建筑设计服务企业成本管控研究

邢懿轶

（胡周黄建筑设计咨询（上海）有限公司，上海 200031）

一、成本管控对建筑设计服务企业的重要性

（一）成本管控有助于企业优化资源配置、提高经济效益，实现目标利润

对于建筑设计服务企业来说，赋有专业技术的人力资本是企业的核心资源，他们提供专业服务所付出的时间，所形成的时间成本、项目人力成本贯穿于整个项目的生命周期之中，是成本管控的重中之重。

通过成本管控，在项目设计与运作管理中，最大限度的实现资源优化配置，特别是人力资源配置，用最小的人力与物资消耗，创造最优的设计作品与项目成本管理；有助于提高企业的经济效益，实现目标利润。

（二）成本管控可为企业提供与实现健康稳定的现金流

企业的现金流健康稳定，不但是持续经营的根本保证，更是为企业去实现战略目标奠定了扎实的基础；成本管控则是管理企业现金流的重要的举措，一旦企业的现金流出现问题，很可能就面临着资不抵债、破产清算的风险。

由上可知，成本管控是关乎建筑设计服务企业的生存与发展的重要举措，也是在实际运营中一项长期并时时需跟进落实完成的工作，意义非常深远。

二、建筑设计服务企业成本管控存在的问题

（一）建筑设计服务企业对成本管控认识不足，未能将其落实到全民参与

建筑设计阶段包括：投标阶段、项目设计运作阶段、项目完工保修期阶段；其中，在项目设计运作阶段，建筑设计与工程项目管理相互结合，在工程项目管理中有建筑设计协调与修改。

对各项目组的主导建筑师及其团队而言，工作目标导向常常是投标项目可获成功，整个工程项目设计与管理满足与符合甲方要求。但因对成本管控认识不足，而忽略了从项目着手之初，将成本管控由上到下，层层分解落实到全民参与。

实际上，成本管控不仅需要在每个实际运营层面给予落实，而且与每位员工个人息息相关，它是关系到企业能否持续经营下去的根本。

（二）建筑设计服务企业在实际运营过程中，缺乏科学的成本管理体系

1、成本管控存在滞后性，缺乏全局性整体管理

从项目投标阶段开始，几乎都是经济业务发生在前，而财务部的成本核算发生在后，实则仅起到成本核算与分析作用，成本管控的滞后性非常突出，未能实现成本的事前、事中、事后全局性整体管理。

2、资源的使用缺乏合理优化的配置

由于成本管理缺乏与企业战略管理目标相配合，项目运作上重复开发，项目管理上文件重复起草等，导致时间、人力成本与物耗资源，缺乏合理化配置，容易形成成本偏高或者膨胀。

（三）建筑设计服务项目，周期长，变化多，易导致项目成本超标或膨胀

1、项目周期长易导致项目成本超标或膨胀

建筑设计项目，周期长，一个项目至少分5个左右阶段完成，涉及到工程管理方面，则工程项目阶段更长。一般来说，整个项目运作周期大多会超过1年，有的项目甚至需要运作数年。

由于项目周期长，而且跨年度，故在项目进程中，常会涉及到设计变更与工期延长的状况；由于项目建筑师习惯于聚焦应对甲方反复地设计修改要求，或其他等方面事宜时，很大程度上容易忽略掉向甲方申请设计变更费或工期延长费，造成了项目成本超标，甚至形成亏损。

2、人力资本运作不饱和

建筑设计服务企业，在同一时间段内，参与提供多个项目的设计服务，成本投入不均衡，前期投入较多，随着工程阶段的不断深入，后期投入较少；容易在项目运行之初，扩招人手，在项目运作的后期，容易出现人力资本运作不饱和的现象。

三、建筑设计服务企业成本管控的对策

（一）提高成本管控的认知度，增强全民参与意识

建筑设计服务企业应提高成本管控的认知度，成本管控关乎到企业运营的成败，不仅是企业高层与财务部门的工作，更与每位员工个人关系密切，高效的成本管理在提升企业的利润空间同时，也能为员工提供更好的发展机遇与薪资福利报酬。

具体实施方式，可参考如下：

1、依据需要不定期地开展成本管控的培训教育

企业依据需要，可不定期开展一些关于成本管控的培训教育，提升员工对成本管控的认知与参与意识。

2、企业将绩效评价考核体系与项目成本管控结合起来，引入目标成本管理

企业将绩效评价考核体系融入于项目成本管控中，并设立出相应的目标成本；建立起跨部门成本管控团队，形成全民参与成本管控，负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效地协调有关部门的分工与合作，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。通过以上方式，调动了全体员工参与成本管理的积极性与责任心，让员工主动参与到成本管控之中，形成一种和谐的文化氛围，提高成本管理的有效性。

（二）将企业的成本管控融入于战略目标中，建立与完善科学的成本管理体系

1、建立并完善全方位的成本管理体系

建筑设计服务企业应建立战略目标管理体系，将成本管控融入于战略目标之中，用以配合企业战略目标的实现。战略成本管理，即基于企业战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以全局性的角度，对企业成本进行事前、事中、事后全方位的管理。

