网格化服务管理在农村金融领域的实践与探索

李慧

导语：县域农商银行所服务的农村市场普遍具有幅员辽阔、人员众多且分散的特点，亟须寻求一套集过程管理、动态调整、数据运用和统计分析功能于一体的现代化管理模式。本文以博罗农商银行网格化服务管理的实践与探索为例，对网格化服务管理在县域乡村金融服务领域的运用进行归纳总结，以期对广大农商银行重塑核心竞争力及如何进一步发挥金融力量以促进乡村振兴提供借鉴。

笔者以博罗农商银行实施乡村金融网格化服务管理为例，对“日均近100人次走在乡镇小道上，日均近200位商户、农户获得主动上门服务”的博罗农商银行“走村入户”现象进行分析，逐步提炼出一套在乡村金融服务领域的，集过程管理、動态调整、数据运用和统计分析功能于一体的网格化服务管理体系。

农商银行网格化服务管理的背景与定义

网格化服务管理顾名思义是一种管理手段，其广泛应用于中国数字化政务领域，其核心就是无缝隙政府的流程再造，通过组织空间的社区化集聚、组织资源的多元化整合和组织信息的技术化连接，最终形成一个全方位、多维度、高韧性的现代基层治理体系，积极应对外界发展环境变化过程中网格内的各类矛盾与问题，形成了“网中有格，格中有人，人尽其责”的网格化服务管理新模式。通过一年多的实践探索，博罗农商银行逐步结合县域乡村金融的发展实际，为网格化服务管理在广东省乡村金融领域的管理运用进行了首次的定义初探，明确提出乡村金融网格化服务管理就是“在不打破现有组织架构、管理格局的基础上，将所辖服务区域划分为若干个单元网格，给每一个网格配备专门的金融服务专员，达成管理重心的下沉和金融资源的整合，实现对网格内人、物、事、情的实时化、动态化、智能化的金融服务，最终达到管理目标的过程”。

随着近年来外部监管趋严、市场变化、大行下行、县域竞争加剧，农商银行的传统业务领域及业务开展方式受到极大挑战，走乡村金融网格化服务管理之路能更好地扎根和深耕三农，有效避开城市的残酷竞争，进而与大型商业银行形成相互依赖、相互补充的良性发展生态圈。同时，农商银行生于农村、长于农村、成于农村，走回归本源、支持“乡村振兴”的网格化服务管理之路，能将更多的金融资源配置到农村经济社会发展的重点领域和薄弱环节，更好地满足农村地区经济和民生领域的金融需求，这既是在落实国家监管要求的“守初心、归主业”，也是在落实新时期农商银行的光荣使命。

博罗农商银行网格化服务管理的具体实践

自2019年6月正式启动乡村金融网格化服务管理以来，博罗农商银行定网格、定人员、定目标、定考核，并积极拥抱科技、强化数据运用，坚持把人员沉下去，把服务做上来，逐步摸索出了一套适合农商银行发展实际的网格化服务管理之路。

因地制宜“定网格”，确保网格划分全覆盖。该行按照“规模适度、方便管理、界定清晰、职责明确”的要求，科学合理划分网格。在街道网格划分上，根据道路走向、人员构成及辖区面积等基本要素进行划分;在农村网格划分上，以一个行政村为单位进行划分，若该村人口较多，该行还会按村小组划分小网格开展金融服务，形成“大网格套小网格”的服务方式，切实让每家每户都能享受更优质的金融服务;在其他网格划分上，除了按行政村、街道外，各支行还按企事业单位、社区等单元进行网格划分，确保将服务区域内所有主次干道、大街小巷、居民小区、行政村等全部纳入网格，实现了网格划分全覆盖。

力量融合“定人员”，充分发挥农商银行传统优势。为了让员工更好地提升责任意识和执行力，培养员工权责对等的独立人格，该行为每个网格配备了一名乡村金融服务专员，形成“1个乡村金融服务专员+1个责任网格”的“1+1”网格管理模式，使得网格管理职责更加清晰。同时，在选配网格管理员时，该行还充分考虑和结合员工的亲缘地缘优势，如以网格管理员家乡所在地为最优网格配置标准，充分发挥和借助员工及其亲属的力量，大幅提升网格维护服务的效率。

适度可控“定目标”，让网格目标服务于经营目标。确定网格化服务管理目标一定要科学合理、适度可控。博罗农商银行通过认真研究全行战略目标，结合全年经营管理任务，将任务转化成一个一个工作环节或一项一项产品服务标准，并对每一项任务都明确有具体的管理要求。同时，坚持问题导向，把“定目标”做成一个动态的调整过程，随着乡村金融网格化服务的阶段推进，动态调整目标任务，真正让目标发挥“风向标”“指挥棒”作用，并最终让目标服务于全行的经营管理目标。推行一年多来，该行90%以上的员工都能较好地完成目标任务，逾90%的任务指标最终促进了全行经营目标的达成，乡村金融网格化服务管理工作逐渐常态化。

兼顾过程“定考核”，有效激活员工潜能。“员工不会做你想做的事，只会做你考核的事”。为制定一个良好的考核激励方案，该行创新推出了网格化积分考核体系。

过程拆解。通过把员工“走出去”送服务、做营销的过程，按照一定的标准进行拆解，形成“走出去+情感联系+信息建档+数据分析+金融产品/服务”的环环相扣的“五步服务曲”。

过程赋分。对每一个过程给予赋分，如给客户打电话记5分、约到拜访客户记10分、拜访客户满意记20分等，让乡村金融服务专员每天都能看到自己的“劳动成果”。

动作督导。为确保每一个乡村金融服务专员的动作到位，该行还建立了一支由各部门业务骨干抽调组成的专项督导员队伍，对每个网格的管理情况进行过程考核，通过管理动作达到实现目标的效果。该行通过这一考核方式，彻底打破过去只管结果、不管过程的弊端，把过程考核与结果考核有机结合起来，最大程度地激发员工主观能动性，并最终达到管理目标。

