建设控制与服务有机平衡的财务管理

郑云鹏 田博 张旭辉

摘要：随着互联网技术的发展，企业应当建立与之相适应的财务体系，企业的财务体系应该在组织与文化、流程与方法、信息系统与数据、人力资源等方面进行改变。以数据驱动管理创新，建设控制与服务有机结合的财务管理。

关键词：控制与服务;业财融合;数据

随着互联网时代的来临，企业获取资源的方式越来越开放，越来越自由，资源的获取效率显著提高;特别是云计算、大数据、物联网、人工智能等交叉技术的发展，使资源的分配手段越来越多样，资源的分配效率也越来越高，越来越精准，进而带动了企业创造价值的效率。面对这日趋复杂的变化，企业如何顺应这一趋势，达成既定的战略目标，将是一个巨大的挑战。有的企业没有从资源的获取效率、资源的分配效率、资源的产出效率这个视角去对待企业的发展问题，即使数次被动转型，也没有逃脱失败的厄运，最终在市场中消失，有的企业紧紧抓住时代了发展的脉搏，不因循守旧，审时度势，最终独占鳌头。

为了确保战略的有效实施，企业内部应当建立与新趋势相适应的管理模式，组织架构体系和决策支持体系，这其中，财务体系的重塑与建设将发挥着重要的作用，除了传统的会计、财务职能外，财务体系要特别着重为企业各层级、各专业部门以及个人的计划制定、资源分配和具体决策提供信息服务，通过对企业运行环节的管控与服务的有机结合，达到平衡企业内外部各相关利益主体冲突的目的，进而促进企业整体效率的提升，实现企业价值最大化。

如果说，控制与服务有机平衡的财务管理是未来财务的转型趋势的话，那么业财融合将是一个非常重要的方式和手段，只有通过业财融合，财务体系整体的职能才能使财务管理在交易层面、控制报告层面乃至决策支持层面更完整更优化，既能保持外部相关方的合作与信任，又能满足内部的相关信息需求，同时加强控制风险，优化资本结构与资源配置，将企业的战略目标转化为可执行的实施路径，并对业务开展进行正确的引导与评价。

推动业财融合落地，进而达到控制与服务有机平衡的财务管理目的，企业的财务体系应从以下四个方面做好准备：（1）组织与文化;（2）流程与方法;（3）信息系统与数据;（4）人力资源。业财融合顾名思义就是财务工作与业务工作的融合，它不仅满足了我国市场大环境发展的需求，还为企业财务工作的管理与发展，提供了很多新的元素，使得企业财务模式发展转变。首先，企业可以加大对于组织与文化的建设力度。通过组织与文化加深财务人员对于企业发展策略及业务范围的了解，使得财务人员可以根据企业发展的需求，进行财务计划的制定，为企业进行内部控制与成本控制提供数据支持。其次，企业要对财务工作体系的流程与方法进行完善。以财务职能、流程和系统改进为手段，通过建立集中而高效的财务管理体系，实现管理的全面提升。再次，企业要结合信息化的发展，进行企业业财融合的组织与完善。财务流程重组和先进信息系统的引入，为财务职能的转变提供了契机和手段。同时，企业可以运用先进的管理信息系统，整合业务和财务信息，并固化控制手段，实现战略规划、计划和预算的紧密连接，将计划预算管理能力与员工职业发展结合起来，提高企业财务人员的核算效率，并强化财务控制力度。企业要想做好业财融合，提高预算管理效率，就要对财务人员的考核机制进行严格规划。全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况定期进行考核，使预算在事中得到有效控制。凡是有预算的业务，一律将预算执行情况列入绩效评价范畴，通过考核强化预算编制和执行质量。层层考核，与薪酬挂钩，真正做到预算考核“全员化”。企业财务体系做好这四方面的准备工作，为企业业财融合的建立与完善提供了条件支持，使得企业财务人员与业务人员的工作配合更为紧密，能够有效提升预算管理。

目前很多企业都组建了财务共享中心，这为业财融合奠定了组织基础和财务资源保障，为实现向控制与服务有机平衡的财务管理转型提供了充分的条件，目前的财务共享中心通过核算、结算业务的标准统一，基本实现了财务的规范处理、信息的透明反映，我们可以把这个阶段叫作财务共享的1.0版本。在这个阶段，财务共享中心着重解决了以下几个问题：解决了经营管控的风险，避免了之前对下属单位的管控只能采用审计、考核等事中、事后的手段;提高了资源利用效率，由于各下属单位大而全、小而全的管理，导致了资源的分散和浪费，而财务共享中心的1.0阶段在资源整合、资源共享方面发挥了一定的作用，进而提升了资源的整体利用效率，虽然这个阶段财务管理工作在效率和有效性方面有了很大的提升，但也暴露出一些问题，例如：（1）业财融合程度较低，财务与业务分离，业财一体化进展缓慢，财务分析不能反映业务的实质需要，财务未能深入参与业务经营决策的过程;（2）信息孤岛情况严重，各业务系统之间数据规范不统一，流程没有打通、数据分散，信息共享性差，阻碍了信息向价值创造的转化。显然，财务共享中心在资源的合理利用、风险的防范控制、有效的决策支撑方面还有很大的空间可以改进。（3）企业财务的定位是控制与服务，但尚未找到恰当的平衡点，财务人员对于财务职能定位、管理框架以及绩效考核尚需进一步明确。企业可以帮助财务人员进行财务职能定位和管理架构的明晰，增强财务提供增值服务的意识，并明确总部以管控为主以及成员企业以决策支持为主的财务职能分配重点和未来发展方向。

