人效：HR推动经营的支点

拥有强大组织能力的企业才能基业长青，即使遭遇“寒冬”，也能屹立不倒，而这类企业的掌舵者无一不重视人力资源效能（HR Efficiency）。本刊特邀穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜带来系列文章，为读者深度解析企业如何在寒冬里聚焦人效、逆势前行。

人力资源管理发展至今，无论是老板、业务部门还是HR，都将关注点聚焦到了人效上。一些杰出的企业与企业家对人效表现出极大的执着——

在华为飞速狂奔的过程中，任正非一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效。某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满。

海尔张瑞敏更是自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微。其实，他关注的是小微的“团队效能（人效的一种表现形式）”。

就连高速成长的互联网企业也在死抠人效：淘宝早期，马云定下了人效（人均交易额）要达到10万美元；后来的淘宝时代，马云将这个目标提到了1亿元；到了支付宝的阶段，马云要求人效达到5亿元。如此严苛的人效要求，让当时的公司都不敢轻易加人，因为每加一个人都是增加上亿元的交易额。

另一个例子是美团。2011年8月，美团网是2 500人左右，到2013年3月，人数是2 700人，一年多的时间里居然才仅仅增加了200人。而窝窝团和拉手网2011年的员工数量一度攀升至5 000多人。结果，美团赢得了“千团大战”，成为了现在的行业霸主。

如果说互联网行业有吃时代红利之嫌，不妨看看家电行业（图1）。这个行业已经进入了成熟期，近6年的年均复合增长率仅为3%～5%。在这样的市场里，人效的增长不再是惯性，我们也最容易发现人效对于企业发展的影响。截至2020年9月16日，家电行业流通市值排名前十的上市公司中，9家企业在过去10年的人效呈上升趋势，仅有市值排名第10的兆驰股份的人效处于波动态势，且下降态势也不明显。市值是二级市场从经营基本面角度给出的判断，但这种判断的结果竟然很大程度上匹配了人效标准，人效的重要性可见一斑。

图1 2010～2019年家电行业流通市值TOP10企业人均净利趋势图

“游戏规则”的修改让人力资源管理专业发生了巨大的变革。一部分HR开始借力人效来影响经营，身价一飞冲天，而另一部分HR依然循规蹈矩，逐渐失去了存在感。

什么是人效？

人效具体指的是什么？最初并没有明确的定论，以至于诸多观点呈现一片百花齐放之势。当前，主要有两种概念被解读为人效。

一是人力资源有效性（HR Effectiveness），指人力资源管理达成目标的程度。在这个流派上，又有两种不同角度的理解（表1），牵引了人力资源部门不同的工作方向：一种是从内部用户反馈的角度理解人力资源有效性。说简单点，企业里其他部门满意与否，决定了人力资源管理是否有效。从这个角度出发，人力资源部门走向了一个纯粹的服务部门或后勤部门，力图发现业务部门的需求，并迅速解决问题。

另一种是从人力资源活动产出的角度来理解人力资源有效性。对于“产出”，大多是基于传统人力资源管理模式对于选用育留各大职能的分工。例如，招聘要达成多大范围的招募、多高效率的甄选、多少比例的融入期留存等。从这个角度出发，人力资源部门更容易建立自己的专业性，但这里的专业目标始终是“人力资源管理专业的目标”，与公司的绩效没有直接的关系。

表1 人力资源效能相关的主要流派及其定义

二是人力资源效能（HR Efficiency），指人力资源管理作为一门生意来计量的投产比，这是笔者一直坚持的人效的定义。具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说，财务或市场结果除以人力单位，就是力效指标。这是最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。

人力资源有效性和人力资源效能非常容易混淆，国内的文献大多将HR Effectiveness翻译为“人力資源效能”，这种误会一直延续到了今天。但从我们的观察来看，老板对于人力资源效能的认知一直是“投产比”，产生误会的反而是人力资源专业人士们（HR从业者、外部咨询、学术界）。

为什么要关注人效？

实际上，从2012年底开始，人效一词突然引起了实践界的高度关注。回溯当时的环境，将人效作为自己的“考卷”，似乎是一部分先知先觉的HR在“带节奏”。但他们并非无事生非，而是在互联网时代的环境冲击下确实感受到了两种压力。

老板带来的压力 一方面是来自外部的压力，通过老板传递给了HR。大多数老板都坚信组织能力是企业基业长青的关键，他们未必能够说清楚其中的机制，却将其视为“公理”。这导致他们在面对外界压力时，会倒逼组织能力的提升。

2012年正是互联网经济如火如荼的时代，当时的外部经营环境变化无常，企业在商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个巨头曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。这样的环境下，老板的压力可想而知。

