非营利性民办高校的四维内部治理结构研究

王 华，王一涛，樊子牛

非营利性民办高校的四维内部治理结构研究

王 华1,2，王一涛3，樊子牛4

（1．四川外国语大学重庆南方翻译学院 国际商贸与管理学院，重庆 401120；2．重庆市教育科学研究院 组织人事处，重庆 400015；3．苏州大学 教育学院，苏州 215021；4．四川外国语大学 教育技术中心，重庆 400031）

分类管理后，非营利性民办高校应坚持共同治理的原则，建立自主发展和自我监督的内部治理结构，以确保政府的优惠和扶持真正用于办学，恪守教育的公益性。本研究对民办高校内部治理结构的现状进行了考察，分析领导制度、决策制度、执行制度和监督制度的现实瓶颈，提出党组织和监事会应作为新的治理主体加入到非营利性民办高校的治理结构中，与董（理）事会和校长团队共同构建“领导—决策—执行—监督”的四维内部治理结构，保障学校的良性发展和稳健运行。

非营利性；民办高校；内部治理；四维结构

潘懋元先生认为，大学的善治取决于学校的内部治理结构。[1]大学治理结构是现代大学制度的基石，是推动和完善高校依法自主办学的重要配套工程，其实质是建构能够应对“冲突和多元利益”需要的权力结构。[2]2016年《修改<中华人民共和国民办教育促进法>的决定》（简称为新《民促法》）拉开了分类管理的帷幕，提出了加强党对民办学校的领导及学校应建立监督机制等要求；2017年《国务院关于鼓励社会力量兴办教育促进民办教育健康发展的若干意见》（简称为《若干意见》）规定“加快现代学校制度建设，健全董（理）事会和监事（会）制度”；由此民办高校的“领导—决策—执行—监督”的四维内部治理结构基本形成，具体表现为学校党组织、董（理）事会、校长团队和监事会的分权和制衡。

《若干意见》指出“积极引导社会力量举办非营利性民办学校”。新《民促法》实施后，民办高校将在营利性和非营利性之间做出选择。2017年至今，本研究团队先后走访了91所民办高校，了解到74%的民办高校有意选择成为非营利性民办高校。也就是说，今后非营利性民办高校将成为我国民办高校的主体。根据资源依赖理论，组织内部掌握核心资源的人享有更大的权力。[3]

当下，非营利性民办高校的关键性资源主要依赖于举办者的提供，举办者或其家族在学校内部治理中享有绝对的控制权。分类管理后，非营利性民办高校的举办者不再享有利润分配权和剩余资产索取权，但许多举办者仍是追求利润回报的“经济人”，仍想通过关联交易等手段转移学校利润，这势必影响非营利性学校的公信力，甚至导致学校陷入运营困境。[4]因此，不同于营利性民办高校在内部治理方面具有更大的自主性，非营利性民办高校必须坚持共同治理的原则，建立自主发展和自我监督的内部治理结构，才能确保政府的优惠和扶持真正用于办学。

一、领导机构—党组织的现状考察及制度建构

（一）领导制度的现实瓶颈

目前民办高校党组织建设主要存在三个方面的问题。

第一，党委书记遴选制度不成熟。自《关于加强民办学校党的建设工作的意见(试行)》提出“推行向民办高校选派党组织书记”后，我国已有20个省份建立了民办高校党委书记选派制度，但选派来源相对单一，多为临近退休或已退休的干部，有的地方甚至采取商量的方式选派，导致党委书记天生就“低人一等、矮人三分”。第二，党委书记的年龄和能力素质结构有待进一步完善。党委书记的整体年龄偏大，60岁及以上占42.1%；学历偏低，本科学历占50.3%，拥有博士学历的党委书记仅占11.2%，远低于举办者和校长群体的博士占比（分别为24.0%[5]和24.1%[6]）；党务工作经验缺乏，仅有32.9%曾从事过党务工作。第三，党组织作用发挥不理想，权力虚化或过度运行。许多民办学校的人、事、财权高度集中在举办者和校长手中，党组织领导班子成员平时只能抓抓党务和思想政治工作，根本不能参与学校的决策和监督，在参加会议、阅看文件和干部交流等方面受到诸多限制；同时，也有一些民办高校的党委书记自命为“钦差大臣”，与举办者或校长争夺决策权或执行权，存在“越位现象”。

