民营企业股权激励问题与对策研究——以A企业为例

庄云

（广东正邦电力通信工程有限公司，广东 广州 510100）

一、引言

据史料记载，中国式的股权激励形式——身股制，流行于明末清初，是晋商票号的独特的经营方式，该方式在当时很好地解决了东家（出资人）与掌柜（经理）之间的矛盾，既起到了激励管理人员的作用，也达到了相互约束的效果。历史证明，该经营方式使得晋商票号的东家取得较高的投资回报，同时掌柜也收入颇丰。当前，企业股权激励的主要形式包括：

（一）实股

实股，又称银股、湿股、实质股权，通常是指具备《公司法》规定的股权特征，拥有股东表决权、分红权、知情权等所有股东权利的股权。

（二）虚拟股

虚拟股是指企业授予激励对象一种虚拟的股权，只有分红权，没有表决权，被激励的人才可以据此获得一定数量的分红，但不能转让和出售，无须工商登记，在离开企业时自动失效。这是大多数民营企业家选择的激励所用的股权形式，也是本文着重讨论的股权激励的方式。

本文以A企业为典型案例，探讨A企业在实施股权激励时产生的问题，以及应对策略。

二、A企业股权激励现状和存在的问题

A企业是一家传统的民营工程类企业，短短几年间，职员人数从成立之初的几十人发展到上百人。目前治理层兼任管理层，即所有权和管理权集中在实控人手中，俗称“一言堂”，企业未形成有效的管理层级，发展受到制约。

（一）A企业股权激励现状

随着A企业的规模不断扩大，实控人已意识靠一己之力管理企业全盘事务已不切合实际，故在企业内部以虚拟股的形式推行股权激励，用奖励的方式使企业各层次的人才力量凝聚在一起，以期快速实现企业的经营目标。虽然这种激励方式符合A企业大多数人的利益，但在实施过程中还是存在较多问题。

（二）A企业实施股权激励存在的主要问题

1．股权激励的制度不完善

A企业实际控制人虽然极力推行股权激励，但制定出来的股权激励制度和实施细则有失公允，令被激励的人才感到不公平。比如，股权激励本身已包含考核内容，但A企业在授予人才股权激励前先进行一段时间的考核，如未通过则不予股权激励。

2．激励所用的股权形式产生争议

A企业实际控制人采用虚拟股的形式进行股权激励，但被激励对象却希望得到实股，以获得最大的个人利益。

3．激励的范围过窄

只是针对部门负责人或高管进行股权激励，中、基层员工则执行旧的绩效考核，没有对整个团队实施有效的激励措施，造成工作效率低下，相互推诿责任。

4．未划分激励周期

进入企业的人才有先有后，不同时间进入企业的人才取得相同的股权激励报酬，显失公平。应当划分不同的股权激励周期，以便计算在周期内应得股权激励的报酬。

5．缺少授予不同人才的股权激励额度标准

授予激励对象的股权额度标准不清晰，企业A企业实际控制人不经团队评估直接决定授予额度，造成对应岗位的应得激励额度低于被激励对象的期望值，导致其消极应付工作，产生不良情绪。

6．股权激励的考核内容单一

A企业处于转型期，传统施工项目利润较低或亏损，正计划从传统的施工企业转为高新科技企业，而激励的考核指标则是A企业的净利润，那么就会造成转型期高新技术所产生的利润被传统施工项目削薄，相应地，人才通过股权激励的所得也减少了，激励的效果大打折扣。

三、完善A企业股权激励实施的对策与建议

（一）建立股权激励的制度

1．找出制度缺失的根源

我国的民营企业，特别是很多“白手起家”的企业家，虽然企业达到一定的规模，但还在用不恰当的“家长制”方式经营着企业。“家长制”的显著特点就是人管人，而不是制度管人。

2．转变观念

A企业到了发展壮大的阶段，企业的部门和人数不断增加，企业实际控制人的时间和精力有限，已不能像以前那样事必躬亲，其必须有超前的思维，对“家长制”的管理方式进行改革，建立完善的制度进行企业管理，其中股权激励制度便是重中之重。

3．依据企业实际情况制定股权激励制度

股权激励制度需按企业的实际情况撰写，不能生搬硬套其他企业的条款。内容应当简明扼要，便于操作。可以后附操作细则，用实际案例进行示范。

4．股权激励制度应当包含的主要内容

股权激励制度主要规范和说明激励所用股权的形式、股权激励的范围、周期和额度，以及考核内容、指标。

（二）股权激励中所用股权形式的考虑

1．选择股权形式的首要因素

A企业是传统型的企业，其企业文化相对保守。实际控制人希望企业按自己设定好的战略达成经营目标，而不被他人左右。因此，激励所用的股权应只有分红权，避免决策权旁落他人。

