集团公司财务集中对事业部管理的思路探讨

魏晓廷

摘要：文章总结了事业部组织形式下，集团财务集中管理的管理逻辑及现行做法;分析了事业部制组织形式的突出优点及对财务管理的需求，对集团与下属事业部在财务管理维度的冲突点进行了归纳并且给出了有针对性的解决建议。

关键词：集团财务集中管理;事业部制;资金平衡;解决建议

当前世界经济发展复杂多变，国内经济总体平稳，但在信息时代背景下，行业竞争日趋激烈。企业要在行业竞争中获得机会，规模发展尤为重要。于是多数企业在发展到一定成熟度后会在企业规模上寻求突破，常见的方式就是公司内部进行裂变式的组织架构调整。集团公司下设多个事业部，每个事业部实施分权管理、独立经营，而集团则实施战略层面的总体管控。

一、公司事业部制组织管理下的财务管理

事业部制实质就是联邦式分权管理，当公司发展到一定成熟度，为了寻求规模发展的瓶颈突破。做好事业部式的组织架构调整，就必然要求集团公司赋予事业部已足够的自由度，以使每个事业部都能够实现独立经营为集团贡献经营业绩。如此，必然会打破集团既有成熟的职能式分权管理机制，对下属事业部实施放权。事业部的自由度越高，就越能像一个独立的公司一样运转。当前市场集团公司通常的事业部组织架构管理中，集团放权的呈现形式为：事业部市场独立、专业独立、运营机制独立等。涉及到财务管理的，各集团公司在收、放平衡中往往比较谨慎。大多数集团公司在事业部组织架构下，多采用财务集团集中管理或变相集中管理的做法。

二、集团公司财务集中管理的常见思路及做法

集团公司对下属各事业部采取财务集中管理一般基于以下三个方面考虑。

1. 基于集团公司平衡和把控集团战略的落地执行的思考。每个企业只要实施事业部分权管理的组织架构形式，必然会有一个必须实现的中长期规模发展目标。集团公司为了实现战略层面的发展目标，必然会对全盘的市场、政策等做出科学的分析，对集团的整体资源进行实时的配置调整。产品系的维度，如市场对某产品需求下行或上扬，可能要限制或激励该事业部的发展;地域的维度，如地域市场及政策有利或不利于行业的发展，同样也需要激励或限制该事业部的发展。而这种战略层面的平衡如何实现？显然，通过财务这个杠杠是最立杆见影且落地可行的。

2. 便于集团公司进行整盤的资金平衡。事业部制的组织架构在发展过程中，因地域、市场、政策等客观因素及运营能力等主管因素的影响，必然呈现出不均衡性，这种不均衡性会集中体现财务指标上。相同的会计年度内，利润、现金流、投资回收期等关键财务指标在不同的事业部间会有很大的差别。利用好已经发展成熟的事业部的富余资金，对前景看好但当前处于发展阶段的事业部做好资金支持是集团公司规模战略执行常见的财务操作手法。因为每个事业部受到地域、市场等客观因素影响都会达到它的边际规模，集团要实现规模战略必然不能受制于某一个单一的事业部，战略层面来说，必须实现大部分事业部的均好发展。通过集团的财务集中管理、整个集团盘面的资金平衡，实现事业部的均好发展也是必要手段。

3. 通过财务直接管理对事业部的发展进行风险把控。集团公司对各个事业部进行财务的统一集中管理，可以通过集团统一的财务指标统计对各个事业部进行各个维度的比较。及时诊断事业部发展的短板及风险点，快速的作出反应。针对财务指标差的事业部，集团公司可以及时的对地域内行业进行不同维度比较分析，做出行业发展趋势或事业部自身运营能力的判断。基于判断，集团公司可以做出控制事业部扩大投资的动作，也可以做出旨在提升事业部运营能力的动作。

对当前大部分集团公司通过财务集中管理的路径可以归纳为以下四部分。

第一，在人事管理上，集团公司直接管控下属各个事业部的财务管理人员。集团公司实现财务的集中管理，本质是通过直接的人事管理来实现的。各个事业部的财务负责人均有集团指派，集团考核且财务负责人的编制均在集团。事业部财务负责人的绝对绩效考核控制权仍在集团公司;现行做法存在70%属集团、30%属事业部负责人或60%属于集团、40%属于事业部负责人。对各个事业部内财务部的部门业绩考核指标，均由集团公司统一设定。同时，集团公司还会根据整个战略目标实现的需要来调整集团的战略评价体系，会把集团关注的财务指标在战略评价体系中突出出来，以期各个事业部从导向性出发来支撑财务部的绩效指标达成。

第二，强制考核且控制各个事业部的回款指标。通过自身业务的经营回款产生自由资金，助力企业的规模扩张是每家公司的核心重要工作。集团公司通过对事业部设置回款指标的刚性考核底线，以确保各个事业部能够持续快速的为业务扩张提供基本的资金保障。同时集团公司强调回款指标的考核，也是一种应对市场变化，进行资金风险控制的表现。

