“一校多区”建设如何凝聚“线”“块”合力——成都市玉林中学“一校多区”的管理创新

四川省成都市玉林中学 邓 铭 曹 兵

中学集团化办学或多校区建设是发挥名校辐射与领航作用，提高区域基础教育质量的重要途径。成都市玉林中学在“一校三区四个教学点”的办学格局下推进管理创新，一直关注同类学校的实践探索，学习借鉴好的经验。多校区的学校大都采取“线块结合”的管理模式，“块”是一个校区的工作，其负责人常是学校的副校长；“线”是职能部门的工作，负责人也以学校分管副校长为主。多校区办学对学校来说是拓宽了建设空间，增大了发展规模，扩大了影响区域，但同时也带来了前所未有的挑战，从空间距离上增加了管理难度，处置不当可能产生校区与学校的沟通障碍，使“线块结合”出现“线块不合”的力量分散。所以，一校一区管理经验到了多校区时要与时俱进，有所创新。这样，干部的意识和作用就成了需要认真对待和思考的问题。玉林中学通过持续做好干部的功课，及时消除了阻碍整体发展的不良现象或倾向，有效防止了“线块不合”“线块壁垒”的出现，使学校管理能更好地凝心聚力，实现“线块交汇”的智慧融合，建出校区特色，提升学校品质。

一、统一认识 “线”“块”兼顾

由于受到校区考核目标的影响，校区负责人难免会站在本校区特色建设的立场看待和处理问题，有时就会忽视一个学校的整体发展需求，对一些“线”上的改革创新工作支持不够。玉林中学的校务会在研究办学、部署工作的同时，重视思想的统一，促使校区负责人建立大局意识，理解包容“线”上的决策，从细节处求同存异打造特色；强化“线”上负责人的全局领导和指挥意识，不能因为校区负责人也是教育教学经验丰富的同事，“线”“块”意见不同时自己先主动退缩、降低要求甚至半途而废，而是应该勇于承担责任，敢于“一线到底”。这也是学校职能部门干部培训的一个不可缺少的功课，是“一线到底”得以实现的必要助力。

二、深入调研 实事求是

这对“线”上负责人很重要。以教学线为例，只有一个校区的学校，分管教学的副校长有几乎完备的决策信息，包括清晰具体的目标和做法，加上自己又在任课，所以通过推动课程建设、实施课堂改革、制定标准规范实现教学质量的提高便成为直接而实在、一抓就灵的工作。但在多校区管理中，信息可能模糊或不完整，如果副校长的工作繁忙，没有及时到各校区深入调研，就可能以自己所在校区的数据为主，参考其他校区上报的信息为辅，做出全校性的决策。这样的决策就很可能会因不接地气而不被其他校区负责人认可，表面上是全校推进，实际上在校区执行时某些环节就会有应付之嫌，造成“线”上抓而不灵的结果。因此，玉林中学线上负责人要想通过制定全校性的行动方案，切实解决校区的实际问题，必须完成的一个功课就是定期深入校区，专时充分调研。校区负责人也要深入校区各部门，了解并帮助解决执行“线”上决策时出现的困难，并为其提供必要的支持。学校将这一项纳入对“线”“块”负责人及相关部门干部的考核，督促干部将功课做扎实。

三、加强探讨 取得共识

取得共识的管理，不论在哪个校区，宣讲都是同一个声音，行动都是同一股力量，工作都是同一种默契，精神都是同一样风貌。所以玉林中学“线”“块”负责人的必修功课还包括对学校发展、线块工作要求的大政方针背景和学校的决策因果关系加强研讨，充分理解，保证“块”上结合校区做好“线”上布置的工作，“线”上充分征求“块”上意见，重点工作推进时兼顾校区特色发展，在完成任务的过程中增强校区教师对学校的归属感和认同感。比如：学校进行课堂教学改革，其迫切性、必要性、方向性、目标性就应该是“线”“块”的共同意见，能体现学校理念、满足学生需求的课堂教学核心要素、关键环节、支持条件、衡量指标有哪些，都要通过研讨形成共识，在课题研究中加以论证。这样，教师才能按这些导向要求参与到学校的改革中，使每个校区的课都能上出同一个学校的精彩味道，打上同一个学校的鲜明烙印。部门例会在各校区轮流进行，明确研讨主题，会前充分准备，会上畅所欲言，会后言行一致，也是促使学校职能部门的执行既能形成共识又能实事求是的有效方法。