如何实现业务与财务信息的“车同轨、书同文”，推动业务与财务从表间集成走向底层融合，不仅仅是财务共享接下来的重点工作，更是业财融合的重要一环，我们可以称之为财务共享中心的第二阶段，或者叫作財务共享中心的2.0版本，在这一阶段企业应该着重在流程和方法上打通财务与业务的壁垒。具体的措施是：（1）业务信息采集标准化。通过标准报账模板的设计，把业务信息、核算信息，控制信息等内容按照标准模板填制，将报账模板作为实施作业预算管理的基础，并把归集成本的维度（比如所属区域、所属产品、所属渠道）设计到标准模板中去。（2）通过分级分类的方式，建立业务与会计语言的对应关系。统一规范会计语言，不仅仅是统一会计科目与核算政策，还应该包括建立业务事项与会计科目的映射关系，使业务人员与财务管理者对发生的业务属性认定一致，没有偏差，通过报账体系设计好的业务与财务的映射关系，进行相应的业务信息处理，自动产生规范的会计信息，使核算更规范，对业务更可控。（3）财务共享服务的搭建。财务共享的明显特性就是将烦琐的财务核算工作集中，通过信息化系统功能，提高工作效率，节约成本，将业务与财务有效的进行结合。财务共享服务不是简单的把会计职能集中起来，而是在财务总监的领导之下，但又独立于总公司财务部门，形成了一个独立的经营单位，它可以按照业务循环进行管理。财务共享服务的搭建，使得财务部门对于业务部门的支持得到了加强。财务部门的各成员可以脱离繁重的会计核算工作，从而提高了对业务部门的支持力度。同时，财务部门可以定期集中生成标准的内外部财务管理报表和财务分析，为业务工作的进一步开展，提供数据支持。

推动业财融合，除了流程和方法的改进以外，信息系统和业财数据的贯通尤为重要，目前很多企业部署的系统不止一家，各系统的相对独立，给数据的统一、信息的集成、业务的流转、分析的高效带来了一定的困难和挑战，做好业财数据规划，打通业务与财务的底层链条，实现企业业务、财务、资金、税务等关键数据的采集、分析、监测、预警和评价功能，是这一阶段业财融合的主要目标，在多系统并存的条件下，形成数据标准统一、数据规范应用。

打通业财数据，就是要从业财数据的规划开始，建立数据从哪里来，到哪里去的思想，在数据的采集、存储、管理、应用各阶段，形成统一的数据标准格式，规范数据的管理流程。围绕企业的资源投入、产能形成、价值创造，建设能够覆盖多个业务管理系统的核心数据体系，包括组织、人员、客户、供应商、项目、合同、物资、科目等数据体系，进一步挖掘数据资源，预判市场变化，建立企业发展数据模型，践行数据资产的理念，具体的方法可以是，定来源：规定数据的唯一出处;定结构：规定数据的结构和编码构成;定规则：约定数据之间的关联关系;定接口规范：约定接口生产者、消费者、接口名称、参数;定流程：规定数据的申请、变更流程;定职责：定义数据管理流程活动参与者的职责。在此基础上不断实现业务-财务应用的优化和完善。充分利用数据挖掘技术，通过数据模型分析工具，向企业的各级管理者提供决策分析应用的服务。

形成业财融合一体化，支持管控与服务相结合的财务体系，还要同步开展必要的人力资源管理和文化建设，企业应当为财务人员提供与职业发展相关的培训学习机会，搭建与之相适应的职业发展通道，推动财务人员转变为企业内部部门的业务合作伙伴，培养既熟悉业务、财务，又了解数据应用的复合型人才，提升财务人员为整个企业提供具有行动指导性、洞察力以及可预见性的信息服务的专业能力。建立科学的绩效管理机制，提高财务人员的工作积极性，保持财务体系的活力和创新能力。建立根植于业务与财务的数据文化，将数据的灵魂渗透到与财务相关的各项事业中去，努力开创数据驱动下的财务管理创新。

结语

通过建设业财高度融合的财务体系，不断提高财务管理的水平，科学合理利用人工智能等相关信息技术，准确捕捉前端业务信息，多维提供财务信息服务，推动财务管理从“刚性”管控逐步向满足个性需求的“柔性”服务发展，有力支撑对内对外的信息披露，持续将信息转化为价值，为企业的生产经营决策提供强有力的支持。

参考文献

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