此时，企业需要的不是按部就班的秩序，而是一种柔性（flexible）组织能力，能够快速适应环境变化。于是，老板们也转变了对HR的要求，他们不再满足于HR们仅贡献秩序，而是要求HR们带来结果——组织能力发生变化。其实，打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的以太（电磁波传递的媒介，最终被证明不存在）。如何量化组织能力？人效似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，老板们拾起了这一概念，以人效要求倒逼HR改变。

笔者曾举过一个黑箱模型的例子（图2）。企业好比一个装有组织能力的黑箱，一边投入资源，另一边产出绩效。由于组织能力很难测量，我们只能通过一个机制来验证。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入带来小回报。如果我们将人力资源视为最重要的资源，那么人效就是企业组织能力的最佳代言。

业务部门带来的压力 另一方面是来自内部的压力，这类压力通过业务部门传递到了HR。经营环境变化无常，组织内部的业务单元也需要適应这些变化。于是，他们要求“失控”，需要更大的授权下沉、更多的资源配置，以便在前线灵活作战。

2010年，凡客诚品因为当年的复合增长率高达300%，将2011年度的增长目标定到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才，又按照公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为了追逐业绩，引入了电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。这一轮的疯狂中，凡客HR毫无作为，唯一的成绩就是为公司招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢？你可以说HR在老板面前没有话语权，但是如果HR有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更会有说服力呢？

图2 组织能力黑箱模型

老板们对于人力资源部门的要求永远是“管而不死，放而不乱”，但现实的结果往往是“一管就死，一放就乱”。因为，HR们与业务单元始终会存在信息不对称。极端一点，业务单元可以编造无数个理由来申请编制和人工成本，而按照传统的预算审批逻辑，HR们不可能实现对资源的精准配置。如何去解决这道难题？人效就是最佳标尺。这类指标以投产比为口径，基于产出的预期来核定投入，对于人力资源这门“生意”锱铢必较，可以稳健又积极地推动企业的发展。

如何衡量组织里的人效

人效指标的变化最能体现人力资源管理的变化趋势。一是从定性指标走向定量指标，这带来了人力资源的数据化趋势。员工士气、敬业度等就属于定性指标，这类指标是典型的主观数据，显然不够精准。企业每次的员工敬业度调查里，最不满意的方面都是薪酬。但其实大多员工并不会因为薪酬水平而离职，抱怨薪酬更像是一种“要价方式”。所以这种主观数据是无效的。

图3 人力资源效能矩阵

二是从过程导向走向结果导向，这带来了以人力资源推动经营的趋势。举例来说，员工的离职率、出勤率等指标属于过程指标，这类指标是客观数据，但指标本身只能说明人力资源管理的专业，并不能说明专业带来了组织业绩结果。当下，企业最关注的一定是劳动生产率、人均毛利、人工成本投产比等既是定量又是结果导向的指标。进一步看，真正专业的HR倾向于建立若干定量指标的“公式”，通过调节不同的人力资源管理动作，在带来专业输出的同时，又能够实实在在影响到最终的人效结果。

人效指标范畴极广，但都可以通过如下的矩阵来提炼（图3）：

人力资源的投入主要用人工成本和人员编制两个口径来衡量；而人力资源的产出则主要是业务指标和财务指标。由此，按照“产出/投入”的方式，可以导出若干人效指标。例如，在财务指标中选择“营业收入”，除以“人工成本”，就得出“人工成本投产比”的指标。再如，在财务指标中选择“利润”，除以“人工成本”，就得出“人工成本报酬率”的指标。

当我们以人力资源效能矩阵来定制企业的人效指标，就会发现答案是各式各样的。有的企业关注人均产量（劳动生产率），有的企业关注人均营收，有的企业关注人工成本投产比，有的企业关注人工成本报酬率……当我们确定了这种人效，可以让人力资源工作变得更聚焦，一定程度上推动经营。笔者认为，根据公司整体财务数据和人力数据得到的宽口径人效能够指引人力资源工作的大方向，而根据公司“北极星指标”和“核心人才仓”数据得到的窄口径人效是“宽口径人效”的增长内核，能够真正推动公司的经营。

对于HR们而言，要从纷繁复杂的人效指标中选出最适合本公司的指标，还需要强大的“功力”。具体来说，要将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”。

首先是要理解生意逻辑 企业的生意究竟是基于研发优势、供应链优势、生产优势，还是市场优势、品牌优势？面临的市场力量不同，边界也不同，关注的财务指标自然也不一样。在研发、品牌上有优势的企业关注毛利润；而在供应链和生产上具有优势的企业关键在于上量，它们更关注营收或出货量。

