医疗人才“组团式”支援人才培养的现状调查分析

李 瑞，赵明阳，马燕冬，郑 鹏，余 勇，吴 静，易乐来，许培海

(1.国家卫生健康委干部培训中心/国家卫生健康委党校，北京 100024；2.中国中医科学院中医基础理论研究所，北京 100700；3.中国医学科学院输血研究所，四川 成都 610052；4.国家卫生健康委国际交流中心，北京 100044；5.中国疾控中心慢性非传染性疾病预防控制中心，北京 100050；6.国家卫生健康委医政医管局，北京 100044)

医疗人才“组团式”支援是党中央、国务院关心边疆人民健康福祉、关注当地可持续发展的重要举措，是健康扶贫的重要内容之一。自2015年8月中央第六次西藏工作座谈会作出了医疗人才“组团式”援藏的重大决策部署以来，西藏地区的医疗卫生事业取得了长足的发展[1]，医疗水平实现了历史的突破。组团式支援模式逐渐被应用于支援新疆和青海，使医疗人才援藏、援疆和援青工作由分散转向集中，打开了从“输血型”向“造血型”支援的新模式[2]。医疗人才缺乏作为制约西部地区医疗卫生事业发展的重要瓶颈[3]，也是组团式支援的重点。当前的人才培养主要是通过“师带徒”“专家带骨干”“团队带团队”等形式开展[4]，通过培养当地人才，留下一支带不走的医疗队。本研究通过对参与支援一线的援受双方医务人员进行调查，旨在通过收集第一手资料，分析当前“组团式”支援在人才培养过程中的做法和存在的不足，为“组团式”人才培养政策的完善提供参考。

1 对象与资料

1.1 对象

本研究选取2018-2019年参与过“组团式”支援的医护人员，包含支援地医务人员和受援地医务人员。

1.2 方法

采取方便抽样的方法，发放问卷1006份，共收回有效问卷997份，问卷有效率为99.11%，其中，支援地380份，受援地617份。个人访谈：采取半结构式访谈的方法，共访谈15人，其中支援地医务人员14人，受援地医务人员1人。

1.3 统计学方法

采用SPSS 22.0软件进行统计分析，计数资料以例数(百分数)表示，两组率的差异用χ2检验进行比较，以P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 一般情况

本次共调查997位医务人员，其中支援单位医务人员380名，受援地医务人员617名，人员来自新疆、青海、西藏、北京、安徽、辽宁等多地参与“组团式”医疗人才支援的省(自治区)。调查对象的基本情况见表1。

表1 调查对象的人员职称和从业年限情况 单位：n(%)

2.2 人才培养情况

当前“组团式”支援的人才培养模式主要是通过“师带徒”“专家带骨干”“团队带团队”等形式开展。支援地医务人员在支援实践的过程中也进一步对人才培养模式进行深化，开展互通学习，加强培养的长效性。本次调查主要是从支援方的角度探究人才培养模式的有效性，调查结果显示：有77.37%的人认为专家带骨干是最有效的人才培养模式，见表2。对于培训的内容，92.63%的支援地人员认为技术培训是最必不可少的，91.05%的人认为临床教学是必不可少的，见表3。

表2 支援地医务人员认为有效的人才培养模式

表3 支援地医务人员认为必不可少的人才培养内容

对于学术产出的看法，受援地82.33%的人都认为学术产出很重要，而支援地仅有41.05%人员认为科研产出很重要，援受双方对学术产出的看法差异具有统计学意义，χ2=192.844，P<0.001，见表4。

表4 受援地、支援地人员对学术产出的看法 单位：n(%)

2.3 考核与激励情况

在关于人才培养考核的调查结果显示，受援医院内部进行考核占比最大，其次是行政部门组织考核，第三是支援医院内部考核，且无论援受方，均有不考核的情况。援受双方对人才培养的考核情况，见表5。

表5 受援地、支援地人员对人才培养中考核方式的调查情况

超过50%的支援地医务人员认为考核与激励机制不完善或不了解，见表6。

表6 支援地人员角度看带教考核与激励机制情况

2.4 培训效果

经过支援地医务人员的帮带后，受援地医务人员在临床技能、临床思维、医患沟通、团队合作、科研能力等方面均有提高，其中临床技能和临床思维的提升最为明显，科研能力的提升相对较弱，见表7。

表7 受援地人员对培训效果的评价 单位：n(%)

2.5 培训效果的影响因素分析

对人才培养效果的影响因素调查结果显示，支援地人员认为影响培养效果前三位的因素是：管理理念(35%)、学员素质(32.89%)、激励机制(12.37%)；受援地人员认为影响前三的是：带教老师的业务水平(71.05%)、自身的基础(70.79%)、领导重视程度(62.63%)，见表8、表9。

表8 支援地人员认为影响培训效果的因素 单位：n(%)

表9 受援地人员认为影响培训效果的因素 单位：n(%)

