核电工程EPC总承包管理模式的研究与分析

史庆军

摘 要：通过对某核电工程总承包管理模式的分析，查找存在的风险和问题，并通过梳理项目管理界面、优化总承包合同、建立风险管理体系等方式，提升工程项目管理成效，为在建核电项目工程总承包管理模式的确定提供参考和借鉴。

关键词：核电;总承包;管理模式

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2020）12-0181-02

1 背景

随着工程建设项目日趋大型化，项目发包方式也发生了巨大变革。目前，国际工程市场上广泛采用的工程总承包和项目管理模式，主要包括传统的平行发包模式、DBB（设计-招标-建造）、DB（设计-建造）、CM（施工管理）、BOT（建造-运营-移交）、PMC（项目管理总承包）、EPC（工程总承包）等。演变的一个趋势是：承包商的工程建设项目周期中滞留的时间更长、服务范围更广，盈利的机会随之更多;同时，所承担的风险更大。

核电工程一般具有严格的核安全与核级质量要求、专业多、技术含量高、接口复杂、建设周期长、投资大等特点，所以核电工程建造模式对业主项目管理深度、合同定价、风险分担等均有较大影响。目前国际、国内核电工程建设模式因各自的核电工业体系不同而不同，且在不断的变化中。

（1）美国的核电机组数、核电装机量和发电量均居世界第一。截至2018年年底，美国现有98台核电机组运行，2台机组在建，35台永久关停等待退役。据统计，美国在运的98台机组中，8.7%由主供应商联合AE公司总承包建设，72.1%由AE公司协助业主建设，19.2%由业主自行承担工程建设。

（2）法国是世界上核电比例最高的国家。截至2018年年底，法国58台核电机组在运，1台在建，12台永久关停等待退役。由于法国政府只授权EDF为唯一的法国核电厂的业主、运营商以及核电工程建设管理单位（AE公司），法国核电厂建设基本属于业主自建的分块承包模式。

（3）日本作为一个能源严重匮乏的国家，截至2018年年底，日本42台核电机组在运（其中只有9台处于运行状态），2台在建，18台永久关停等待退役。日本的核电建设实行多业主、主供应商兼AE的体制，AE的功能主要集成于三菱、日立、东芝这三大集团公司，并与核电工程系统设计、成套设备供货等结合在一起，直接向九大业主提供总承包服务，基本属于小业主总承包模式。

（4）俄罗斯目前共有37台机组在运，6台机组在建。俄罗斯现行法律禁止企业拥有核能设施，俄罗斯所有核电厂的建设、运营、维修以及相关核设施的设计研发等，都高度集中在AEP，其核电建设属于大业主自建模式。

（5）韩国的核电厂建设基本属于由AE参与下的业主自建模式。

（6）加拿大的核电厂建设采用了由业主、AE、供应商一体化的建设模式。

（7）中国核电工程建设模式（在建+已建），如表1所示。

2 某核电工程建造管理模式分析

某核电工程总承包合同于2014年签订，由同一厂址两家业主单位作为共同甲方是该核电工程的建设和运营单位;由三家单位组成联合体共同作为乙方。

经分析，该核电工程参建单位多，接口关系非常复杂，与目前国际、国内通用的核电工程建设模式有较大区别，实践中也将面临较多困难，对于业主和所有参建单位均是一个不小的挑战，主要表现为以下几点：

（1）该核电工程与其他核电机组共用核电厂址，部分子项为两家单位共用（如混凝土搅拌站、环境监测站、大件码头、海工中排等），征地、征海、架空线等工作需两家单位共同或协助开展。

