运用PDCA循环法不断提高劳务管理质效的探索

文_国网江西柘林水电厂 欧阳泉生

柘林水电厂劳务管理中心的管理包括实质管理和形式管理两种方式。

实质管理的对象主要是职工家属，负责柘林生产区候班楼相关区域的卫生保洁工作；形式管理的对象包括从集体企业回归主业人员，退居二线的中层管理人员。这些人员的具体工作有相应岗位要求，劳务管理中心主要履行对这些人员的考勤、绩效等综合事务的管理工作。

经过多年探索，柘林水电厂劳务管理中心不断提高管理的科技含量。主要体现在两个方面，一是在日常工作中采用PDCA循环法进行管理；二是在具体劳动操作管理中采用定额管理。

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和 Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照做出计划、计划实施、检查实施效果来执行，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

劳务管理中心日常工作采用PDCA循环法进行管理的基本做法主要体现在以下方面。

P阶段：以服务电厂安全文明生产为目标导向，制订候班楼保洁工作目标。按照标准化、规范化、专业化的原则，细化为《候班楼卫生清洁管理考核实施细则（试行）》（以下简称《细则》），界定保洁范围、内容、质量、频次。保洁工作目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，比如清扫面积、清洁频次；不能用数量表示的指标也要明确，比如随时进行垃圾清扫，物品整齐归位。目标是用来衡量实际保洁工作的指标，所以设定应该有依据，只能通过对生产现场、候班楼充分的调查来获得。

D阶段：保洁执行阶段，在具体劳动操作管理中采用定额管理。

管理科学的初创阶段，始于19世纪末至20世纪初。首先由美国工程师费雷德里克·泰勒创造出“标准劳动方法”和劳动定额，被称为“泰勒制”，并于1911年发表了他的代表作《科学管理原理》，泰勒被誉为“科学管理之父”。定额制的实行，大大提高了劳动生产效率，提高了具体劳动操作的科学管理水平。

我国从50年代开始，特别是改革开放以后，定额编制和实行得到长足的发展，目前各种定额专业门类齐全，编制水平高，与定额相关的编制、应用，大规模采用计算机进行处理。

在进行柘电集体工保洁作业的劳动管理中，套用了2008年建设部《城镇市容环境卫生劳动定额》。该定额适用于城镇道路清扫和保洁，垃圾收集、运输、处理及设备设施清理保洁，是市容环境卫生作业服务单位组织生产、合理配置生产人员、计算成本、实行经济核算的主要依据。道路清扫保洁作业量以面积计算，清扫时间设定为2.5小时，其余时间为巡回保洁时间，有效工时为6.5小时。每名保洁员每班次定额为：道路清扫2500-3250平方米，道路保洁5000-7000平方米。

另外，根据《物业公司保洁人员通用配置标准》，一般每名保洁员每班次可保洁：公寓5000平方米、办公楼2000平方米、商场900平方米，非住宅类2000-4000平方米。

一般物业公司保洁人员配置有两种计算方式，一是按照服务业主人口计算，二是按照服务面积计算。

厂房保洁人员配置按照面积计算，A、B厂房合计24132.18平方米。参照非住宅类通用标准取2000-4000平方米/班次，根据水电厂环境和生产特性等实际情况，AB厂房保洁员配置估算约6-8人/班次。

候班楼保洁员配置计算按照三星级酒店保洁员每班次保洁18-20间房，柘电宾馆90间客房配置了5个保洁员，每班次保洁18间房；候班楼实际需清扫43间房，参照柘电宾馆的保洁员配置为：43/18=2.4人。因此，候班楼保洁员加上前台服务员配置应为3-4人/班次。

AB厂房及候班楼合计用工配置总量9-12人。

劳务管理中心现有在岗集体工共计10人，按照两地倒班工作制，每天现场只有5人，负责自检修修配间起至候班楼（运行、水工、经警）周边公共部分的卫生保洁及3栋候班楼所有房间、走廊、楼梯、墙面、门窗以及房屋四周排水沟处卫生保洁，入住人员卧具的清洗和保管，入住人员登记及房间设施物品验收确认等工作。

在向作业人员交代保洁范围、内容、质量、频次的基础上，着重进行安全教育，做好安全防护措施。分两个班组（每个班组5人）进行作业,每周倒班一次。

经过一段时间的实践，采用定额确定保洁工作量，科学规范，确保保洁工作平稳顺利开展。

C阶段：保洁监督检查。以前，由于没有明确生产区环境卫生监督主体单位及保洁检查负责人，一些施工项目存在清场不彻底现象；外包项目监管方式（或职责）不清晰，不同程度存在“以包代管”现象。现在，明确了两名现场检查负责人，每天负责对候班楼及其周边公共区域保洁工作进行检查。

为避免事后检查流于形式，检查负责人自始至终现场跟踪保洁作业的各个环节，对检查中所发现的问题及时予以纠正；及时提供保洁现场所需工具、设备、辅助材料等，确保作业所需人工、材料、机械协调顺畅组合。

A阶段：处理阶段是PDCA的关键。因为处理阶段就是解决存在的问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。

在最初试行《细则》的基础上，完善了日清扫及周清扫的范围和内容，包括流动性清扫候班楼内杂物、蛛网、积沙、积水、积油等，同时通过一些柔性管理，充分调动保洁人员的积极性、主动性，随时进行保洁维护。

劳务管理没有最完美，PDCA循环没有终点，只有不断标准化和制度化，才能使PDCA循环转动向前。

要充分认识到PDCA管理是一种重要的管理技术和方法，而起决定作用的还是人。所以，劳务管理中心在强调科学管理的同时，非常重视与一线作业的集体工进行有效的沟通交流，对她们的各项诉求予以高度关注，管理人员在现场检查的同时尽可能身体力行参与清扫作业，对作业员工有较好的精神激励，使她们以良好的精神状态应对每天琐碎平凡的工作。