基于核安全文化的企业安全生产管理实践探索

刘钜辉

（中国燃气控股有限公司 广东省深圳市 518026）

引言

核安全文化是存在于单位和个人中的种种特性和态度的总和，它建立一种超出一切之上的观念，即核电厂安全问题由于它的重要性要保证得到应有的重视。核安全文化至少包括以下两方面的含义：

强调安全文化既是态度问题，又是体制问题，既和单位有关，又和个人有关，同时还牵涉到在处理所有核安全问题时所应该具有的正确理解能力和应该采取的正确行动。也就是说，它把安全文化和每个人的工作态度和思维习惯以及单位的工作作风联系在一起。

工作态度和思维习惯以及单位的工作作风往往是抽象的，但这些品质却可以引出种种具体表现，作为一项基本任务，就是要寻求各种方法，利用具体表现来检验那些内在隐含的东西。

安全文化的产生对核安全的改善起到了极大的推动作用，以至于有不少专家认为：核能界目前的工作在很大程度上都是在安全文化推动下进行的，建立安全文化已成为任何国家利用核电的先决条件[1]。目前国内外核电业界普遍认为，安全文化、经验反馈、质量保证是确保核电站安全稳定运行的三驾马车[2]。

核电站基于核安全文化下的安全生产管理，融合了核安全的原则要求，企业、领导者和员工个人安全观处处体现出安全高于一切。三门核电把过去工业安全方面的安全文化建设传统优势与核安全文化导入有机融合，建设了一套符合三门核电实际且更加强大有效的安全文化体系，该文化体系通过各种可执行、可验证的方法，落实到日常的安全生产管理当中。本文以三门核电多年的安全管理实践为基础，从企业组织、领导者和员工个人安全观的种种体现中开展探索，总结出一套适合于以严格的安全生产规章或程序为基础，实现在法律和政府监管符合性要求之上的安全自我约束，从企业组织到领导者、员工，真实期望最大限度地减小安全生产事故风险，寻求卓越安全绩效的企业安全生产管理方法。

基于核安全文化的企业安全生产管理方法和策略

三门核电的安全生产管理通过具体的管理措施，实现安全生产管理与核安全原则的融合，主要从组织安全观、领导者安全观和个人安全观上体现在以下几个方面。

组织安全观

全过程风险控制

作业前的风险辨识。三门核电建立了一套作业危害分析系统，所有作业活动必须办理工单，工单系统根据作业活动的内容、条件，判断风险等级，要求每项作业活动必须制定安全措施。对于高风险作业活动，明确要求组织风险分析讨论会，工单审查人必须参加，对于首次开展的高风险作业，工单准备人、工单审查人以及其他参与风险分析的人员必须到现场实勘，确保风险分析真实、全面，并对作业活动进行分解，针对每一步骤开展风险分析，制定安全措施。

作业过程中的风险控制。每一项作业活动开展前，工单负责人必须组织所有作业人员召开工前会，对作业风险进行交底，对经验反馈案例进行学习。作业开展前，由工作负责人逐一落实和核对安全措施落实情况。对于每一项高风险作业，通过JHA（作业危害分析）进行控制，作业过程中的关键步骤设置SH点（安全停工待检点），由安全员现场“签点”见证后放行。

作业后的经验总结。每项作业活动结束后，工作负责人召开工后会，对作业过程中的经验进行总结，编写完工报告，对后续同类作业提出改进建议。

识别并解决问题

三门核电建立了状态报告系统，对于现场所有问题、偏差、事件，每位员工都有权利和义务发起状态报告，通过状态报告系统进行分发，由专业处室开展评价，并制定纠正行动，纠正行动明确措施、责任部门和完成时间要求，并由科室负责人对纠正行动的完成情况进行评估，验证后关闭。

对一段时间内的状态报告开展趋势分析，识别不利趋势，引起管理层关注，通过进一步开展共性原因分析，对共性原因采取纠正行动，减少和消除显著的不利趋势，防止重大事件或重复事件的发生。

倡导学习型组织

通过经验反馈系统，对电厂内外部的运营经验进行筛选、分发，应用于运行、维修等日常生产管理中，有效防止事件的重发。

公司对内部及外部同行单位的良好实践加以总结、提炼，形成共性管理要求，从而不断汲取和推广先进的经验和技术。良好实践可以是管理方法、技术措施等，公司通过组织培训交流、参观学习、专题汇报、对标活动等多种形式，形成对标机制。