（二）领导制度建构

党组织在民办高校的领导地位合理蕴涵在我国特定的历史条件下，是体现中国特色现代大学制度的重要方面。今后应从完善党组织负责人遴选机制、明确党组织职权分工等方面加强民办高校党的建设，以期将党的建设有机融于民办高校的内部治理体系。

1．完善党组织负责人遴选、培训和评价机制

民办高校的党委书记作为学校内部治理的重要角色，卓越的个人能力和学术素养必不可少。因此，必须建立完善的遴选、培训和评价机制。第一，应系统地规定党委书记的任职资格和选聘方法。可参考2007年《民办高等学校办学管理若干规定》对校长和督导专员的规定，对党委书记提出年龄、学位、职称、党务工作经验等方面的要求。第二，完善党委书记的产生制度。民办高校的党委书记既可以统一选派，也应允许部分高校自主产生，适合学校实际情况的产生方式才是最好的。第三，加强培训和评价。党委组织和教育行政部门应加强与选派书记的联系，定期通过座谈和交流等方式指导其工作。有针对性地开展任职培训、集中轮训和专题培训，增强选派人员的政治素养和领导水平。完善党委书记的述职和评价制度，对工作突出者可推荐提拔。

2．明确党组织的职权分工

《实施条例草案》提出民办学校的章程应规定“学校党组织负责人或者代表进入学校决策机构和监督机构的程序”，明确党组织在学校内部治理中的两大领导权力，即决策参与权和监督权。

第一，完善党组织的决策权，厘清党组织和董事会的决策边界。党组织发挥政治领导作用，享有部分的决策权。党组织领导班子成员进入学校的决策机构，参与决策学校的发展规划、经费使用、重要改革和人事安排等重大事项；党组织研究决定学校的党组织建设、思想政治和德育等工作；董事会在做出人事任免等重大决策之前要征求党组织同意。但是，党组织在民办高校的领导核心作用不能理解为唯我独尊，绝对地支配和控制学校的各种权力和资源。党组织只能参与和监督学校的重大决策，不得影响决策的效率；民办高校有且仅有一个决策机构，即董（理）事会。

其一，党组织主要侧重于政治领导和思想领导，旨在保证民办高校能够提供合格的服务满足国家和党的需要。党组织应宏观把控学校的发展方向和风险系数，确保董（理）事会的决议符合学校的发展需求和保障利益相关者的合法权益。党组织在明确学校的正确发展方向后，把具体的决策权交予董（理）事会，自己则集中精力做好对决议的监督工作。其二，董（理）事会具体负责决策工作，及时向党组织汇报决议的具体情况。其三，党组织负责人和董（理）事会负责人要有大局意识和团结意识，相互理解、相互配合，共同做好学校的决策工作。党组织负责人应引导董（理）事会成员合理处理投资与回报的关系，当董（理）事会的决议偏离非营利性办学方向时，及时制止和纠正；当党组织负责人和董（理）事会负责人存在较大争议时，由上级教育主管部门进行调停和裁决。

第二，完善党组织的监督职权，厘清党组织和监事会的监督边界。根据相关规定，党组织要领导学校工会、共青团、教代会和学代会等组织建设，发挥这些群众组织和学生社团的民主监督作用。新《民促法》仅提出“民办学校应当设立监督机构”，但是对“由谁来设立监事会，监事会对谁负责”这两个问题未有明确。目前部分民办高校的监事会由学校董（理）事会设置，所以由董（理）事会授权产生的监事会无法监督董（理）事会的运行。因此，笔者认为民办高校的监事会应该对党组织负责，并由党组织授权产生。党组织主要从宏观层面发挥监督作用，可选派人员担任监事会负责人；而监事会主要从微观层面监督学校的运作情况，受党组织的领导，将发现的问题及时向党组织汇报。

二、决策机构—董（理）事会的现状考察及制度建构

新《民促法》第二十条规定“民办学校应设立学校董（理）事会或者其他形式的决策机构”，进一步明确了董（理）事会在非营利性民办高校内部治理中的决策作用，是体现民办高校现代大学制度的重要方面。

（一）决策制度的现实瓶颈

民办高校决策制度的现实问题主要表现在三个方面：

首先，董（理）事会成员结构不合理。因为《民促法》没有规定董（理）事会成员的比例构成，所以举办者往往亲自担任董（理）事长，或安排自己的亲属和代表进入决策机构。有调查显示，在董（理）事会中举办者代表有3-5人的学校占55%以上，有6人以上或全部成员都是举办者代表的学校也占一定的比例；[7]而学校的其他利益相关者所占比例较低，甚至为零。

