小米十年：价值网络下的风雨江湖路

曹欣蓓

2010年，雷军带领13名兄弟，在保福寺桥银谷大厦的一间小办公室里，一人喝了碗小米粥。

2020年，这家名为小米的公司位列IDC报告中的全球前五大智能手机出货厂商，市值接近5 000亿元。

小米成长的十年，也是中国智能手机行业发展的十年。在血雨腥风的手机江湖中，小米经历过线上用户红利的见顶，也面对过手机供不应求、用户怒斥“小米耍猴”的困顿，而其对于极致性价比的执着是祝福也是枷锁。在“硬件综合净利率不超过5%”的承诺之下，作为一家商业企业，小米需要不断思考该如何更好地赢利。

我们将从小米的低价利基战略选择入手，考察小米成立十年来对于价值网络的构建和修复，对于同样希望通过性价比取胜，却又担心被同业模仿反超，或是忧心难以靠低净利率取得盈利的企业而言，具有参考和借鉴作用。

破局：“5%”困境是噱头还是无奈

哈佛商学院教授迈克尔·波特认为，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业或市场。公司将集中资源于该市场，从而最大限度地获取收益。通常而言，理想的利基市场具有以下特征：市场规模足够大、强大竞争对手对此并不感兴趣、具有未来发展潜力。

如果我们回到2011年的夏天，即初代小米问世时，就会发现其所采取的正是利基战略。彼时，标价1 999元的小米1拥有1GB内存、4GB机身存储，支持32GB MicroSD的配置，成了均价4 000元及以上智能手机行业不折不扣的搅局者。

在2011年9月5日正式开放网络预订的半天之内，销售超过30万台的小米佐证了面向中低端人群利基市场的存在。在这个被苹果、三星等大厂所忽视的市场中，大量用户们追求的不只是新科技，而是物美价廉的新科技。也正是因此，趁热打铁推出了小米2、小米1S青春版、小米2S等版本的小米更是以“感动人心、价格厚道”的标语，开启了国产手机逆袭的序幕。发表“永远坚持硬件综合净利率不超过5%”言论的雷军，被人们亲切称为“雷大善人”。

图 1 小米各板块毛利率情况

对以性价比为利基市场的小米而言，在性价比所带来的高声望的背后，意味着本就要承受比同业更低的净利率，突破5%的净利率更是难上加难。

但是这一切，只是浮在冰山上的表象。

如果我们探头望向冰川之下，可以发现这份“永远坚持硬件综合净利率不超过5%”的良心售价背后，包含了太多来自内外的无奈。

首先，如果与其他硬件公司进行横向对比，可以发现在一定程度上，5%可谓是硬件行业的天堑。荣耀总裁赵明在接受采访时，曾表示“从全中国来看，没有几家硬件公司的综合净利润率能够达到5%的”，即使是长期深耕硬件的海尔，其净利润率也大多维持在4.5%的水平。更何况对以性价比为利基市场的小米而言，在性价比所带来的高声望的背后，意味着本就要承受比同业更低的净利率，突破5%的净利率更是难上加难。

其次，如果我们将视线聚焦于小米，会发现公司硬件综合净利率离5%尚有不小的差距。雷军曾发表了一封致投资人公开信，其中写道：“2018年小米硬件综合税后净利率为正，小于1%。”而根据东方财富数据显示，2020年第二季度，小米公司整体净利率为6.44%，这其中还包括了毛利率高达60.3%的互联网服务（图1）。对小米而言，若是想取得硬件综合净利率5%，依然还有很远的距离。

那么，“低于5%综合净利率”的极致性价比背后，究竟代表了什么？

事实上，不只是受制于盈利的天花板，甚至曾有一度，小米手机价格还面临着“地板”——再低就亏了。

大家都知道小米1的售价为1 999元，但又有多少人知道，最初的小米1定价其实为1 499元。可在2010年11月，小米发现，每台小米1仅成本就达到了2 000元。若按规划生产30万部，定价1 499元就意味着公司要为了第一部手机亏损1.5亿元。

价值网络是一种新的业务模式，将顾客日益提高的苛刻要求和灵活以及有效率、低成本的制造相连接，形成以价值创造为导向，基于交换共联的动态体系，以适应不断发生的变化。

要不要把小米1定价从1 499元改到1 999元？经过彻夜的思考，雷军在第二天召开的会议上黑着眼圈将定价改为如今人们所熟知的1 999元。对于那场发布会，纪源资本管理合伙人童士豪在GGV投资笔记专栏《创业者雷军》一文中回顾道：“另外一件让我印象深刻的事情是，2011年小米举办了第一次手机产品发布会，雷军站在舞台正中央，当他阐述完小米的优势和配置，在发布会快要结束之后，正式宣布小米手机第一代的价格为1 999元，在场2 000多位粉丝瞬间燃爆了，大家站起来热烈鼓掌。看到粉丝们充满诚意的认可，一直压在我心上的石头在这一刻终于掉了下来。”

