕顾客在供应链上重新整合，做到人、货、场的精准链接，这就满足了顾客的需求。寻求整个供应链体系的协同作战，做平台也好、送上门也好、做线上也好，能把顾客的需求激活，迅速匹配顾客的需求，让顾客的钱花得明明白白，花得心满意足，这就是模式重构要研究的起点，至于怎么实现高效下单，怎么超越时间空间限制，怎么打通战略—品牌—设计—供应—销售的业务链，这里面的技术瓶颈很快会被解决，难的是设计者和参与者对模式重构的理解，模式的突破说到底是系统性的突破。

（3）价值重构的助力器是技术的重构。全球最具竞争力的创新孵化器是美国硅谷，根本原因在于美国硅谷在设立之初，就找了7家银行设计了100多种金融工具，筛选了一批未来100年有大众刚需的核心技术，按照仿真生命模型设计一整套政策组合，打造出自生长、自组织、自修复的运行机制，最重要的是吸引一批有至高无上使命感的灵魂人物入主创业，这就是硅谷的本质。

这也是对“技术穿透”最好的诠释，技术上的重构在今天已经为很多先行者应用，同时一大批关键技术突破，使得多领域的融合与创新成为可能，同时也为传统零售行业突破重重壁垒提供了最好的条件，跨界叠加将产生众多新的市场空间，关键技术的深度交叉应用，极大的释放出一些被忽视的细分领域的潜力。

对于传统零售行业价值重构的三个层面，在实践中所起到的作用是不同的。价值观的重构在任何时候都必须是最核心的，唯有清晰的、坚定的价值观（与顾客共生）才能指导企业重新制定战略计划、重塑供应链，以及经营模式;模式的重构是对价值观重构的践行，是动态的、不断创新的;技术重构则是对模式重构的支持，技术的重构需要无缝衔接整个市场，将触角深度契合到企业的目标顾客，通过关键技术的深加工，提炼真实精确的市场逻辑，为战略、运营以及到模式决策提供参考，构建全新的商业消费生态圈。

四、传统零售企业转型的方向：成为价值型企业

传统零售企业尽管被种种诟病，但可取之处仍然很多，沃尔玛的“天天平价”、大润发的精细化运营、永辉的加强型生鲜、Costco和ALDI的低价策略，在今天的市场依然有巨大的价值。另一方面，数字化技术的普及以及消费新生代的到来，市场的复杂性和多样性，顾客需求的更加个性化、碎片化和理性化，技术迭代的速度，所有这些都给未来的零售业提出更高的挑战。

郑州大学刘春雄教授曾提出，可怕的不是互联网，而是传统零售的觉醒。从市场表现来看，人们正在飞速的更新观念，“渠道引流型”策略逐渐淘汰，越来越多的商家开始回归初心，转向“消费者导向型”，用各种方式挖掘消费者的心理，预测消费者的取向并投其所好。传统零售的地理边界彻底被打破，全渠道已经不再是一个书上的名词，传统零售业与新零售在积极的结合，寻找一切可能的合作。业界或者专家称2018年传统零售业回暖，回暖与否还要向内看，不只是形式的变革，重要的是未来传统零售业的方向，不在于是否采用了大数据或者是否转变了经营模式，重要的是可持续性，可持续性的关键在于：成为价值型企业。

国内著名的管理学者陈春花教授在最近几年的演讲中多次提到“价值型企业”，并在其著作《成为价值型企业》中详细阐述了价值型企业的含义及成长路径，具有极高的学习价值。传统零售企业的价值重构目的在于如何在未来具有更好地持续性，寻找适合自己的驱动要素，重塑管理，重塑企业的核心能力，最终走得更远。

1.柔性管理，良好的匹配能力是关键

零售企业站在与消费者接触的第一线，随着消费新势力的崛起，消费者的喜好更加动态、多元，市场变得更加不可预测，这着实令人沮丧，然而这也正是市场提出的新要求，不能再来老一套了，用柔性管理重构消費者关系，改变传统粗放型的市场调研与推广，研究消费行为的逻辑动线，重塑消费者体验，充分匹配消费者的需求。识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这是柔性管理的第一个重要特征，将思维方式由简单的线性思维转变为非线性思维，速度和反应，灵敏与弹性，竞争性合作，差异性互补这些都是柔性管理在实施中的典型特征。小米之家是一个成功的典范，20～30个品类组合就能将一个低频消费场景施魔法般变成高频消费场景，这背后是小米的生态链，小米精心打造的共享性经济平台，其平台并没有什么创新，依然是品牌、用户群、自有渠道、供应链以及投资者和社会公众，然而由于其精准的匹配到了消费者的心理，捕捉到了消费者的兴奋点，因此放大了平台能力，将其变成了一个良性的生态系统。