四、充分协商 形成合力

多校区虽然是分权而治，但为的是使用合力。步调一致，合作的力量才能达到最大。例如：校区部门推进某项工作效果不好时，“线”上领导追问，部门说是校区有另外的要求，校区领导责问，部门又说是按“线”上安排做的，那么不仅学校的工作落实不了，“线”“块”负责人之间的矛盾还会逐渐加深。玉林中学的干部整体提升培训，总是力求把增强“合力”意识的功课落到实处，目前已见成效。但凡“线”上方案的制定，都要和校区共同斟酌，充分考虑校区的实际，然后校区再出台行动细则，力保执行不迟缓、不走样。而校区的特色建设要提高品质，又都会主动和学校德育、教学等“线”上充分协商，以便从学校层面调度资源，统筹实施。学校合力的发力点是校区的职能部门，部门主任既听命于校区负责人，是校区内的执行者；又听命于“线”上负责人，是校区“线”上的管理者，负责人的充分研讨和协商才会让校区部门集“线”“块”的智慧产生拳头的力量，执行有力，落实有道。

五、“线”“块”互助 集中优势

“线”“块”负责人常有谁领导谁的困惑，分散在各校区的学校教师也有对“线”“块”领导“到底该听谁的”的困惑，这是最难做的功课。对玉林中学而言，学校是一盘棋，“线”“块”本质上是校长领导下的互助关系，学校的战略性方针明确后，需要打“总攻”时，战术性任务谁“打主攻”谁就有一定的领导权或指挥权。比如专业性强的工作，上级主管部门都布置给学校的某条“线”，由“线”制定方案，在校务会通过方案后，负责执行完成，校区就要服从领导、听从指挥，认真落实。因此，校区的部门重点工作以“线”为主，而“线”上的领导在指挥的同时还要关注校区执行过程，为“特色”把脉，为“品质”把舵。这样，随便到哪个校区听一节课，都能感受到学校课堂结构不断优化的教学品质，每到一个校区去看一次活动，都能感受到学校道德培养与时俱进的德育品质。同样，学校对外交流的迎接考察、办学评估的迎接检查等重要事项，接待、展示的任务又往往落在某个校区，此时接待工作的直接领导就是校区负责人。来宾看到的是一个校区，想要知道的却是全校的情况，校区的接待方案，就一定包括学校相关“线”上负责人的分工和职责，有“线”上的“助攻”，会让校区在接待中凸显自己的优势，充分展示学校的实力，使来宾透过校区特色的塑造看到学校高品质建设的成效。

六、合理考核 荣损与共

多校区的学校内部考核，常是依据学校办学总体目标，“线”“块”双管齐下的考核，考核指标的合理性是需要研究的一个重要课题。玉林中学以考核为支点，激发特色意识，强化合作精神，发挥整体效能，助推品质建设。“线”“块”负责人对考核制度的把关一直立足“特色建设”和“品质提升”双赢共荣，努力通过考核促进“线”“块”工作的相互交融和共同提升，而不再仅仅是“线”“块”纠错甚至指责。对教职工而言，不再只看到重复扣分的处罚条例，而是更看重多样加分的奖励规则；已不会只看见本校区的物质变化，而是更看好学校的品质提升。比如：玉林中学把分布在不同校区的同一个年级当成大年级组，下达一个目标任务。各校区就会结成“联盟”，进行内部“组阁”，不仅将目标任务分解到各个校区，还主动加强了跨校区的联合教研和联合攻关，“线”“块”对年级组工作的交汇点就非常清楚，干部对年级组工作的指导性思路也因此更加清晰。玉林中学以激励为宗旨的交汇式考核，有利于学校教师内聚力的增强和内驱力的持续，有效提高了干部在管理上的问题解决能力，全校教职员工也努力在并驾齐驱的考核导向中坚持学校精神，提高工作质量。

“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，“一校多区”的办学思路确定以后，只要做好干部的功课，在干部队伍中处理好“线上指挥，块上落实”与“块上领导，线上支持”的关系，深化“线线到底，块块提升”的责任意识，建立并完善学校“统一性”兼顾校区“独立性”的管理模式和运行机制，就能把多校区优势最大化，不断突显校区特色，彰显学校品质。