在这份更贴近于成本价格的背后，是以小米為代表，打着亲民价格的旗帜，站稳低价利基市场起家的硬件厂商所面临的普遍困局：受制于行业和公司两方面因素，硬件板块在早期更大的目标在于盈亏相抵，遑论通过硬件大幅盈利。

那么，对实行低价利基战略的公司而言，该如何提升盈利水平？

雷军曾表示，“小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司”。在分析了硬件行业及小米自身净利润的局限性后，我们可以更好地理解作为一家以硬件为主营业务的企业，为何要将自身打造为创新驱动的互联网公司——既然靠硬件盈利道阻且长，不如索性换一种思考方式，用最吸引眼球的硬件销售引流，通过互联网服务和生活消费品另谋“钱”途。而这，即是小米经典的商业模式“铁人三项”。

但手机由于其天然属性，注定了无法实现高复购率。无论是在发布会当晚守候多时，只为第一时间抢到手机的忠实米粉，或是被小米的极致性价比所惊艳，但半年前刚换了其他品牌手机的用户，都很难在短时间内再次购买手机。

表 1 小米硬件导流与其他公司比较

其次，如果一款开心果在Costco广受欢迎，那么商家可以增加进货规模。但手机的背后所牵涉的研发设计、生产制造、预算计划、供应链配合等，其复杂程度显然不能与日用品进货相提并论。

对舍弃了会员费盈利，将其转化为用户认可度的小米而言，如果无法将这份认可度一直保持，自然不会产生用户黏性，那么贴近手机成本价的导流就失去了意义，成为一种浪费。

为了增加小米在用户面前的曝光频率，小米借助了时代发展的大势。2013年，雷军意识到，IoT的风口不远了，他雄心勃勃地表示道：每个阶段都有成就万亿级大公司的机会。也正是因此，小米开始采用“入股不控股”的方式，按手机周边、智能硬件、生活耗材的分类，逐层向外扩张（图6）。

在生态链体系中，第一圈层的手机周边产品包括了耳机、移动电源等，与手机有着较高的关联度，第二层智能硬件则包括了空气净化器、平衡车、净水器等智能硬件，第三层生活耗材则包括了毛巾、牙刷等消耗品。

而这也成为小米构建生态链体系的意义所在——当大量低频商品聚集在一起，原本的低频也成为高频，这份由复杂硬件厂商对零售超市Costco极致性价比的模仿，也终得以稳固存在。

据此，我们可以更清晰地梳理小米的逻辑：先将极致性价比作为价值网络的基石，由此吸引大量关注。随后，通过打造生态链价值网络，小米让低频化为高频，以此延续客户的关注，保持客户黏性，从而为其他业务板块盈利进行导流（图7）。截至2020年第二季度，通过大量的导流积淀，小米集团IoT与生活消费品、互联网服务及其他业务营收占总营收比重接近半壁江山，达41.9%。

图5 中国智能手机用户换机周期

图 6 小米生态链圈层

图7 按已连接设备计算的消费级IoT市场份额

到了这里，我们还可以再进一步，虽然理解了小米构建生态链背后的意义，但为什么生态链打造选择的是“入股不控股”？

源星资本管理合伙人于立峰表示：“我认为参股不控股的战略是与小米整体战略相关的，如果控股了，就不叫小米生态链战略，而变成了集团发展战略。如果全都是控股子公司，那会成为一个非常庞大的组织，对于资金也是不小的考验。”

小米于2018年在香港上市，根据招股说明书，我们最早可以追溯到2015年时的财务状况。彼时，小米归母净利润尚为负值（-75.81亿元），遑论2013年开始投资生态链企业之时，大量投资控股显然不符合小米的财政状况。而在雷军的采访中，我们也可以发现对于财政情况的考量，对于投资生态链企业，雷军曾表示：“第一考虑是，符不符合我们的战略，第二条能不能不赔钱，老赔钱我们也扛不住。”

图8 2013年中国手机市场品牌关注比例分布

价值传递：动态竞争下的修复与补漏

通过性价比创造价值的过程带来了小米的快速崛起，到了2014年上半年，这个初出茅庐不过两年多的品牌，在手机市場从原本的搅局者摇身一变，成为不容忽视的引领者，在安卓手机活跃度前10名中，小米手机占据了半壁江山。

面对小米的突飞猛进，其他手机品牌也不甘示弱。2013年，荣耀发布了3C和3X系列；2014年，伴随着罗永浩气势如虹的宣传，红极一时的锤子手机Smartisan T1正式发布；同年，一加手机也在北京发布了首款产品。《2013～2014年中国手机市场研究年度报告》显示，“联想、华为、酷派等国产手机奋力追赶，力求缩小与三星、苹果的差距，2013年成为国产手机品牌集体尝试高端市场的元年”（图8）。

随着行业竞争激烈度的加剧，发展势头正盛的小米迎来了新的问题。如何在智能手机市场中站稳脚跟，并不断发展？结合关于价值网络的分析，我们可以将此转化为更战略性的思考：在找准了性价比作为基石，并由此构筑价值网络后，企业应该如何保持长久竞争优势？