其次，董（理）事会权力运行机制不规范。第一，在会议制度方面，大约有30%的学校从来不召开董事会会议。[8]而且大多数学校董（理）事会的议事规则、表决制度和回避制度也没有建立起来。在对45所民办高校的调查中，决策上采取“不记名投票、多数通过”的仅有4所，只占4.4%；采取“民主协商，董事长裁决”的有22所，比例高达48.9%；由“举办者说了算”的有4所，也占到11.1%，也就是举办者主导决策的学校占到了60.0%。[9]第二，在决策机构的设置方面，许多学校成立董（理）事会是为了应付评估检查，名义上的董（理）事并不参加学校的决策。许多学校的董（理）事会没有常设部门，有调查显示，45所民办高校中，仅有16所学校的决策机构有常设工作机构，专职工作人员仅有1-2名。[7]

最后，董（理）事会成员的激励与约束机制也还没有建立起来。一些成员本来就是举办者的亲属或代表，他们会帮助举办者牟取利益；抑或一些成员主人翁意识缺乏，认为自己和学校是雇佣合同关系，对举办者言听计从。

（二）决策制度建构

董（理）事会在西方法律体系中的定义为“基于他人的利益和福利而拥有财产”[10]。信托制度衍生出来的法人制度使董（理）事会成为非营利民办高校权益的合法代表。应健全董（理）事会成员遴选机制、保障权力规范运行及建立成员激励与约束机制，保证董（理）事会在学校内部治理中的决策权。

1．健全成员遴选机制

克拉克和盖德曾说过：成员的好坏决定了董事会的优劣。[11]科学的成员遴选机制可以实现控制权转移，防止举办者控制或家族化治理等问题的出现。

第一，合理化成员人数。董（理）事会成员的人数应由其功能决定，可由学校章程自行规定。根据《民促法》规定的“学校理事会或者董事会由五人以上组成”和已有决策机构的运作经验，成员人数至少应在5人以上，11人左右为宜。第二，多元化成员结构。可借鉴美国的做法，董（理）事会由不同群体的成员构成，包括举办者或其代表、校长、党组织负责人、教职工代表和社会公众代表等，可根据需要设立独立理事或者董事。第三，明确成员组成比例。为了确保集体决策和科学决策，应规定“具有三代以内亲缘关系的董（理）事人数不得超过总人数的1/3；举办者及其代表的比例不得超过1/3；在境内定居或者拥有永久居住权的董（理）事不得少于1/2；1/3以上的董（理）事应当具有5年以上高等教育教学或管理经验”。第四，建立成员选聘制度。美国私立大学董事会实行的是自我延续的董事增选机制，“自我延续机制优于选举制和任命制”[11]。我国非营利性民办高校可学习美国的做法，由董（理）事会建立成员提名委员会；委员会综合分析当前董（理）事会成员的背景、技能和经验，再结合学校的战略目标，找出成员构成与学校目标之间的差距，开发新成员的标准和要求；招聘候选人，尽量让外部董事面试候选人，保证面试的公正性，选出提名人；最后由董（理）事会在提名人中选举产生新成员。

2．保障权力规范运行

保证民办高校董（理）事会权力的规范运行，需从两方面入手。

首先，优化会议表决制度，科学制定会议频次、出席法定人数、表决规则、议程安排和回避制度等。第一，《实施条例草案》第二十六条将原《实施条例》规定的“决策机构每年至少召开1次会议”改为“2次会议”，可以看出一年一次的董（理）事会例会太少，应每年召开董（理）事会会议2到4次。第二，召开董（理）事会会议的法定人数应为成员总数一半以上，决策表决应采取少数服从多数，一人一票，实行集体决策和个人负责的民主决策。第三，乔治·金弗曾提出“会议的成败与讨论任务、参会人数、开会时间和会议环境等有关”[12]，因此，董（理）事长应充分考虑以上因素，周密制定会议议程，充分发掘成员的智慧而激发讨论。第四，根据《实施条例草案》规定的“决策机构审议与利益关联方交易事项时，与该交易有利益关系的决策机构成员应当回避表决，也不得代理其他成员行使表决权”，建立表决回避制度。

