价值链视角下的成本控制

柳蒙

（广东省江门市江海区人民医院，广东 江门 529000）

一、价值链分析相关理论

（一）价值链理论

价值链关于企业生产产品或服务的一切活动的业务模型。制造类企业的价值链涵盖了从产品分类销售的各步骤及采购原材料、制造营销等各活动。是对公司业务管理的各个细节进行价值链分析和价值链管理的活动，价值链分析最终是为了提高生产效率，利润最大化。

（二）成本控制理论

企业成本控制（CostControl），是指企业以降低特定范围内生产费用为目标的管理过程，一般通过运用系统工程的原理，对企业在生产经营活动中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，最终挖掘潜力，近而企业的绝对成本或相对降低成本下降的过程。研究了各种工程或技术方法来实现成本控制。成本控制具有三个特性。第一，参与主体的广泛性。第二，风险防范的事前性。第三，成本管理具有发展性。主要是搜集整理成本控制相关的信息，从生产活动出发，对生产成本进行事后核算，从而达到控制成本、提升企业利润水平的目的。

（三）基于价值链的成本控制理论

价值链成本控制理论把企业所有的生产经营活动视为一个整体。价值链的分析理论是从内外部价值链上的资源的损耗分析。在价值链的控制上，通过对研发环节、采购环节、生产环节、销售环节在价值链上的分析，通过纵向的分析各个环节，以及对比横向的竞争对手，找出各个环节的增值环节，辨别其中现不佳的环节将其剔除，各个环节产生的成本总和构成了价值链成本理论的内容广泛。基于纵向价值链分析，与优秀的供应商和客户开展合作，建立战略同盟，降低交易成本。横向价值链，把握自身与竞争对手各自的长处和短处，并分析产生该差异的价值环节和成本要素。通过加强优势环节，改善薄弱环节，提高企业在行业内的竞争地位。价值链成本控制具有动态性，它突破了会计主体的限制，本质上对企业生产经营全过程进行全方位的管理。市场环境竞争愈加激烈，企业也面临着巨大的经营压力，只有利用成本控制方法保证企业竞争的相对优势，才能促进经营活动良性循环。

基于价值链的成本控制与传统的成本控制有较大的差别。主要表现在：第一，传统的成本控制仅仅是关注的企业内部资源的损耗，而基于价值链的成本控制，要对供应商、自己的竞争对手进行管理，形成一套完整的价值链管理体系，可以提高企业成本控制的计算数据的准确性，同时从整个出发去考虑公司的成本如何，只有建立长期稳定的供应、销售，增加企业的成本控制的渠道和手段；第二，两者的侧重点也是不同的，传统的成本控制是追求越少的成本投入，来换取更高的利润，更高的经济效益，而基于价值链的成本控制是结合了企业的成本控制和发展的前进战略，更有利于公司的长远发展，他们结合了整个企业发展的各个环节，制定科学的发展战略。第三，两者的流程也是不同的，价值链的价值链成本控制对整条价值链进行的综合分析，找出价值增值的活动，提高价值链的整体价值实现价值链成本控制。而传统的成本控制从利润目标开始，接着核算预定的目标与实际的差别，找出成本的浪费额，从而进行成本控制。

二、企业价值链成本控制分析

（一）研发环节成本控制

一个企业能够立足于市场，就要有其产品核心竞争力，而核心技术最重要的体现是在研发环节。企业的发展并持续保持的活力依靠技术的创新。产品的性能和功能依靠技术创新随时代变化。性能要随着技术的进步不断提高，功能要随着社会的发展而不断改变。

研发环节在企业扮演着重要的角色，企业能否在未来的竞争中的地位，所以企业在研发阶段起着至关重要的作用，要加大对研发人员的培训，形成一种节约成本的共同认知。

（二）采购环节成本控制

合理的外部资源，衔接不畅，现有的采购策略的不能完全适应生产，而对于创新的设计，才能迎合顾客的需求，人员操作不当等其他因素都会影响集团的整体成本。

（三）生产环节成本控制

企业集团的最近5年的发展，向我们展示了生产环节的不断控制，对于整个企业发展也是极为重要的。行业竞争激烈致使原材料价格上升，龙头企业可以提高单价将成本向下游转移或者向原材料供应商施压将成本向上游转移，使毛利维持或上升。而一般的企业因为缺乏议价能力，如果继续保持单价，将面临利润缩水，提高价格将面临销量下降，收入减少。因此需要关注成本转移能力，减少公司的经营风险。

（四）销售环节成本控制

多元化的需求量使得销售方式的多元化，多元化研究企业的销售环节中，企业线下布局主要是代理和直销，对于市场未能划分不同等级进行渠道覆盖。企业家电零售的核心环节是家电连锁，导致了企业不能占有一定的位置，导致无论在价格谈判还是结款模式及账期上，企业的利益都受到了压制。