学者们普遍认为，企业的价值网络的构建应长期处于动态竞争之下，并不断根据环境因素进行调整。“动态竞争”是策略管理的三大研究主轴之一，其观点强调对任何一个企业而言，所有竞争优势都是暂时的。因此，企业需要有一个动态的眼光，随时关注对手的变化，及时准确地回击，通过持续创新来应对竞争。

如果回顾小米十年来的发展历程，我们可以看到这是一个在构建价值网络后，不断根据外界因素的变化，对价值网络进行修复沉淀，从而更好地传递价值的过程。

变局：当用户红利遇见天花板

在《一往无前》中提道：“早期的小米一直是互联网的崇拜者，也是互联网销售坚定不移的执行者。雷军把当时的小米叫作‘坚定的电商主义信仰者。整个公司都认为，线上模式比传统的线下模式更有先进性。”

当了解小米的价值创造与基石后，不难理解小米对电商主义的信仰所在。光是性价比极高的小米产品，以及雷军强大的个人影响力，就已经能在线上吸引众多“米粉”通宵抢购，形成不同于其他厂商依赖于地推和广告投放的营销导流。

但是这份闭环却有前提：外在环境不变，用户群体的喜好趋于稳定。事实上，随着移动互联网的不断发展，外在环境的变化让小米“极致性价比”式营销导流变得捉襟见肘——线上用户逐渐见顶了。

图 9 网民人均每周上网时长

根据CNNIC数据，2014年，中国网民人均每周上网时长已经达到了26.1小时，如果我们剔除2020年因新冠肺炎疫情而增加的上网时长，可以发现从2014到2019年的五年里，网民上网时长基本没有太大的变化（图9）。并且，2015年，中国手机网民规模占总网民比例已超过90%，线上流量红利逐渐见顶。

另一个不容忽视的现象是，OPPO和vivo凭借强大的渠道投入吸引了大量经销商合作，在三四线城市进行“地毯式”轰炸，在许多县城和乡镇更是承包了广告牌，有些小卖部也打上了OV的招牌。在低线城市的商业街上，OPPO和vivo甚至相间排列，因为招牌颜色的不同而被人们称为“蓝绿大厂”。随着越来越多平价手机的出现，尤其是低线城市用户家门口“蓝绿大厂”的设立，用户喜好开始有了变化——比起2011年打破市场高价的小米，2015年的用户有了太多选择的余地。

当“极致性价比”式营销导流的前提被打破，公司的业绩自然受到了冲击。

IDC报告显示：2016年第四季度，中国智能手机市场出货量同比增长18.7%，OPPO、华为、vivo分别以18.1%、16.9%和16%的市场份额位居前三。这其中，OPPO增幅最大，从2015年第四季度的第四名直接上升为了第一，vivo则从第五上升至了第三，而2015年还在前三名的小米市场份额仅为7.4%，排在了第五。

曾经是平价智能手机领头羊的小米这才开始追赶。雷军被媒体拍到出现在竞品店考察， 2017年8月，OV经销商甚至集体表示：若看到“刺探军情”的雷军，一律采取不欢迎、不理睬、不接待的“三不”原则。

当其他手机品牌迫不及待占领线下门店，电商主义信仰者的互联网思维，反而成了限制小米前行的包袱。更何况，在极致性价比之下，硬件产品线上利润已经如此低了，如果转变为线下开店的重资产形式，公司怎么能够负担？

此时，小米的价值网络再一次发挥了作用，生态链企业将原本单一的手机商店变得丰富。童士豪提道：“今天看来，如果没有小米生态链，2016年下半年，小米线下的店开得不会如此红火。小米生态链是由共同创始人刘德负责的，生态链使得每家小米门店虽然销售的是低频商品，但因为将几十款产品放到一起，反而形成了好的商业模式。这是雷军作为投资人的视角：他希望追求共赢。”

坪效是线下商场中的常用指标。

坪效=销售额/门店营业面积

线下商场难以改变分母项既定的店铺面积，自然會在分子项销售额上下功夫。如果引入销售漏斗公式：销售额=流量×转化率×客单价×复购率，那么坪效=流量×转化率×客单价×复购率/门店营业面积。

由于雷军对线下店提出的要求是让线下的小米之家和线上的小米商城实现同款同价，因此在客单价恒定的情况下，小米要尽量将流量×转化率×复购率的数值最大化，而这个数值，也就是对小米有购买意向的客户数。

为了将此数值最大化，小米在选址上有严密的考量，以更好地定位目标用户。小米联合创始人林斌表示，他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。

图 10 小米之家坪效（万元）

图11 小米及其他品牌智能手机线上线下销量占比

雷军常对团队说：利小量大利不小，利大量小利不大。在保证极致性价比的基础上，小米选择了靠数量，而非单品利润，带动线下店的营收。当带着橙色Logo的小米之家五彩城店在北京试运营后，收获的是月均1 100万元的销售额，接近整个商场销售额的10%。雷军也曾因此自豪地表示，小米之家平均每个单店可以做到每年7 000万元，相当于每平方米的月销售额做到25万元，而中国最好的零售店的坪效大概是1.2万元，小米之家做到这个效率的20倍。