在成本的事前管理阶段，建立全面预算管理体系，合理地编制全面预算，确定各个项目的目标成本指标，作为日后成本管理考核的依据。

在成本的事中管理阶段，对营运过程中发生的成本进行监督和控制，并根据实际情况对成本预算进行必要的修正，即在运营阶段进行成本控制。对于建筑设计服务企业来说，就是需对项目过程中的所投入的人力资源与时间成本，进行优化合理配置，力求用最小的物料消耗成本与人力资源成本，实现甲方所需的设计要求，及达成相应的项目管理目标。

在成本的事后管理阶段，不仅需要如同过往般完成成本核算，更重要的还需完成成本分析与成本考核，作为项目的整体评估，找出问题原因，力求改善提升。

在实际运营过程中，每个成本管理阶段，皆与企业的绩效评价体系相结合，确保全方位的成本管理体系，可得以有效实施。

2、需建立健全与企业发展战略相适应的内部控制制度

关于内部控制制度体系建立与实施，特别是企业资金、采购及合同方面的管理；一方面是将企业的营运风险控制在可接受的范围之内，另一方面，通过成本的管控，尽可能地减少物料成本的消耗。

3、加强信息系统的运用管理

建筑设计服务企业通过大数据整合，将企业的全面预算信息系统、会计核算系统、财务报销系统、项目进度管理系统、Time-Sheet 项目工时管理系统，标准化规范管理系统或ERP系统等等的相关信息做一个整合，从技术上配合动态成本管理的需要。

（三）对于项目进度流程进行管理，有针对性进行成本管控

对于建筑设计服务企业，是依照合同所列明，项目所需完成的各阶段来确认收入，并向甲方申请支付设计服务费。依照成本与收入相配比的原则，以每个项目的完成阶段为节点，来进行成本管控，具体说明如下：第一，在方案设计阶段，项目建筑师总是力图去实现设计作品的完美，容易忽略项目设计进度的控制，从而影响到建筑设计合同的履约成本。第二，如前所述，项目建筑师习惯性聚焦应对甲方反复地设计修改等方面事宜时，很大程度上容易忽略掉向甲方申请设计变更费或工期延长费。第三，实际运营中，往往多个项目先后开启并同时运行，前期投入较多，在项目履行的不同阶段，投入的成本不均衡，容易形成人力资本配置不合理。

由上所述看，工程项目成本容易因时间成本过长，形成人力成本与物耗成本的上升。具体对策如下：第一，建立科学合理的目标成本，用以对项目各完成阶段进行分析与考核。第二，在项目的进程中实行标准化管理，具体可分为以下几方面：1、建筑设计与工程管理流程的标准化，在科学制定能准确反映市场需求，符合甲方要求的建筑设计与工程管理服务同时，尽可能地实现建筑设计与工程管理流程的标准化，减少项目的重复开发运作成本。2、建立标准化的建筑设计图库及合同文本的归集和编制模式。系统性的归类与整编已完成项目设计案例、合同文本，可为未来的新项目做直接参考，可有效地提高设计效率，节省相应的人力与时间成本支出。第三，因项目周期长，需特别留意，项目主合同关于服务范围的确定，需据此作为依据确认工程设计变更及工期延长费的时间节点。随后，需备好相应地提供了后续追加服务的证明文件，并及时与甲方沟通，经协商一致，签订补充协议书，用以确认工程设计变更费用或工期延长费。第四，建筑设计服务企业，在实际运营中，往往多个项目先后开启并同时运行，而且前期投入较大，随着项目的不同履约阶段，而有不同，往往后期投入较少；故此在项目进度管理上需特别留意，相关的人力资本配置，具体说明如下：1、通过前面讲述的项目标准化管理，可预算出单个项目标准化的人力成本所需数；2、根据同期各项目运作不同完成阶段，可预算出同期各项目标准化的人力成本所需数；在此用以确认企业各项目人力资本的配置是否合理，是否需要聘请建筑设计服务的外部合作方。3、力求避免人力资本在项目运作前期，盲目扩张，而在项目运作后期，出现人力资本运作不饱和的现象。

四、结束语

建筑设计服务企业，是以提供设计与技术服务的一类企业，在实际运营过程中，很容易发生，以项目设计与管理优先，而成本管控滞后的现象，比如，项目投标阶段，忽略成本管控，容易造成人力与物耗成本过高，引发高成本下的投标，或因投标失败而形成的沉没成本；还有在较长时间的项目运作周期下，因甲方在项目运作中，反复要求修改设计，或对于工程管理不断提出往来增负要求，若未形成有效的项目进度及成本管控，也很容易因往复的修改，而引发人力与物耗增加的沉没成本。

故对于建筑设计服务企业成本管控研究，显得尤为重要性，不仅分析了建筑设计服务企业在实际运营过程中，成本管控所呈现出的问题，同时，针对这些实操中所存在的问题，阐述了些行之有效地管理办法与措施。成本管控，非常有赖于全民从不同层面、不同方面，全方位的参与管理实施，需要建筑师带着成本管控与讲求经济效益的观念去着手设计，建筑设计是一项运用于生活的艺术，而这项艺术，需要与经济运行相适应。