科技支撑“强运用”，不断提升农商银行的数据管理能力。推进网格化服务管理在乡村金融服务领域的不断深入，最重要的目的就是要进一步提升农商银行在数据管理方面的能力。博罗农商银行通过引入网格化服务管理系统平台，用科技覆盖和贯通数据价值链中采集、加工、管理、应用等各个环节，充分激发全行管理数据、应用数据的积极性和创造性，促进全行经营管理向数据智能型迈进。在合法合规的前提下，该行通过系统平台把员工“走村入户”采集到的信息进行汇总、整合、分析，为广大客户在生产、流通、运营、消费、风险偏好等方面进行画像，实现对客户的适时、动态、分层分类管理。同时，针对不同的客群，该行真正以“客户为中心”，量身定制出个性化的金融产品。该行通过分析采集到的10余万农户家庭信息，结合走访过程中广大农户提出的实际需求和面临的实际困难，创新推出了“乡村振兴贷”这一纯线上小额信贷产品。员工走访服务客户的过程成了贷前调查的过程，线上录入信息、线上生成授信额度，不用提供抵押、不用多次往返银行，农户10分钟就能得到信贷资金支持，切切实实解决了过去农户“贷款难”的问题。

博罗农商银行网格化服务管理的初步成效

自乡村金融网格化服务管理启动一年以来，博罗农商银行始终坚持“四定一运用”，无论是在业绩增长、队伍建设，还是品牌口碑方面，都取得了较好的成效。

业务提升明显。截至2020年7月，该行储蓄存款新增市场份额与去年同期实施网格化服务管理之初相比上升了13个百分点，已网格化服务覆盖的客户即建檔客户储蓄存款增长速度的10.29%是未建档客户储蓄存款增长速度5.40%的两倍（见图1）。

客户黏性提升。目前，该行客户产品持有率2.15个，与一年前推行网格化服务管理之初相比提升了14.36%，客户黏性得到了较大程度的提升。

队伍活力更盛。员工从最初的不理解、不接受到现在每天有近100人次的员工自发走出去，“你有几个网格”“你今天网格了吗”成为大家见面沟通的主要话题，员工队伍的活力和潜力被不断激发出来。

百姓口碑更优。每天近200人次的老百姓足不出户就能享受到该行的金融服务，日复一日的“情感联系”，该行用“真诚”收获了老百姓的高度认可和良好口碑，这也正是农商银行百年传承的核心所在。

网格化服务管理存在的问题

现阶段，博罗农商银行的网格化服务管理还处于起步和打基础的阶段，很多具体的工作还需要在不断的摸索中加以改进和提高。具体问题：一是制度建设有待进一步完善。该行虽然明确了在实施方案、积分体系、排名方式等方面的具体要求，但仍缺少一套完整的制度体系作为保障，需要在后期推进的过程中不断完善。二是人员参与度参差不齐。该行采取的是“外勤为主、内勤配合”的全员参与模式，大部分的走访任务主要集中在支行的外勤人员身上，总行部门及支行内勤人员的参与度仍有待进一步提升。三是数据化运用水平不够。虽然十分重视对数据的开发运用，但由于受限于行内科技、人才等方面的资源，该行在产品研发、客户分层分类管理、客户权益体系建设等方面仍需进一步加强数据化的运用。

在农村金融领域推行实施网格化服务管理的经验建议

思想统一很重要，是实施网格化服务管理的前提。每一个改革的开始都需要极大的勇气和决心。从博罗农商银行的实践来看，推进乡村金融网格化服务管理必须坚定理想信念，否则容易推行不下去或达不到效果。解决了队伍的思想问题和理想信念问题，就为推进乡村金融网格化服务的生命力与活力提供了保障。

坚持走差异化发展之路，是实施网格化服务管理的方向。农商银行未来转型发展切忌盲目设定高大上的战略目标，应明确其定位就是源于农村、生于农村，长于农村。只有认清自己的“初心”，才能把点多人多的优势转化为服务百姓的优势;才能避开在自己并不具有优势的城市金融市场上的白热化竞争，进而与大型商业银行形成相互依赖、相互补充的良性发展生态圈，才能在服务三农和坚守定位中重塑自己的核心竞争力。

协调好各方关系，是实施网格化服务管理的重要助力。要协调好与各级政府单位的合作交流，从金融振兴乡村的角度切实得到县、镇、村等各级政府的支持;要协调好农商银行内部各单位之间的关系，把全行之力拧成一股绳;要协调好企业与员工之间的关系，除了单纯的依靠绩效激励外，还要不断强化企业文化建设，让过去农商银行的“家文化”与现代金融企业风控、效率并重的企业文化相结合，最大限度地发挥出企业的市场活力。

积极拥抱科技，是实施网格化服务管理的依托。网格化服务管理的顺利推进，还需要科技数据平台的支撑。盲目照搬别人的方案、架构、流程，却没有为员工提供一个先进的工具来承接海量的数据，结果员工大量的辛勤劳动很可能就变成了无用功，最终的结果也很可能就是邯郸学步，或者是走回老路。

强化数据分析运用，是实施网格化服务管理的闭环所在。农商银行要不断提升自身多类型数据整合、海量数据处理、数据产品创造等能力，并积极寻求与工商、税务、社保等外部渠道合作，不断丰富数据来源，打破过去信息的碎片化、孤岛化的现象，从而实现对客户进行更精确的分层分类，以进一步提升农商银行精细化管理的效能。

（作者单位：博罗农商银行）