如果进行横向比较，我们可以发现小米门店面积平均在200平方米，年均营业额在6 500万元到7 000万元之间，坪效在25万元/年左右，仅次于苹果零售店的40万元，也远高于全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买（图10）。

如果说从线上拓展至线下是由于外部环境因素变化所导致对价值网络的修复，那么供应链问题则是从成立伊始就潜藏于企业中，只是被早期迅猛的发展势头所掩盖。

值得注意的是，虽然小米线下店铺的设立是出于对流量红利见顶时的价值网络修复，但既然线下店铺身处于价值网络之中，势必要更好地为价值传递更好的服务。

从数据而言，小米智能手机线上销售占比为56%，居全球主要手机品牌第一（图11），这代表了线上依然是小米不容忽视的主要战场，因此，与其他手机线下店不同的是，小米线下店铺非常注重向线上导流，用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城App，让其更好地向线上导流，形成线下线上的价值互通。

供应链：让品牌不被骂“耍猴”的关键

如果说从线上拓展至线下是由于外部环境因素变化，所导致对价值网络的修复，那么供应链问题则是从成立伊始就潜藏于企业中，只是被早期迅猛的发展势头所掩盖。

在很长一段时间里，“小米耍猴”是常会被提及的词。数据显示，2016年1月1日至8月31日，新浪微博上骂“小米耍猴”的微博达到40页，而当时，已是小米成立的第六个年头。如果在知乎、贴吧进行搜索，依然可以看到彼时网友的提问：“为什么只说‘小米耍猴，但不说其他手机品牌耍猴？”

原因无他，唯买不到而已。

小米以饥饿营销闻名，很长一段时间里，小米的新手机才刚上线，往往几十秒之内就售罄。想要作为取得新手机的第一批用户，就必须掐着点碰运气抢购，或者找黄牛加价购买。“我是今年初买了一款小米1s青春版，官网没货，当时在易迅花了比官网高200元左右买的”“我每天定闹钟抢，依然抢不到，最后淘宝加价300元买的”……在各大论坛上，依然可见当时用户们的心酸留言。

但小米真的属于饥饿营销吗？

其实不然。在饥饿营销的定义中，商品提供者有意调低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的。奢侈品就是一种典型的饥饿营销，爱马仕一直声称受制于生产能力，定价几万元到几十万元的经典款式Birkin和Kelly长年都处于缺货状态，而这种缺货也激起了用户对产品的渴望，因此才会有“如果你没有在Waiting List上排过队，就不能算是一个合格的奢侈品粉丝”的名言。

可小米并非利润率极高的奢侈品，也就意味着其达不到饥饿营销定义中“维持商品较高售价和利润率”的目的。更何况到了2016年，小米早已在市场站稳了脚跟，具有足够的知名度，如果是为了单纯的造势，真的有必要继续这份被微博吐槽了40页的“饥饿营销”吗？

没有必要，可小米却不得不做。

所谓的饥饿营销，只是媒体们加了滤镜后，套上了市场营销学的帽子，对供应链管理不足的美化版解读。在这看似模仿奢侈品“饥饿营销”的表象之下，潜藏的是小米供货不足的问题。在小米所搭建的包括供应商、生态链企业以及客户的价值网络中，小米供应链上的价值传递并不那么顺畅。

在《一往无前》中，提到了小米Note的缺货：“它本身非常受米粉的追捧，但是由于曲面玻璃的良率问题，导致小米Note缺货了好几个月。等到产能爬坡终于结束时，产品在市场上的热度已经过去了。在小米产品始终缺货的状态下，正在对小米进行‘群殴的那些品牌却能够正常出货，它们填补了市场上人们对手机更新换代的需求，从而也抢占了一定的市场份额。”

图 12 小米手机成本结构示意图

图 13 小米、联想控股与海尔电器横向净利润比较

缺货直接导致小米的业绩受到影响。IHS iSuppli中国研究总监王阳表示，在小米产品结构调整时期，红米3和红米Note3缺货的情况下，小米手机有这个成绩还是不错的。如果纵向对比小米2015年第一季度1 498万台的销售量，这个数字不算很难看。但是放在行业横向坐标里，小米的处境令人堪忧。在2015～2016年期间，有关“小米被困、雷军补课”“雷军的焦虑”等内容在报道中频繁出现。

让我们再进一步，为什么供应链的波动，在其他手机品牌上并未体现出如此强大的影响，对于小米而言却格外显著？

这要追溯到小米的生产模式。虽然2019年年末，雷军在世界5G大会上表示，小米在亦庄经济技术开发区的自建工厂即将在12月正式投产。但在此之前，为了追求极致性价比，进一步降低固定资产的成本支出，打造价值网络，讲究互联网思維的小米采用的是代工模式。更何况，小米的亦庄工厂主要是作为量产前的试研工厂，而不是量产手机。而与之相比，OPPO与vivo拥有自建的工厂和生产线，华为则是高端依靠自有工厂，部分低端依靠代工（图12）。

