R公司汽车零部件库存管理创新研究

潘艳萍

（芜湖瑞泰汽车零部件有限公司，安徽 芜湖 241000）

R公司是一家研究、开发、制造、销售汽车座椅零部件企业，涉及生产工艺：焊接、发泡、缝纫及总装，前三个工艺生产的半成品统一到总装车间装配成座椅成品对外销售，其中缝纫工艺属于劳动密集型产业，同时也是公司的生产瓶颈车间。依据2015年战略规划，公司客户由2014年单一集团内客户增加到2017年包括新能源在内的18家主机厂，涉及客户基地27个，一方面伴随着营收和利润的翻番增长，公司库存资金急剧上涨，由2014年底不到1000万上升到2017年底6500万，其中约1000万资金超半年未动；另一方面客户群体增加，R公司存货管理模式仍沿用原有“分段式”管理方式（主要针对：入库结算客户），库存管理职责不清，操作不规范等多个问题集中反映出各基地盘点差异巨大直接经济损失达175万。

面对公司发展过程中的问题，管理团队意识到必须进行模式调整，才能适应当前业务发展的需要。2017年6月公司提出了“流程再造”，由财务部牵头梳理公司相关流程，库存管理流程就是其中之一。目的是保持一个合理的库存水平，既能降低存货成本，又能应对缺货风险和呆滞风险，减少差异确保公司资产安全。

一、R公司库存现状及存在的问题

（一）R公司库存现状

首先，R公司缝纫车间一直是公司生产瓶颈车间，故以期与委外加工厂家进行合作，销售旺季时，委外厂家多达13家。同时为了保证加工成品质量，委外加工的原材料供方都是R公司体系内的供应商。R公司供应商与委外加工厂没有建立长期合作关系，发给加工厂的材料，原材料供方要求与R公司结算，即R公司无法实现与加工厂的总成结算。R公司、原料供应商、委外加工厂三方之间账实的一致性一直困扰着R公司。

其次，前期商务为了尽可能争取与主机厂合作，合同约定的结算方式主要为整车下线结算，且外地供货主机厂基本推行TPL+VMI【1】模式，该模式主要是主机厂将需求订单提前释放给R公司，由其依据主机厂要货时点，考虑自身生产周期、在途时间等因素提前运输到主机厂附近的三方物流，由三方物流送货至主机厂。该方式增加了中间环节，对R公司而言加大了存货管理难度，不仅要监控三方物流的库存，也要核对客户装车结算数据，任何环节出错，都会导致库存差异。

最后，R公司因客户个性化需求，产品配置多且不通用，为了减少“缺货”风险，R公司只能在各种配置上都备一定的安全库存，但客户经常性在配置上调整订单，就出现了个别配置长期不能使用，造成库存呆滞。

（二）R公司库存管理模式问题分析

1、委外加工业务问题分析

首先，前期R公司委外加工模式没有考虑各委外厂家库存管理水平，统一按“原材料入库”--“原材料出库”--“成品合格入库，同时核销原材料库存”方式进行，而有的供应商规模小，仅仅只有几十个工人，没有仓库管理人员及账务人员，无法提供库存报表，针对加工过程中出现的料废、工废没有汇总留存；有的供应商虽然有账务人员，但人员变更频繁且未做交接，前后数据不一致，针对自身报表的账实不一致无法给出合理解释。

其次，因有的委外加工厂与原材料厂家距离较近，R公司为了节约物流成本和管理成本，采用了部分原材料由原材料厂家直发给委外加工厂，并以双方合格交接入库数给原材料厂家结算，虽然月初同步给委外加工厂和原材料厂家释放了需求计划，要求委外加工厂按计划拉动，但委外加工厂为了提高生产效率往往会集中生产，为此会提前拉动原材料库存，而原材料厂家从增加产值和节约运输成本角度考虑，都会集中性发货，如此操作一旦出现客户订单变更，将会出现大量库存积压。

最后，对于三家月度对账的要求没有执行到位，且并未采取行之有效的方式督促执行；又针对委外厂家库存三方清点工作一直后延，最终库存差异越来越大，差异很难分析清楚。

2、R公司外发成品业务问题分析

首先，公司原有库存“分段式”管理模式，即“原材料库”责任单位：物流部；“车间在线库”“车间半成品库”责任单位：生产部；“物流成品库”责任单位：物流部；外发物料责任单位：商务部；该模式对于原有单一排序供货的本地化客户，管理责任定在商务部可以形成物流部与商务部数据间的监督。但随着后期异地供货，三方物流地界入，物流部只核对了与三方物流的交接数据，商务部只负责客户结算数据，而对于三方物流与主机厂交接数据、主机厂不合格退货、客户结算数据没有形成数据链的闭环，出现管理漏洞。

其次，没有建立起R公司发货、三方物流库存、主机厂结算月度汇总报表，没有建立月度监控报表中异常数据的预警机制，以及为了核对报表数据真实性的年度循环盘点制度。

3、R公司呆滞库存问题分析

首先，公司对自己的产品没有战略性定位，没有自己核心平台，平台开发理念只停留于口号，没有落实到实际开发过程中，导致开发多个平台，平台之间通用化率低，新开物料顺意性大。