其次，设立科学的组织机构。根据董（理）事会的筹集经费、聘任校长和组织决策三项重要职责，非营利性民办高校可根据发展需要，逐步建立执行委员会、发展规划委员会、提名委员会、资源管理委员会等常设机构。各委员会会议应在董（理）事会会议前一天召开，提前讨论重要事项；执行委员会应每一个月召开一次会议。

3．建立成员激励与约束机制

首先，从精神和物质两方面激励董（理）事会成员。第一，精神方面，通过开展评优活动、定期公开成员贡献、聘任终身董事等措施对成员进行荣誉激励，鞭策成员不断发挥主观能动性。第二，从劳动报酬方面对董（理）事会成员进行物质激励。根据《重庆市非营利性民办学校监督管理实施细则》，理事会可以依据有关规定给予理事报酬。可参考2014年《关于非营利组织免税资格认定管理有关问题的通知》和《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，成员的薪酬限于学校一般人员薪酬的2-7倍之间。

其次，明确成员的义务和责任，定期进行考核。成员需履行两方面的义务。第一，忠实义务。任何情况下，成员都应将学校的利益放到首位，忠于学校利益和自身使命。第二，注意义务。成员应积极地参与决策机构的事务。如果成员违反忠实义务和注意义务给学校及利益相关者带来损失，就应承担相应责任。同时，专门的薪酬与考核委员会定期考核成员的履职情况，并将考核结果通知提名委员会，及时更替不合格的成员。

三、执行机构—校长团队的现状考察及制度建构

《民促法实施条例》第二十一条规定“民办学校校长依法独立行使教育教学和行政管理职权，学校的内部组织机构的设置方案由校长提出，报决策机构批准”，明确了校长在非营利性民办高校内部治理中的执行作用。

（一）执行制度的现实瓶颈

首先，校长的遴选制度尚待建立。第一，民办高校校长的任职条件缺乏系统的规定。据调查，民办高校校长群体职业背景差异较大，年龄结构、专业结构和知识结构不尽合理。[6]第二，在校长的遴选方面，目前还处于无章可循的状态。从遴选途径来看，19.15%的民办高校校长来源于中介应聘，32.98%来源于公开竞聘，5.32%来源于民主选举，11.7%来源于行政部门推荐，30.85%来源于其他途径。在30.85%的其他途径中，产生的校长大多来自决策机构的直接任命或举办者指派。[13]一些举办者控制董（理）事会，决定校长的人选：在212所民办高校中，22.2%举办者直接出任校长。[5]其次，校长的角色定位不清晰。许多民办高校校长的职权由举办者分配，开展工作时受举办者牵制；有些举办者对校长呼之即来、挥之即去，发生分歧时直接“炒鱿鱼”。调查显示，全国民办高校校长任期普遍在五年左右，部分学校的校长任期甚至更短，这很不利于校长开展工作和政策推进。[13]最后，民办高校普遍没有建立起校长激励机制。第一，过于注重办学的经济效益，以招生和就业情况作为主要考核指标，忽略学校的公益性方向和人才培养目标，导致校长的目标效价和期望值较低。第二，薪酬无法反映校长的工作强度和职业地位。第三，校长职业化市场还没有建立起来，信誉机制不能发挥对校长自行激励和内在约束作用。

（二）执行制度建构

理查德.布瑞德利指出“哈佛之所以能成为世界上最重要的大学之一，是因为它成功地挑选了历届校长”[14]。校长是管理大学的最高行政长官，在每一个重要时刻，优秀的校长总能义无反顾地带领学校创新和再创辉煌。

1．完善校长遴选机制

首先，应规定校长的任职资格。校长的年龄不超过70岁，具有中国国籍并在境内定居，有政治权利和完全民事行为能力，信用状况良好，具有硕士以上学位或高级专业技术职称及5年以上从事高等教育管理的经历。其次，建立规范的遴选程序。第一，学校决策机构根据章程组建校长遴选委员会，委员会根据学校的发展战略，在广泛征求意见后确定校长选聘标准。2006年，哈佛在遴选校长时邮寄了24.5多万封“新校长品质”征求意见函，还与校内外350多人开展个人咨询和集体会谈，最终确定了校长遴选标准。[15]第二，委员会寻求校长初始候选人。可以通过媒体发布招聘广告，也可以雇佣专业的“猎头公司”，还可以请求教育行政主管部门和社会名流推荐。第三，委员会确定候选人名单。委员会汇总应聘信息，逐一审核、面谈和调查，确定入围名单。邀请入围者及家人参观学校，从会晤人员那里获取综合评价，向决策机构推荐3人。第四，确定校长最终人选。决策机构成员听取校长遴选委员会主席的报告，成员在集体决议的基础上，投票选出新任校长。