在价值网络上，企业价值的流动与传递是相通的。如果价值网络一端的供应商出了问题，就会影响到企业的价值传递，甚至影响到价值网络另一端的用户。

代工是一把双刃剑。

一方面，代工让小米得以实现极致性价比。物业、厂房及设备及土地使用权是重资产企业的主要生产资产组成，如果我们将小米的归母净利润除以其物业、厂房及设备及土地使用权之和，可以发现其比值为83.3%，而联想控股与海尔电器的比值则分别为2.7%和26.6%，反差显著（图13）。较之于联想控股与海尔电器，小米的代工厂模式使其成为了一家轻资产公司，并未像其他硬件公司那样对生产资料投入过多的资金，也不需要依靠多年的盈利才能逐渐回笼生产资料投资成本，有助于更好地实现极致性价比。

但另一方面，小米对于供应链有极高的依赖度。毕竟较之于代工，自建工厂能够更好地把控供应链并掌握生产进度，不至于出现发货周期跟不上产品热度的情况。且高度依赖代工还容易导致更为严重的后果：用户会忍不住怀疑，代工的手机产品质量真的能有保证吗？

在价值网络上，企业价值的流动与传递是相通的。如果价值网络一端的供应商出了问题，就会影响到企业的价值传递，甚至影响到价值网络另一端的用户。

对于产品品质的担忧，源性资本管理合伙人于立峰表示：“其实我认为这是对小米手机的一种舆论误读。你不能说因为价格低，质量就一定不好，这两件事是不能画等号的。在是否建厂方面，不同品牌采取的战略都不一样，不能非要求小米向华为、OV看齐，小米有自己性价比的特点，它可以通过公司内部的品控体系以及更好的供应链管理，走出符合自己的路。”

为了证明小米手机的质量绝非坊间传言的组装山寨机，耿直的雷军更是不止一次当着记者的面，直接摔了手机。在2011年的小型媒体发布会上，随着“啪”的一声，小米手机从1.6米的高度自由落地，摔在了水泥地上，电池板飞出。当工作人员将电池板装回后，小米正常开机，雷军的脸上露出了满意的笑容。“我示范一下，只是表达一种态度：我对小米手机的品质非常在意，我们非常努力在做好手机。”

并且，为了让小米在竞争中立于不败之地，2017年春节后，公司成立了专门的质量委员会，全年共召开245次跨部门质量讨论会，专项改善200余项。小米甚至派员工蹲守在代工厂，将其所观察到的问题记录在小本上，督促厂长们改进。到了2017年年底，小米售后维修率下降了40%。

此外，为了解决“小米耍猴”的缺货问题，雷军请到了原紫米科技创始人张峰负责供应链。“给我三天时间，我去和股东们交代一下，然后任命一个新的CEO，三天之后，9月1日早上9点，我准时去小米报道。”2016年8月28日，张峰这样对雷军承诺。

三天后，如约出现的张峰为小米的供应链带来了更多柔性化的变通以及信息化改革，当供应商生产线过剩，希望小米多做一些业务时，张峰会将订单提前一些；又例如当某供应商中层告诉张峰，为了实现股票激励和升职，当年他和小米的订单成交额还差500万元时，张峰在公司内部发起了讨论，最终决定在订单中向供应商倾斜500万元，而小米也因此和改价供应商结下了情谊，对方愿意在小米有需要时，努力争取资源。

也正是因此，小米的供货量开始增长，2017年1～8月，带有“小米耍猴”关键字的微博只有15页，比一年前少了62%。

表 2 石头科技主要供应商

小米对供应链的优化还带来了另一项优势：这份保持高度合作的供应商不仅服务于小米手机，也能同时服务于小米生态链。以石头科技为例，在成立早期，石头科技虽然有优秀的研发团队，但公司资源渠道薄弱，想要一家家精挑细选供应商，对于初创企业而言需要耗费太多的资源和精力。而此时，小米就可以对生态链企业进行赋能补位，石头科技生产的米家扫地机器人的主要供应商欣旺达、德赛电池、AVNET TECHNOLOGY均为小米的供应商（表2），比起其他公司在早期辛苦地寻找供应商，这份互联互通的价值网络有助于石头科技在成本端快速取得优势。

图 14 扫地机器人发展历程

对于小米而言，这也让其价值网络新添了一员大将，2016年，当市场上Neato的扫地机器人售价尚为6999元时，石头科技生产的米家扫地机器人横空出世，以1699元的定价震惊市场。石头科技CEO昌敬曾表示：“没有小米生态链的支持，我们也走不到今天”（图 14）。