公司每年开展内外部评估活动，各部门每年从制度完整性，执行落实情况，管理偏差等方面开展全面自评，邀请行业组织开展同行评估，促进公司管理提升。通过评估活动，从以下几个方面完善公司管理：①对系统、设备或构筑物进行检查或变更②对管理制度或规程进行修订③对人员进行培训或对培训教材进行改进④改进管理方法。

领导者安全观

领导做安全的表率

节假日公司领导带队安全巡查。节假日期间由公司值班领导带队，分组每天对现场实施全覆盖、无死角安全巡查。以此推动一线作业处室领导关注现场、关注风险控制措施落实、关注作业过程安全管控，以此逐级发挥示范作用，纵深穿透，直达班组和现场作业人员，推动各班组、各工作组和各级员工自觉履行安全隐患排查治理责任。

推行一线部门领导带班现场巡视。发布实施《带班领导制度》，一线业务部门领导实施每日全职带班，从监督现场高风险作业管控措施的有效落实、检查现场安全问题、监督现场工作人员作业规范性、观察生产工作管理流程运作情况等开展现场巡视，及时了解现场急需解决的问题，推动现场重要问题得到快速有效处理。

实施管理人员每月现场安全巡查。明确规定公司领导和处室负责人每月现场安全巡查频次要求（公司领导1次、处室负责人2次），对施工/作业现场的安全生产情况实施现场巡查，重点在提出问题和解决问题。

实施承包商项目经理每月讲安全课制度。发布实施《承包商项目经理每月讲安全课制度》，要求现场设立独立项目部并涉及现场作业活动的承包商，项目经理每月至少要在项目范围内讲一次安全课，结合现场工作实际针对性讲安全管理要求、现场典型/共性安全问题及解决方案等。

处级领导定点联系基层班组/作业承包商。发布实施《处级领导安全工作联系点制度》，处级领导对点联系作业班组和现场作业承包商。参加安全活动，及时发现协调解决安全问题；带队检查观察，指出现场安全管理薄弱环节；实施人员访谈，提升全员安全意识技能素养。

建立组织内部高度信任

鼓励无顾虑报告安全问题。公司员工均可通过发起状态报告，实名或匿名提出现场存在的问题，报告发生的事件，无需担心受到报复，并相信他们所提问题会得到解决。公司严禁各级管理人员对报告问题的员工实施报复。

重视合理化建议。公司每半年征集一次合理化建议，鼓励员工对公司管理提出意见，公司对合理化建议组织评估，并反馈意见，制定改进计划。

个人安全观

安全人人有责。公司安全生产监督管理体系及风险控制体系将参与安全管理和现场风险控制工作的人员主体分为“安全执行”“安全管理”和“安全监督”三个层级。安全执行层，即执行现场工作的工作组/人员，在执行现场工作的同时必须完成作业风险的控制，使用的管理工具包括工前会、工后会、JHA等；安全管理层，其主体是各级生产技术管理人员，是现场风险控制的管理者，履职工具主要包括现场巡查、观察指导、安全值周“六个一”等；安全监督层，其主体是安全监督人员，通过JHA中设置SH点开展见证、日常巡查、专项监督、安全监查等开展监察。

培育质疑的态度。电厂要求每位员工做到避免个人自满、不确定时暂停、对变化保持敏感，并将上述要求固化到管理制度中，具体要求包括：员工在每次工作之前，仔细检查工作现场和工作计划，而不要依赖于过去经验和主观假定的状态。员工遇异常情况时，立即停止工作，向主管报告，在继续工作之前，解决该异常问题。当发现设备的运转状况发生变化时，予以质疑，并应及时报告；当现场作业条件发生改变时，应重新做风险分析等。

沟通关注安全。安全沟通是广泛的，包含了多个方面：电厂层面的沟通、工作相关的沟通、基层工作人员间的沟通、设备的标识、运行经验及文件记录。如各电厂之间开展对标和交叉检查，工作前召开工前会，每个会议前5分钟学习《每周安全关注》，现场实施安全要求可视化管理等。

核电站安全因其敏感性而要求必须把安全工作摆在极端重要的位置上，三门核电安全生产管理在法律和政府监管符合性要求之上，从核安全文化原则出发，通过不断的摸索与实践，形成一套精细化管理的安全生产管理方法，该方法要求全员参与，实施全过程管理，关注细节，对各企业安全生产管理有一定的参考价值。