2．选择股权形式的次要因素

实施股权激励的手续应简便和灵活，只要双方协商达成一致意见后签订协议即可，无须大费周章修改公司章程。

3．股权形式应具备的条件

股权份额应清晰，便于根据考核指标计算激励所得。

4．选择的结果

基于以上几方面的考虑，A企业应当选择虚拟股作为股权激励的方式。

（三）股权激励的范围

按A企业的情况，人才大致可以分三个层次。第一是核心层。人数不多，是跟随实控人打拼并创立企业，是拓荒牛，和企业荣辱与共，这一层次的人才是企业不可或缺的。但这部分人才并不是股权激励的主要对象，而是企业应当按贡献的大小回馈股权给这些企业元老；第二是中坚层。是企业发展到一定规模后，制定发展战略和经营目标，根据需求外聘的高管以及部门负责人。显然，企业的未来的发展跟这一层次的人才息息相关，这部分人的利益和企业利益达到高度一致时，就能带动企业高速前进，实现战略目标。要将中坚层的利益和企业利益捆绑在一起，运用股权激励的方法最合适；第三是基础层。即每项工作任务的最终执行者，这一层次的人才较年青，能服从上级指挥并完成工作任务即可。因此，基础层适合实行绩效奖金的激励，无须采用股权激励。

为了突显股权激励对象的荣誉和优越性，A企业应当选择核心层和中坚层的人才实施股权激励，但也需对基础层进行正面激励，而非过时的负面激励，以夯实企业的根基。

（四）股权激励的周期

企业在做战略规划时应当以时间分阶段定目标，对应地分配股权激励的周期。在激励周期内既有时间作为考核期限，也有以达到一定的业绩作为考核指标。股权激励的周期的期限不宜过短或过长，一般以3至5年为宜。比如，A企业计划申请在科创板上市，那么近2年或3年的财务指标就非常关键，包括周期内的营业收入和净利润都要达到一定的标准才有资格申请上市。因此，可将3年作为一个股权激励的周期，同心协力令公司达到上市标准。

应当对除核心层以外的激励对象持有的股权设定期限，这个期限可参照取得股权所花费的时间来制定。比如，A企业3年期的上市计划已实现，被激励对象已领取相应的股权，那么这部分股权就可以设定为持有满3年后由公司以一定的价格回收。这样可以最大限度地体现激励的效果，提高被激励对象在下一激励周期中的工作效率和积极性。

（五）股权激励的考核内容和指标

1．股权激励的考核内容

对于不同的岗位或团队，应当制定不同的考核内容。比如：A企业除了有作为核心层的总经理和财务总监等高管外，还有工程施工、研发、销售、后勤团队的负责人，如果单一以净利润作为考核内容则有失偏颇。因此，除了考虑用实现多少净利润作为考核内容外，还可用工程项目毛利、研发成功的产品数量、申请的专利件数和销售毛利等，针对不同的激励对象适用不同的考核内容。

2．股权激励的考核指标

有了不同的内容，还要有不同的考核指标。基本上，所有的考核内容都有数量方面的考核指标，比如：A企业要求工程部在2020年内实现5000万元的工程项目毛利；要求技术部2020年6月起24个月内提交6件研发成功的产品原型。我们可以看到，除了数量指标，时间指标也是非常重要的。这两个指标一般成正比，即时间越长，数量的值越高。所以我们制定这两项指标时也要充分考虑它们之间的关系，做好前期调研工作，避免出现短时间高数量或者长时间低数量等不对称的考核指标。在制定考核指标时，我们还要多考虑一个因素，那就是质量指标。这个质量指标是广义的，而不是单纯的指某些事物的好坏，同为上面示例：“A企业要求工程部在2020年内实现5000万元的工程项目毛利”，改为“A企业要求工程部在2020年内承接25000万元以上的工程项目，并实现20%以上的毛利”则更为恰当，这一考核内容包含了三个考核指标，即时间、数量和质量（20%的毛利）；又比如：“要求技术部2020年6月起24个月内提交6件研发成功的产品原型”，改为：“要求技术部2020年6月起24个月内提交6件研发成功并通过3C认证的产品原型”，建立三维考核指标体系。

四、结语

综上，在民营企业实施股权激励，确实会遇到较多问题，但都能较好地解决。关键还是企业实际控制人要改变传统的经营理念，建立相对完善的股权激励制度，以人为本，善待人才，谋求企业的长远发展，只要采取恰当的方法，还是可以迎难而上获得成功，给企业带来蓬勃生机。