组织：回流到企业的更高要求

作为长期处于动态竞争之下的价值网络，对于用户、供应链等外在环境因素的变动而进行的修复，势必最终要回流到企业自身，迫使企业进行改变（图15）。

小米亦不例外。

图 15 价值网络及价值流动

亞当·斯密的《国富论》中第一次提出了劳动分工的观点，直到20世纪80年代，管理学界高度强调分工，但是从90年代起，随着组织结构越来越庞大，管理学界开始强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化，让组织能够更好地对市场需求的快速变化作出反应。

小米就是扁平化管理的坚定拥护者。从价值网络而言，雷军对扁平化组织的选择不难理解，毕竟德鲁克曾一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”

雷军向来讲究高效，扁平化组织恰好能有效减少冗余信息的存在，加速价值传递与流通，提升企业效率。早期小米的架构只分三层：联合创始人-部门负责人-员工。相对于其他大公司而言，小米的组织架构极为扁平。并且，在小米创业的前三年，公司全员6×12小时工作，但小米从未推行过KPI考核制度，甚至连创始人们早期买过的考勤打卡机也不曾使用过。

但这份三层式的扁平化组织架构，真的能长期沿用吗？

当然不是。小米早期不设立KPI的原因在于公司高度强调责任感。雷军曾表示：“扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的自驱力和自我管理的能力。我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”

这份责任感的背后，体现的其实是人治——公司每名员工都足够优秀，自驱力足够强大，为了共同目标奋斗，没有人浑水摸鱼。但随着企业的发展壮大，以人治为底层逻辑的管理模式将不可避免地显得捉襟见肘。

在2016年5月，雷军接受小米手机部业务之前，手机部门根据结构、基带等关键器件被划分為若干小部门，每个小部门完成手头的工作后，再转至下一部门。这样的做法看似顺畅，但实际工作中，每个小部门为自己争夺话语权的问题特别严重，彼此之间隔阂逐渐加深，一些核心部门更是“狂傲到不可理喻”。而当雷军完成了与200名团队成员的一对一对谈后，他不禁感叹：小米竟然是在组织结构如此脆弱的情况下，走到了世界的前列。

图 16 分工与效率和交易成本的关系

正如罗纳德·科斯指出，市场和企业都是两种不同的组织劳动分工的方式，无论是企业内部交易，还是市场交易，都存在着不同的交易费用。

在企业成立早期，公司的分工往往处于图16中的a或b，员工们或是处于a中自给自足的状态，与其他部门没有交集，或是处于b中局部分工的状态，交集在部分人群中发生，带有少量的交易费用。但随着企业发展，会逐渐进入c中的完全分工，不同部门不同员工彼此之间都有可能产生交集，这也会带来交易费用的大幅提升。

扁平化的组织从原先的效率加速器，渐渐变成了效率的拖累项。

此后，雷军将手机部原有的项目组织架构调整成成品、研发、供应链和质量四大模块，打破部门之间的阻碍。并且看重效率的小米在保持价值网络快速流通的前提下，开始逐渐增加更多的层级，对原先仅有三层的扁平化逐渐修正。

从2018年9月起，小米开始打造一个全新的、以80后为主的总经理阶层，给年轻人更多晋升的机会。为了让价值网络高速传递价值，小米在尽可能保持扁平、维持线性权力关系的前提下，通过业务切分，设立更多的部门，并开始为重要部门设立三级线性权力结构（图17），减少图16的c中每名员工需要对外产生交易费用的工作量。

图 17 小米组织架构变化

但即使如此，小米部门层级依然相对较少。如何才能实现既要扁平高效，又能解决部门间的协调沟通，在鱼与熊掌兼得的情况下，保证价值的传递和流通？

小米的答案是设立组织部和参谋部。

前者能负责各个部门的组织建设和编制审批等事项，后者能督导各个业务部门的战略执行，让部门之间的协作更为流畅。当了解了这一点，自然就能够更好地理解雷军曾经在内部信中的讲话：“小米已经成为营收过千亿元、员工近两万人的公众公司。为保障公司可持续的发展，我们必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻性的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。”

我们可以发现，小米所宣称的“把组织管理、战略规划放到头等位置”并非大话空话，而是一家注重效率，致力于让价值网络上的价值流通更为顺畅的公司，在员工人数不断增加时，为了维持相对扁平的层级所带来的价值快速传递，通过加强组织战略的相关职能，从而更好地协调各部门之间的事务。

表 3 2016年全球前五大智能手机厂商的出货量、市场份额、同比增长率

表 4 2019年全球前五大智能手机厂商的出货量、市场份额、同比增长率

逆转：意料之外、情理之中的价值实现

“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的，除了小米！”发布会上的雷军充满了自豪与骄傲。

2015年、2016年连续两年，激烈的市场竞争导致小米的销量不及预期，在IDC公布的2016年全球手机出货厂商排名中，小米更是直接掉出了前五，但是在2017年，小米重新杀回了榜单，将原本占据榜单第五的vivo挤了下去（表3）。

这份销量下滑再反转的故事，连昔日的手机帝王诺基亚都未能实现。从2000年起，随着智能机的出现，诺基亚的销量急转直下，使用iPhone的人越来越多，用诺基亚的人越来越少。