其次，没用实行MRP这种最新的管理理念及管理工具，销售计划、各车间生产计划、采购计划、物流拉动计划没有形成一个统一体，各自为政，加上委外业务本身拉长了生产周期，往往销售订单已取消，物流还在拉动供应商库存。

二、R公司库存管理创新策略

2017年8月开始R公司成立跨部门小组，至2018年2月开展“流程再造”工作，结合R公司实践，总结R公司“流程再造”工作具体分为以下几个阶段：第一阶段，再造策划。分为六个子步骤：识别各部门需求；明确再造战略；营造再造环境；组建再造小组；制定再造实施计划；编制实施过程奖惩细则。第二阶段，重新设计流程。分为四个子步骤：学习旧流程；确定旧流程中存在的问题；讨论新流程；新流程完善。第三阶段，流程规范化。分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；调整组织机构及部门职责；建设新的IT结构和信息管理系统；编制岗位作业指导书。第四阶段，再造实施。分为三个子步骤：新旧流程切换；编制新流程运行日志；评估新流程。通过再造小组共同努力制订了“委外业务流程图”“外部基地业务流程图及岗位职责明细”、重新修订《存货管理规定》等存货管理类流程制度，具体方案如下：

（一）委外业务库存管理核心

首先，按现有委外供应商管理水平，区分两种模式：第一种R公司“原材料入库”--“原材料出库到委外商”--“成品合格入库，同时核销原材料库存”，R公司按原材料出库数给原材料厂家结算，按合格成品数给委外商结算加工费，R公司监控委外商库存；第二种委外加工厂按R公司订单直接向原材料供应商拉动物料，加工合格的成品交R公司入库，R公司以合格成品数按BOM用量倒冲方式给原材料厂家结算材料费，按合格入库数给委外厂家结算加工费，委外商自行管理库存。第一种方式针对管理水平差、不长期合同的委外商，第二种方式针对存货管理水平较好，长期合同的委外商。

其次，针对第一种委外厂家R公司物流部按计划发货，前批物料加工的成品未回时后批原料暂缓发货；针对第二种委外厂家R公司、原材料供应商、委外厂家三方合同约定月度订单月度清零，即不存在未完成的上月订单累加到下月，对不属于R公司月度需求计划的订单由原材料供应商、委外厂家自行承担呆滞损失；要求月度终了委外厂家报送实物库存数据，并对数据的准确性负责，通过这一方式R公司及时了解了委外厂家库存情况，有效规避了委外厂家多家拉错情况，同时对于同一车型多个厂家加工生产的，也可以合理调配库存资源，避免占用大量库存资金。

最后，制订年度循环盘点计划，针对第一种模式，月度R公司发对账单给委外商，委外商对实物进行确认，半年度盘点清账；针对第二种模式，R公司要求委外商月度发与原材料供应商确认后的对账单，以此作为委外商结算加工费的依据，年度委外商、原材料厂家、R公司三家盘点清账。

（二）外部基地库存管理核心

首先，重新明确物流部、商务部、财务部职责，物流部负责批量上线车型三方物流收、发、存数据的核对，负责核对三方发货与主机厂结算的一致性，负责差异分析、年度盘点工作组织及出具盘点报告；商务部负责开发过程交货成品的扎账工作，负责提供主机厂结算数据，负责客户原因造成差异的补结算工作；财务部负责对以上工作的稽核及问题落实情况的通报。

其次，月度出具各基地收、发、存报表，针对报表中发现的问题财务建立跟踪清单，依据跟踪清单完成情况制订各基地年度循环盘点计划，出具盘点报告。

（三）呆滞库存管理核心

首先，以商务部市场调研为基础确定公司未来产品开发方向，确定未来5年公司产品开发平台，商务部和产品部后期对外接洽业务时主推公司已有平台，新增项目新开零部件走审批流程。通过平台化开发一方面减少零部件种类，增加各车型零部件通用化率，即使客户订单变更，公司也可以用最小的成本投入实现库存的消耗，降低库存呆滞风险；另一方面减少了开发过程中人、财、物的投入，且使用成熟的平台降低了后期批量质量风险。

其次，实行ERP/MRP与准时制生产相结合的库存管理方法——混合控制（Hybrid Control）模式【2】，ERP/MRP在库存信息管理方面精准高效，也支持企业的业务流程再造。通过该模式的运行，不仅实现了R公司内部进销存业务有机结合，而且扩展到供应链层面，避免了“信息孤岛”，解决了因信息不对称出现的呆滞库存。

最后，坚持每月在仓库现场召开呆滞件会议，制定呆滞件消耗计划，同时制定相关奖惩制度，奖惩金额月度绩效体现。

本文通过对R公司库存管理问题的分析，指出“流程再造”方法很好地解决了“呆滞库存”“库存差异”两个突出问题，实现了R公司管理上的创新。