（2）该核电工程涉及多家总承包单位（主体工程总承包、海工总承包、大吊车管理），需业主参与进度计划接口、施工等协调工作。

（3）主体工程总承包商首次采用联合体的形式开展，在国内尚属首次，联合体的运作模式、内部接口、管理效率等对工程项目管理开展影响较大。

（4）该联合体首次采用EPC总承包模式开展的项目，设计、采购、施工实际均由两家单位负责，调试工作为国核工程首次独立开展，无形中产生较多管理屏障。

（5）该核电工程两台机组核岛安装、常规岛建安承包商不一样，现场施工接口多，对项目管理带来困难。

（6）该核电工程1号机组是全球首堆，计划工期较为紧张，部分施工技术为国际、国内首次使用，工期紧、任务重。

3 某核电工程建造管理模式优化

针对以上现状和问题，项目所属集团、业主公司高度重视，在落实好国家法律法规、集团和项目业主管理文件的基础上，通过同行调研、行业评估等方式，采取了一系列的管理手段梳理、解决相关问题。

3.1 编制、发布项目管理界面

2017年，组织对项目管理界面进行梳理，厘清总承包模式下业主、总包方、监理单位的责权利关系，规范管理。

该文件是基于工程总承包模式下相关法律法规、集团的规章制度、总承包合同及行业标准规范等依据文件，经过长时间的积累和研究梳理完成的。

通过梳理，各方工程管理人员都加深了对工程建设相关法律法规、集团规章制度、总承包合同、行业标准规范等的研究和了解;期间共同研讨、解决了工程总承包合同、工程监理合同履行过程中项目管理存在的问题，并提出了项目管理优化的良好建议。

3.2 理清总承包合同双方各自内部关系

通过集团层面的协商，将该项目交由單一业主建设和运营，有效解决了一个项目两个共同甲方的情况;通过集团决策，优化资源配置，创新体制机制，组建了定位明确、资源集约、运作高效的核能技术创新与工程建设平台，全面履行工程总承包合同，最终以向业主“交钥匙”方式完成工程建设，解决了联合体“联而不合”的情况。

3.3 优化总承包合同

为进一步明确总包范围、业主和总承包方责权利关系，补充完善双方权力和义务，体现责权利对等的要求，2018年12月起，启动工程总承包合同优化工作。

本次工程总承包合同优化工作全面梳理了业主、总包方责权利关系，总包方承担工程六大控制（安全、质量、进度、投资、技术、环境）全部责任，对工程实施负责，实现真正意义上的全厂总承包，业主承担监督和控制责任。

同时，优化了业主与总包方在设计、采购、施工、调试、信息文档等领域管理责任与界面，补充完善了双方权力和义务。

3.4 建立风险管理体系

编制风险管理手册，以实现项目风险管理的体系化、系统化、程序化。定期梳理项目TOP10风险和领域TOP10风险，对应成立专项推进小组，制定专项管控方案，推动各项风险应对措施的落地。

建立较为完善的协调机制，分层级、分领域协调解决工程建设过程中发现的问题，并采用实施了沙盘推演、智慧电站、HSE国际标杆建设、工程创优的管理方法，推动了工程建设各项工作的有序开展。

对照工程建设创一流标杆的要求，持续开展工程项目指标的实施、分析和优化工作，通过开展指标数据收集、分析和优化，监测工程管理状况，反映项目各领域管理工作的效率和水平，及时发现并纠正偏差，为后续管理工作的改进、优化提供评估依据。

3.5 建立评估和激励机制

为保证项目管理考核工作的有效实施，双方成立考核工作组织机构，共同制定工程项目管理考核实施办法，并负责根据考核实施办法开展考核工作的具体组织。

通过设置安全质量奖励、工期激励、设计满意度评价等方法，充分调动各参建单位的工作积极性和主动性，协调各方优质资源投入，形成良好的工程建设氛围，在确保安全、质量的前提下有力推进工程建设，全面完成各工程节点。

4 结语

通过对某核电工程总承包管理模式的分析，查找存在的风险和问题，并通过梳理项目管理界面、优化总承包合同、建立风险管理体系等方式，提升了工程项目管理成效，让业主、总包方、监理单位管理力量有机整合到一起，从而形成使命共同体、利益共同体、命运共同体、文化共同体，推动核能产业研发、设计、制造、建造、运行能力水平实现跨越式发展具有重要意义。