企业的生意究竟是主打低成本，还是主打差异化？前者是高周转、低毛利，关注周转率；而后者是低周转、高毛利，关注毛利率。

企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期？初生期和成长期关注营收，需要扩规模、占地盘；成熟期关注毛利润，因为市场格局已经形成，要回归理性；衰退期关注净利润，因为企业已经做好姿态要战略性退出了，必须精打细算。类似的逻辑还很多，例如，从不同的客群、营销方式来分析企业关注的财务指标。

其次是要理解业务逻辑 这是关注企业各大职能如何组合到一起，实现商业结果的问题。企业究竟是基于业务流程的，还是基于职能分工的？前者需要强大的流程管理工具来实现协同，主要关注节点是否按下一环节需要的交付标准完成工作；而后者需要清晰的横向分工和纵向授权来实现协同，主要关注岗位是否按照职责完成工作。

有的企业在流程管理的基础上进行内部结算，这就需要细分每个环节的贡献，HR们就要深抠每个环节的成本发生和价值创造；有的企业直接按照用户和产品为单位将不同职能并联到一起，这就需要HR一手进行分配计量（测算每个职能模块的分配比例），一手进行赋能辅导。

最后是要了解人力逻辑 这是关注基于业务逻辑，如何建设人力资源队伍的问题，笔者称之为“人力资源建仓”。企业应思考如何打造能有效支撑业务且有持续竞争力的人才仓。这并不是拼绝对投入，而是有点像“田忌赛马”的逻辑。宏观上看，有的企业关注人数，在人工成本上则适度放松，力图打造精英团队；有的企业则关注人工成本，在人数上适度放松，力图用数量形成优势。微观上看，不同企业基于不同业务有不同的组织结构，天然地决定了人才的分布，再加上企业对于“兵力”的配置，就形成了各类人才仓。

要提炼出最适合本公司的人效指标，HR需要掌握生意逻辑、业务逻辑和人力逻辑，这样的HR一定是“多面手”。他们一是要了解生意和生意的价值衡量（考核）；二是要了解业务和组织，至少要能说清楚每个业务系统要分几个部门；三是要了解人力资源的建队思路，手中的人才如何部署到每个部门里，不同的人才仓可以发挥怎样的作用。

附 文

寬口径人效与窄口径人效

如果将公司整体财务数据和人力数据做个简单的除法，得到是“宽口径人效”。这种数据具有一定的统计意义，能够引领人力资源工作的大方向，但不够精准，不足以引领人力资源管理的各项具体活动。

其实，企业在每个阶段都有重点打造的“核心人才仓”，也有最想驱动的“北极星指标”。前者能够在短期内产生人才产出的效果，后者能够在短期内产生业绩撬动的效果。二者都有独特的衡量口径，两个数据相除就是企业需要关注的“窄口径人效”。

举例来说，某个企业是销售职能驱动的，我们可以建立一个销售额和销售团队之间的人效关系，这是“宽口径人效”。如果考虑到这个企业是用A类销售人员打新销区，通过战略级产品来冲刺业绩目标的，那就应该聚焦于销售额中的“有效增量”。相对地，从人力或人工成本投入上，我们也应该建立计量标准，例如通过能力和业绩标准，盘点出A类销售人员的范围。将销售额中的“有效增量”和“A类销售人员的人数”相除，就得出了“A类销售人员人均驱动有效增量（KSPA）”这个“窄口径人效”。

图4 宽口径人效与窄口径人效

试想，如果HR能根据这个“窄口径人效”，结合业绩目标，去反推企业在人工成本和人力投入上的理想状态，再定制精准的人力资源政策，人力资源工作的威力将有多大？

例如，HR可以告诉老板：“基于今年的业绩目标，按照我们对于人效标准的预判，我们需要增加XX名A级销售人员。这类销售人员可以在1个月内从市场上大量获取（招聘），经过公司统一的‘入模子培训（培养），在3个月后就能投入战斗，产生每月XXX元/人的人效（考核），我们可以在激励上适当放大杠杆率，通过提高提成来激发这群人的热情（薪酬），虽然人工成本有所增加，但6个月之后就能在人工成本报酬率上获得XXX%的水平。”

客观来说，“宽口径人效”与整体业绩的联系更加紧密，这是一般老板视窗，有其存在的必要性；但“窄口径人效”是“宽口径人效”的增长内核，也即是所谓的“核心人效”，应该是重视人力资源的开明老板和HR共同的视窗，更应该被重视。也只有在“窄口径人效”的引领下，人力资源的工作才能真正服务于战略，推动经营。