但小米却做到了。

不同于未能跟上时代变革步伐的诺基亚，小米从成立起，就致力于构筑价值网络，并将自身处于动态竞争之下，对价值网络不断进行修复，解决了包括用户端线上红利见顶、供应链端出货能力弱，组织架构有待完善等问题。因此，在2017年起，小米的手机出货量就追回了IDC榜单的第五位，而在2019年的报告中，更是占据了第四位，仅次于三星、华为与苹果（表4）。

截至2020年6月，小米营业收入1032.4亿元，归属于母公司净利润66.62亿元，同比增长31.2%。公司已在全球90多个国家和地区部署业务，整体毛利率由2019年第二季度14%上升至2020年第二季度的14.4%（图18）。

如果我们与其他硬件公司进行对标，可以发现对强调性价比的小米而言，虽然净利率在同业水平中较低，但小米拥有显著低于同业的销售费用率，而这要归功于小米对于价值网络的构建以及不断修复，确保了小米品牌在用户心目中的地位。并且，正是凭借着这份在其他硬件企业中较低的净利率，小米获得了足够高的净利润，将薄利多销，“感动人心，价格厚道”的理念发挥到了极致（图19）。

但在亮眼数据的背后，也存在着困惑。

近年来，小米生态链上的企业逐渐出现了上市“单飞”的现象。随着华米、云米、石头科技等企业纷纷上市，这些生态链企业开始研发生产更多非小米系的产品，对小米的依赖度也不断下降。

以石头科技为例，自2016年以来，小米品牌收入占比开始显著下降，其2020年半年报中写道：“公司逐步拓展自有品牌销售渠道，加大品牌宣传推广。”截至今年上半年，石头科技自有品牌收入占营业收入比重已由2016年时的1.42%上升至86.25%（图20）。不满足于只当小米打工仔、替小米生产扫地机器人的石头科技，早在2016年就开始了独立谋生之路。

图 18 小米的整体毛利率

图 19 2020年上半年小米及其他公司销售费用率、净利率和净利润

如果追究背后的原因，其实与小米对极致性价比的追求有关。

图 20 石头科技的小米与自有品牌收入占比

图 21 米家智能扫地机器人和石头智能扫地机器人毛利率对比

在石頭科技的招股说明书中提到，公司从2017年开始生产自有品牌的石头智能扫地机器人，2017年、2018年两年毛利率分别为44.87%和42.06%。但与之相比，米家智能扫地机器人对应年份的毛利率分别为18.75%和14.99%，两者相差显著（图21）。生态链企业无法达到小米手机的高销量，也没有形成硬件导流、互联网和IoT等业务赚钱的模式，寻求毛利率更高的自有品牌，提升盈利水平，成了理所当然的举措。

对生态链企业而言，早期创立时，在小米生态链中获利，后期壮大时，又逐步跳出小米生态链，打造自主品牌谋独立、谋上市，这似乎已经成了无可避免的通用路径。这份“去小米化”的举动，是否意味着从长期而言，生态链终将瓦解？作为价值网络的重要价值节点之一，生态链企业的离去，是否会对价值网络造成冲击？

对于这个问题，源星资本管理合伙人于立峰表示：“我觉得这其实也是媒体的误读。生态链指的是一个比较大的产业集群，每个企业都可以有自己的特色，我们看到，近年来小米的生态链企业中开始出现了独角兽，有的企业已经上市或正在准备上市，有些媒体把这叫作生态链的瓦解崩溃，但我们认为，这恰恰是小米生态链的成功，说明了小米在挑选和孵化企业上的慧眼独具。”

于立峰继续解释：“随着企业的发展壮大，自然要开始思考业务与客户的多元化，所导致的结果是小米产品业务占比逐渐下降，但这其实是企业成长后的正常发展现象。非得生态链企业业务高度依赖于小米、小米系产品营收占比占据总营业收入比重的大头，才能算与小米合作成功吗？当然不是。在生态链企业成长后，小米作为参股公司，依然能享受到高额的投资回报。并且，生态链企业的成长发展，对于小米的品牌也有着正向的推广宣传作用，小米也能够积累在该方面的技术、资源，未来还可以进一步进行战略和资源上的共享合作。”

“无论你是做一个非常成功的小米品牌产品，还是独立做大，小米都将是受益者。如果有一天你长得比小米都大了，我们作为股东也将享受巨大的投资回报。从长期看，生态链公司成功就是小米成功。”

而这一点在《小米生态链战地笔记》中得到了印证。生态链企业逐渐独立、上市是近两年的事，但在2017年年初出版的《小米生态链战地笔记》中，小米已经未雨绸缪地考虑到了后续可能的结果，并给出了肯定的回答。

“小米生态链中的公司，每一家会负责闯一个领域，同时，它们也会把那个领域的资源打通，包括人才、技术、专利、供应链等等。它们打通的这些资源，又可以被小米和其他生态链企业共享。”