第三，统筹管理各个事业部的现金流管理。统一管理各个事业部的现金流管理，关键目的就是要平衡集团公司整体的资金池。对每个事业部强制考核业务回款、独立融资以加大资金池的资金流入。同时，在资金支付端启用全面预算的管理模式基本锁定全年的费用额度，执行层面则通过资金计划的考核来保障确定性支出按照计划实施的落地性。对于事业部业务发展的投资需求，集团公司也会从战略层面综合考虑进行管控。

第四，实施收、支两条线管理。财务的集团式集中管理，不然会发生资金的统一归集及支付。从资金的高效利用、资源平衡角度来讲，有其必要且必然性。将收和支分开管理，一方面收的维度通过主营收入回款、营业外收入来控制确保;另一方面支的维度通过控制收支比、支付独立流程等来实现。

三、事业部制组织架构管理的特点

事业部制之所以通行现代化的大型集团公司，主要是其对助力集团公司的规模化发展优势突出。

1. 事业部更适合独立经营，聚焦集团公司的经营绩效及成果实现。要求事业部的管理者能够具备自我经营、决策思维。通过提高全链条的运营能力来产生利润，为集团公司做出贡献的同时实现自身的发展。

2. 事业部必须有自己独立的市场，管理者必须有充分的施展空间。实际上就是强调事业部管理要被集团公司授予足够的决策自由度，才能匹配其管理层应该承担的自负盈亏的责任。从组织管理架构设计的逻辑上来说，当事业部的组织架构不能实现一个集团公司能接受的边际利润值时，这个事业部就应该转化为职能式分权式的管理架构。

可见，对事业部的管理层来说最大的需求也许就是决策权、资源支配幅度，因为管理层一定会尽最大的努力去实现集团公司设定的边际利润值，从而使该事业部存下来并且获得发展。

四、现行集团集中财务管理与事业部发展存在的问题分析及解决建议

集团进行集中的财务管理是从集团的整体战略实现，便于在各个事业部之间平衡资金的维度来考虑的。同样，各个事业部诉求更多的资金支配权是从事业部的绩效实现、生存发展的维度来考虑的。双方的矛盾点具体到财务管理上就会体现在三个方面：首先，集团财务集中管理实现资金归集与事业部内需求留存自支配资金存在矛盾。其次，集团的整体投资平衡战略与事业部的投资发展需求存在矛盾。最后，集团与事业部在财务人员人事考核权存在矛盾。

基于上述问题如何有效解决，提出以下建议。

1. 关于资金支配权。建议通过集团公司给各个事业部在会计年度内设定资金支配额，但是要求资金仍然归结到集团的资金池。会计年度内的资金支配额度的确定，要在事业部基本分配额度的基础上设定增幅比例。增幅比例的计算基数，重点放在事业部的融资额度上，即融资指标完成的越高则区域具有的资金支配额度越高;如此利于做大整个集团的资金池，对于集团和事业部都具有积极意义。

2. 集团公司设定事业部权限内的投资决策额度，投资决策额度内更加关注事业部投资决策事项财务指标的底线值。事业部在投资决策额度内实施的投资决策充分的体现自由度且要强调经营权责对等，同时集团对投资模型的财务指标做好底线值把控，从而保障事业部发展的积极性。权限外的投资决策则完全以集团的战略平衡及行业、市场的判断为主，通过单事单议的投资方式解决。结合对资金支配权的解决建议，事业部要想获取更大的投资决策额度也要努力的争取到更大的融资额度，资金支配额与投资决策额是相互正向影响的。如此，也激励了事业部融资主动性，推进了事业部发展的积极性。

3. 财务人员的人事考核权，应该在集团和事业部就各自关注的维度上各自独立考核，即财务的绩效、奖金激励都可以在集团及事业部分开赋予。集团公司更加注重对资金的直接管控及对事业部财务数据的真实一手把握，事业部更偏重于从整体运营的维度才强调各个业务条线之间的工作协同与相互支撑。在明确了资金支配、投资决策额度后，在财务的工作要求上集团与事业部就不存在实质性分歧，并且在共同做大资金量的维度上双方存在共同的目标。这种人事考核设计能让财务人员充分发挥主动性，既能根据集团及事业部考核的维度重点展开工作，又能认识到在事业部内各部门之间支撑协调的重要性。使得集团集中管理下的財务部主动去除部门本位主义，更加有效的为事业部的日常经营提供条线支持。

五、结语

随着经济的不断发展，行业发展的同时也存在复杂的变化和激烈的竞争。在此大背景下，企业发展规模引入事业部的组织架构模式成为一个重要选项。本文根据现行公司实施的事业部组织架构下推行的集团财务集中管理的路径进行了分析，对事业部组织形式的优点进行了陈述总结;同时对比分析了财务集团化的集中管理与事业部的发展需求之间存在的矛盾点，提出了解决思路及建议。本文提出的建议为管理实践总结，可供类似情形借鉴，以待检验。

参考文献：

[1]张静.浅析事业部制下财务管理模式的实施[J].新会计，2013（07）：63-64.

[2]侯本乾.关于集团公司财务控制体系的探讨[J].财会月刊，2005（27）：74-75.

（作者单位：北京和信瑞通电力技术股份有限公司）