3 讨论

3.1 医疗人才“组团式”支援的人才培养成效显著

自医疗人才“组团式”支援工作开展以来，西藏“1+7”医院在人才培养上取得了显著成效，调查显示，支援方认为最有效的人才培养模式主要有专家带骨干、师带徒、团队带团队以及到支援医院或内地医学院校学习。穷达[5]等人的研究显示，截至2018年年底，西藏“1+7”医院援藏医疗专家帮带554 个医疗团队、1279 名本地医务人员，培养本院骨干医务人员879 名、县级医院技术骨干人员1285 名，选派1076名有培养潜力的本地医务人员和新入职医生到支援医院跟岗培训、进修，援藏成效显著，这与本次调查的结论相一致，说明在人才培养的方式和方法上，目前组团式支援的做法具有较大的可行性和可推广性。

3.2 受援地人才专业基础有待巩固与提高

调查结果显示，受援方有12.97%的人员无职称，51.22%的医务人员是初级职称，从业5年以下的占39.38%，专业技术人员存在资历浅、职称水平低的现象。访谈结果提示，受援医院高级职称卫生技术人员较少，专业学科人才不足，且临床专业技术人员的专业理论知识掌握不系统，缺乏对疑难病例和危重患者的综合诊疗经验，与问卷分析结果一致，说明学员基础水平的提高是促进人才培养的重点和难点。

3.3 援受双方在人才培养成效的侧重上存在差异

调查结果显示，对于学术产出的看法，受援地82.33%的人都认为学术产出很重要，而支援地仅有41.05%人员认为科研产出很重要，这体现了援受双方对人才培养成效的侧重不一致。支援方认为临床能力的提升是增强医疗服务能力水平的重要途径，也是医疗人才“组团式”支援的重要目标，学术产出的目的也在于为临床能力提升服务。受援方医务人员因在职称晋升方面还存在较大需求，因而对学术产出结果更为看重。但从培训效果的调查结果来看，经过支援地医务人员的帮带后，受援地医务人员在临床技能、临床思维、医患沟通、团队合作、科研能力等方面均有提高，其中临床技能和临床思维的提升最为明显，科研能力的提升相对较弱。这说明支援方人才培养以提升临床能力为导向的做法取得了预期成效，但是以科研促人才培养还需要长期持续的深化与建设。

3.4 人才培养工作的考核评价与激励机制有待进一步完善

问卷调查显示，人才培养的考核方式多以受援地内部考核为主，受援方与支援方调查数据分别为49.50%、54.57%，但支援人员认为带教考核与激励机制不完善或不了解的人员为53.69%，说明考核评价未形成固定的模式，整体上缺乏完善统一的考核方式。部分老师对学员的学习缺少监管，加之帮带效果的考核并没有影响本地医务人员工资绩效和职称晋升，由于对帮带工作的考核及奖惩力度不够，严重影响了人才培养的质量。同时，人才激励机制不完善，留不住人的现象仍未得到良好的控制，部分受援医院人才流失与人才引进难并存的问题没有得到根本解决。有些人员刚在老师的带教下掌握新技术，就已经辞职谋求更好发展，人才培养未能达到预期效果。

4 建议

4.1 多措并举强化当地人才队伍建设

受援医院当地政府部门应为引进人才特别是高层次紧缺医疗人才出台优惠政策，增加岗位吸引力。同时，加强管理人员和团队的引进，注重提升受援医院管理水平和管理能力[6]。国家卫生管理部门积极探索开展柔性支援工作，建立健全柔性支援管理机制，明确柔性支援的期限、标准、待遇等，为刚性支援提供有力补充；探索实施医疗人才“组团式”支援志愿者服务招募行动，确定支援志愿者的遴选标准、政策待遇等，签署志愿者服务协议书，吸引相关人才加入到支援工作中来[7]，动员社会力量参与医疗人才“组团式”支援工作。在专业技术人才方面，应加大定向培养、在职培训、学历提升等综合措施力度，持续改善各医院的人员专业结构、职称结构、学历结构，为“专家带骨干”“师傅带徒弟”“团队带团队”的工作开展提供良好的学员支撑。受援医院应根据科室需求增加科室的人员配置，充分利用各种人才培养的机会，加强人才梯队建设，增加当地医生在内地、甚至是国外的进修学习机会。支援方应选好援助专家，让有责任心、有工作能力的人，既有机会发挥作用，也能得到更好的晋升机会，既要带好骨干，更要侧重整体的临床带教效果，注重对当地的师资力量培训[8]。

4.2 建立健全完善的考核评价体系

在现有考核评估标准制度基础上，进一步细化完善，建立有针对性的考核评价体系，特别是在人才培养、师徒带教方面，除了完成考核工作外，还要重点考核带教成效。引进多样化的考核方式，借鉴住院医师规范化培训的模式，通过多站式、多途径、多时段对学员进行考核[9]。条件允许的医院可以引进信息化教学等多媒体教学模式来辅助学习，增加模拟考试等，提升对培训效果的监督。

4.3 建立健全选人用人留人的激励机制

受援医疗机构应实施绩效、人事制度改革，制定相关激励制度，打破大锅饭式待遇、坐船式晋升路子，因地制宜实施绩效改革，努力提升收入水平，建立公平的激励机制[10]。同时，充分发挥党组织和工会组织的感情纽带作用，创造情感留人、待遇留人、事业留人的留人途径，对员工生活上给予关心帮助、政治上严格要求、工作上提供平台，把组织温暖送到职工家里去，营造和谐融洽的人际关系和工作氛围，提高员工的归属感和主人翁意识。