2．明确校长权力行使的范围和形式

第一，民办高校的校长要扮演好多个角色。他们既是学术带头人，能领导学校教学和科研方面的发展；又是职业经理人，能在复杂的市场环境中经营和管理好学校；还是社会活动家，化解学校与社会的矛盾和增进良性交流。第二，校长独立行使教育教学权和行政管理权。校长应执行决策机构的决定、实施发展规划、聘任和解聘学校职员、组织教育教学和科学研究活动以及负责日常管理工作。第三，校长办公会议是校长行使职权的基本形式。校长办公会一般由校长、副校长或者学校章程规定的其他人员组成。校长办公会的议题由校长确定，会议必须有半数以上成员参与方能召开。

3．建立校长评价激励机制

首先，建立目标管理和绩效考核制度。第一，学校决策机构确定制定目标的依据，目标应符合SMART原则。可参考南森在《校长评估》一书中提到的校长评价指标：学术管理和领导、行政管理和领导、资金预算和财政、筹集基金、公共关系、个人特征等。[16]第二，在目标执行过程中，进行数据采集、GAP分析和阶段激励。选择未来的一个时间点，分析现状和未来情况的差距，及时找出风险和问题。根据阶段分析结果，奖励表现出色的校长；帮助表现欠佳的校长分析原因，提出改进措施。第三，在考核周期结束时，根据评价指标体系，对校长完成绩效审查。第四，将绩效考核结果及时反馈给校长本人，确定下一阶段的工作目标，并根据结果对校长进行奖惩。

其次，建立校长的特色薪酬制度。应根据市场规律和教育规律，设计出一整套校长薪酬制度，对内具有公平性，对外具有竞争力。在实行较高的年薪制的基础上，试点“金色降落伞”，对校长退休后进行补偿，消除其后顾之忧和心理落差。[9]最后，还要建立校长执业信用制度。信用制度不仅能够节约交易成本，还能降低风险成本。加强校长的诚信意识、道德修养和职业操守，提高他们的自律性；推进校长职业化进程，加快职业市场的建设，形成公平和公开的竞争机制和退出机制。

四、监督机构—监事会现状考察及制度建构

“有权力的人们使用权力一直到遇到有界限的地方才会休止。要防止权力的滥用，必须以权力来约束权力”。[17]因此，在非营利性民办高校中，要捍卫教育的公共性和保护受教育者的权益，建立监督制度意义重大。

（一）监督制度的现实瓶颈

2016年11月，新《民促法》颁布前，我国相关法律法规没有明确规定民办高校应当设有监督机构。对45所学校的调查结果显示，已经设立监督机构的学校仅有8所，只占18%，还不到1/5；而且机构的名称也是五花八门。这些机构并不完全独立，一般附属于决策机构，职能不清晰。[8]研究团队于2018年浏览了我国300余所民办高校官网，发现设立了监事会的民办高校很少，仅武汉东湖学院、安徽大学江淮学院和湖北民族学院科技学院等设有监事会，大部分学校的监事产生方式比较随意，权责也不够明晰。

（二）监督制度建构

《若干意见》首次提出：民办学校要健全监事（会）制度，监事（会）成员依据章程参与学校的办学和管理。监事会中应当有党组织领导班子成员，探索实行独立监事制度。

1．建立成员遴选机制

第一，明确成员组成。根据《实施条例草案》，监事会应当包含党的基层组织代表，且教职工代表不少于1/3。教职工人数少于20人的民办学校可以只设1至2名监事。第二，规定成员任职条件。监事的任职资格积极要件应包括：有政治权利和完全民事行为能力、品行和信用状况良好、熟悉教育规律或市场规律（有3年以上从业经验）。消极要件应包括：无政治权利或者完全民事行为能力；有故意犯罪记录；有不良从业记录或信用记录；担任其他学校重要职务，因对学校重大决策失误负有个人责任被解除职务；担任因违法办学等行为被吊销办学许可证的民办学校的重要职务，并负有个人责任，自该学校被吊销办学许可证之日起未逾五年；所担任的其他社会职务可能与履行监事职责形成利益冲突；学校的董（理）事会成员、校长及其近亲属。以上条件者，都不得兼任监事。第三，监事的具体产生方式由学校章程规定。