“无论你是做一个非常成功的小米品牌产品，还是独立做大，小米都将是受益者。如果有一天你长得比小米都大了，我们作为股东也将享受巨大的投资回报。从长期看，生态链公司成功就是小米成功。”

作为价值网络上的重要节点，生态链企业并非没有独立性，也不是只能依附于小米存活的专属代工厂，而是聚集了优秀的技术人才和创新能力的企业。并且，小米与生态链企业在合作的过程中形成了共有专利，石头科技在年报中提道：“根据公司与小米签订的业务合作协议及其附件中的约定，双方均有权自行实施使用共有知识产权，无需向另一方通报及分享收益。”这些专利也为小米在其他领域积累了更多的无形资产。

虽然打破了对于生态链“终焉”的怀疑，但我们同时要关注另一方面。根据IDC的数据，2020年第二季度，小米在印度智能手机市场连续第12个季度保持排名第一，但随着印度部分政治因素的干预，小米在印度等海外市场的销量可能会受到影响。而作为市场主体，小米能够做的唯有不断发展海外市场的其他价值网络节点，增加在其他国家的销量，以尽量抵消来自部分国家和地区海外市场销量的冲击。

GGV纪源资本管理合伙人童士豪在GGV投资笔记专栏里提道：“小米创业以后，作为投资人，我常常去小米拜访团队，我去过小米的每一个办公室，每次都看到员工们总在热火朝天地忙碌着。一家中国公司，没有‘爹可拼，想要做出自己的品牌，只能靠自己一步一步去争取，没有员工们的主动与勤奋是不可能做起来的，每个人都往上拼，才能做出成功的小米。”

小米的十年，是从零做起不断追求极致性价比的十年，也是打造并磨练价值网络的十年，随着5G时代的来临，小米在未来将会如何前行？我们拭目以待。

编后手记

价值网络理论源于价值链的不断改良优化，学者们在此基础上不断研究，普遍认为价值网络是一个包含供应商、客户、合作伙伴的动态连接系统，实现利润最大化的目标驱动该系统的运行，通过动态连接可以更好地满足顾客需求，获取高利润率。

每个企业都能够构建属于自身的价值网络，企业的供应商、客户，以及其他能为企业带来价值的人或机构，例如某个外聘专家，或是曾经合作过的大学教授等，都会成为企业价值网络上的一环。从更高的维度而言，不止于企业，社区与城市也能构成价值网络，社区中所包含的相关利益人（私人机构、社区组织、社区居民），以及社区公共物品供给，都会成为价值网络的节点，城市亦同理。

价值网络的价值创造、价值传递以及价值实现步骤，能够帮助企业更好地实现盈利。在VUCA时代，企业的价值网络时刻处于动态竞争之下，每一个价值节点（如客户喜好）的变动，都会影响到整条价值链的传递，因此需要企业不断进行调整。

但对部分企业而言，即使以非动态竞争的视角考量，其依然未能实现价值的顺畅传递。例如，客户买过商品后，再没有后续维护，也不了解客户最新的需求；邀请名校教授点拨后，也没有再跟进，成为一个个信息孤岛；遑论企业自身组织架构混乱，总公司与分公司，不同部门之间壁垒重重，审批流程冗长、管理混乱，都会影响到价值的传递。

在价值网络的构建和修复上，小米做得十分出色。

这并非意味着从一开始，小米就是构建价值网络的天才企业。事实上，小米的价值网络随着公司壮大，而不断发展完善。早期的小米凭借价格亲民的智能手机惊艳亮相，吸引了大量用户，而这也为小米的价值网络奠定了足够深刻的印象标签——高性价比。米粉、小米供应商、小米手机以及生态链的相关产品，都紧紧围绕着极致性价比的标签。但手机是个低频商品，为了保持高黏性，小米开始构建生态链，在将大量的低频商品相互叠加，变成高频消费，保持曝光度的同时，也丰富了价值网络的构成。

有时候，小米价值网络上的用户出现了变化，线上用户开始见顶，小米就开始打造更多的线下店铺，拓展价值网络的节点，更好地满足用户需求；有时候，小米价值网络的一端冲得过猛了，例如小米拥有了很多用户，却无法提供相应数量的手机产品。而这背后，就是价值网络上对供应商维护的缺失。此时，小米又开始对供应链进行修补，以更好地满足用户的需求。更何况，小米还能够给生态链相关企业介绍经过筛选和长期关系维护的优质供应商，增强价值的流动；又有时候，外界不断变化的环境需要企业自身调整组织架构，小米则在尽可能保持高效扁平化架构的基础上，拆分更多细分业务部门，并加入组织部和参谋部保持组织稳定。

对于價值网络的价值节点依然是一个个信息孤岛，未能实现客户、供应商、企业、合作伙伴之间的相互打通，或是试图构建价值网络，但定位尚且不明确，既想打造高端贵族形象，又想同时显得接地气的企业而言，小米成立十年来，围绕极致性价比的价值网络构建与不断动态修复的过程，是一个理想的借鉴与参考范本。