传统零售企业今天完全可以借助数据与智能技术的东风，细颗粒分析，高精准度的预测与匹配消费者，运用柔性管理的思维重构企业运营模式，打造更智能的供应链，设计符合消费者期待的平台，满足消费者的需求。

2.集中资源，专注于顾客价值创新

传统零售企业靠促销、靠特价培养忠诚顾客已越来越难以持续，集中资源投入到顾客价值的创造与创新是未来零售业必须要学习的功课。企业要与顾客高效的互动，与顾客共创产品，共创价值，首先是改变聚焦点，由以往的以商品产生利润，转换成为顾客创造价值，顾客的价值才是企业永不枯竭的利润。

以星巴克为例，星巴克成功的通过强化消费场景获得了新的利润增长，对年轻顾客的深度分析后，星巴克刻意制造出早餐、午餐和下午茶、晚餐的消费场景。在过去的2018年，数据统计，精心打造的消费场景带来了平均25%左右的业务增长。而星巴克只不过是调整了食物种类，细化了食物分类，增加了适合的产品（这其实是常态化业务）。

星巴克的第四空间亦是非常成功，以星巴克美国市场为例，手机支付的比例不断提高，已经使星巴克成为了美国最大规模的移动支付零售企业，同时还在不断创新手机支付的花样，星巴克向数字化转移，只有一个原因——顾客。集中所有资源，专注为顾客创造价值，这就是星巴克不断创新的唯一理由。

3.传递价值，塑造持续的成长性

对传统零售企业而言，数据沉淀已经成功的应用到市场微粒化分析，信息技术的助力让精细化、精准化运营成为可能，传统零售业在2018年到2019年的回暖已经证明，可以让消费者再一次走近身边的百货商店，享受个性化服务带来的良好体验。

Costco作为依然在持续增长的零售商，做法其实很简单，就是围绕消费者逛超市的需求：买到好东西，进行严选，寻找性价比更好地商品，还有高周转率提升新鲜感，更好地服务让顾客产生依赖感。与其他卖场相似，同样是会员制，但目的不是赚取高利润，而是通过这种方式先找到顾客，Costco卖场里为会员提供的种类丰富的试吃试用，无条件退货退款等这些极致的体验，还有性价比超高的商品足以吸引更多的会员，进而为其持续低价提供坚实保障，这一模式确实很简单，但足够好，抓住了零售持续增长的关键点：买的不是商品，而是服务和体验。

同样成功的另一个零售店是苹果零售店。苹果零售店的目标不是销售额，店员的职责也不是推销产品，店员是不拿提成的，也没有销售业绩指标，他们存在的主要职责是和顾客沟通，所以苹果选择的零售店员侧重于懂技术的，并且是一个好的听众，在苹果零售店，员工才是灵魂。

五、结语

商务部发布《中国零售行业发展报告（2018/2019年）》中显示，我国零售行业在2018年发展规模保持平稳健康的增长，重点企业效益改善，实体零售业的转型探索取得了初步成效。当前是我国零售业创新变革的关键时期，我国消费市场活力足，消费潜力还有待进一步释放，跟上消费者的升级需求，匹配消费者在消费方式、消费内容及偏好方面的深刻转变，都在要求传统零售业加快转型创新的步伐。

零售业始终是消费者为企业带来利润，而不是商品、技术或者卖场为企业创造利润。因此，传统零售企业的价值重构是以打造顾客价值、不断与顾客共生、不断创新顾客价值为原点，把所有资源都投入到顾客价值的创造中，发挥出最大的作用，在传递价值的路上，不断优化顾客价值取向的战略逻辑，真正的服务于目标顾客，才能够产生真正的竞争力，具备可持续发展的能力。

参考文献：

[1]陈春花.成为价值型企业[M].机械工业出版社，2016.

[2]周功建.“新零售”时代传统零售企业转型策略研究[J].电子商务，2018，（8）.

[3]陈春花.研究三十多年冠军企业都有这八个特质[J].中国商人，2018，（7）.

[4]中国连锁经营协会.2019年中国便利店景气指数报告，2019.

[注]基金项目：2019年度广东开放大学（广东远程开放教育科研基金）课题，课题名称：以价值重构推动传统零售企业转型研究，课题编号：YJ1904

作者简介：

杨富云，中山开放大学讲师，硕士;研究方向：管理学，经济学。