2．明确监事会的权力运行方式

第一，明确监事会的职权。监事会主要负责检查学校财务、基建、招生等情况；对董（理）事和校长等负责人履职情况进行监督，对违反法律法规或者学校章程的上述人员提出罢免建议；当相关负责人行为损害学校利益时，予以纠正；列席董（理）事会会议，对决议事项提出质询或者建议；调查学校异常运行情况；当董（理）事会会议不能按时召开时，召集和主持会议；向董（理）事会会议提出建议案。第二，完善会议表决制度。监事会每年度至少召开一次会议，监事也可提议召开临时监事会会议。监事会决议应当经半数以上监事通过。监事会应派人员记录所议事项的决定，尤其是对决定有异议的监事意见。

五、总结

在民办高等教育40年的发展历程中，“董（理）事会领导下的校长负责制”这种内部治理结构帮助民办高校提高决策效率和维持执行秩序，实践证明它促进中国特色民办高等教育符合规律地向前发展。分类管理后，受举办者利益集团、成本考量和学校文化意识等路径依赖的制约，举办者对内部治理结构的影响不会随时间的推移而变弱，新的内部治理结构将在原来的基础上生成。因此，非营利民办高校比营利性民办高校更加依赖于建立有效的内部治理结构来保证学校的公益性发展。

法约尔提出“只有统一指挥和统一管理，组织才能表现其合理性”[18]，那么非营利性民办高校应由哪一个治理主体来统一指挥？西蒙强调“管理就是决策，决策处于管理最核心的地位”[19]。因此，在民办高校的四维治理结构中，决策机构即董（理）事会仍应做为权力的最高核心层。为提高决策的合理性和有效性，党组织领导班子成员、校长和监事都应列席董（理）事会会议并参与决策。董（理）事会统一确立学校发展战略和决策重大事项；党组织领导班子成员通过进入董（理）事会参与决策，通过进入监事会参与监督，通过教职工和学生的思想政治工作发挥党的核心领导作用；校长团队负责执行董（理）事会的决策，接受党组织和监事会的监督；监事会接受党组织的领导，监督董（理）事会和校长团队的运行情况。非营利性民办高校的四维治理结构成为不可分割的有机整体，从而帮助学校良性发展和稳健运行。

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On the Four-Dimensional Internal Governance of Non-profit Private Universities

WANG Hua1,2, WANGYi-tao3, FAN Zi-niu4

（1. International Business and Management School, Chongqing Nanfang Translators College of Sichuan International Studies University, Chongqing 4011202, China; 2. Organization and Personnel Division, Chongqing Research Academy of Education Sciences, Chongqing 400015, China；3. School of Education, Soochow University, Suzhou 215021, China；4. Educational Technology Center, Sichuan International Studies University, Chongqing 400031 , China）

Non-profit private colleges and universities in classified management are supposed to adhere to the principle of shared governance to build an internal structure of independent development and self-monitoring to ensure that government preferentials and supports can be truly used for running colleges and universities, and that the public welfare of education can be abode by. The authors investigated the current situation of the internal governance structure in private colleges and universities, and the actual bottlenecks of the leadership system, decision-making system, executive system and supervising system, thus recommending that the party organizations and the boards of supervisors join the governance structures and jointly construct a four-dimensional internal structure of “leadership-decision-execution-supervision”, together with the board of directors and the principal team to guarantee the sound development and steady operation of private colleges and universities.

non-profit; private colleges and universities; internal governance; four-dimensional structure

2019-09-13

重庆市教育委员会人文社会科学研究项目“新《民办教育促进法》背景下重庆市民办高校内部治理结构研究”（17SKG247 ）；重庆市教育科学“十三五”规划重点课题“非营利性民办高校法人治理结构与运行机制研究”（2018-00-052）；重庆市教育科学研究院一般课题“重庆市高水平民办高校的建设路径研究”（19YJYB03）

王华（1979-），女，四川简阳人，副教授/博士，主要研究方向：民办教育。E-mail：10745234@qq.com

G521

A

1008-0627（2020）02-0053-08

（责任编辑 周 密）