无论是线上渠道还是线下渠道，但企业尚未在物流方面进行战略布局，采用的仍然是效率较低的传统物流服务，企业注重的是前端服务，对于后续的服务的完善，以及进行创新有待提高，所以在营销渠道上企业缺乏综合竞争优势。

三、企业价值链成本控制的重心

（一）加大研发投入力度，吸引人才

一个企业想在竞争中取得战略的制高点，那么它就需要拥有核心技术，拥有核心产品。而家电企业的快速发展，发展了智能化生产系统，建立完善的制度保障，让一切创新都能得以保护，加大核心零件的研发，建造精密的产品零件，提高产品的整体品质，以此来带动核心技术的综合竞争实力。此外，管理者要有远见的战略目标和不断进取学习新的管理理念，让成本控制的新思想贯彻整个生产，升级知识结构的水平，使管理顺利进行；将员工工作量、工作效率与工资相衔接，提高员工工作热情，降低人员消耗的资金；管理层要引导建立业务水平高和创新力高的的管理与技术队伍，完善人才培养机制，保障后备人才的供应，能够让高知识素养的人才顺利推进新的创新和研发，培育自己的员工时也要吸纳人才，扩充自己的队伍。

（二）材料集中管理，严格控制质量

市场中原材料的成本却是难以掌控的，而占比较大的原材料对整个公司经营与利润产生的影响较大，对此，企业要让公司各个部门、小组、个人了解公司成本控制的总目标，更要深知每个人成本控制的小目标，建立完善的成本控制体系，公司倡导员工参与，发挥共同的智慧，推行经济负责制度，单位共同提高议价能力，形成共同节约的工作环境，降低生产的成本。

对于原材料的产品质量问题，要有制度化的采购策略，建立采购的相关制度，对供货商的信用品质、经营结果、生产技术、社会责任等过程上的实时监控、管理和综合评价。在合作过程中持续跟踪原材料的质量、交付期等因素，要与供应商及时沟通原材料的反馈情况，对于有问题的材料要求供应商继续改善。集中化采购，建立稳定的供应商圈，提供给企业更高质量的原材料，对于商业化程度较高，供应商的选择和更换成本不高，不需要花费大量的人力物力去维持和该类供应商之间的关系。但是一些原材料的生产过程非常复杂，由于其难以在短期内找到可替代的供应商，所以不能随时的更换，需要与供应商有着长期稳定的合作关系，根据建立的合作关系的紧要程度基于不同级别的优待。为避免采购流程的重复审批，降低采购前期交易成本，与企业建立年度的协议来制定采购的计划，简化采购交易流程提高采购效率。当采购周期不规律、数量较少的原材料时，可以选择与同行企业联合采购的方法，提高采购议价权进而降低单价成本。给予优质的供应商以折扣、优惠，建立长期稳定的合作，不仅是为了降低成本，同时要定期进行产品抽检，同时保证产品的质量问题，保证规范化和不断优化生产。为了加强和供应商之间的合作伙伴关系，在新产品的研发开始时，聘请那些已经进入产品领域的部门进行传授经验，减少原材料的使用量，降低产品成本，反馈材料改进意见，促进信息的交流，增强合作信心。

（三）利用区域竞争策略提高盈利水平

企业重视价值链管理，强化重视产品质量和发展方向，改变产品的低效率，通过企业之间上下级的沟通联动的发展与合作，促进企业的长足的发展效率。企业找准自身的定位，核心技术的快速发展，使得企业可以把战略的核心地位放在核心设备上，为各大企业定制专门的核心技术，在运用完善技术管理系统，不仅能够营造核心的品牌，而且能提高利润水平，从而能在区域中找到自身所擅长的技术亮点，从而提高盈利水平。

（四）多元销售策略

在现代商业资本的进行中，不断创新的销售方式推进智慧云店平台建设，通过产品信息数字化与培训视频化结合实最新产品信息及时准确达到终端，改变产品的生产的时间周期，让营销、配送、信息和服务联系在一起，相互交融。

同时，企业还可以通过增加网上的销售，不但可以通过网络平台将产品发布在网络上，而且可以利用现在的新媒体在网上进行宣传，加大网上宣传资金的投入，其中的第三方的平台发挥着巨大的作用，网络的不断发展，致使网上营销也更加便利，小家电企业为了发展，不断降低固定的营销成本，选择网络也是一种有效的方法，企业也可以利用“一带一路”发展机遇，通过获取海外市场的信息，分析产品需求的特征，与海外机构进行合作和交易，有针对性地推动企业自主品牌的构建，提高企业在全球家电市场的销售份额，稳步提升全球知名度。