房地产企业并购目标选择分析

蒋隆海

（福建华夏世纪园发展有限公司，福建 福州 350000）

一、房地产行业并购的原因分析

近年来，国内的地产行业调控政策力度逐步加强，在国内的一二线城市内，制定了限购限价的控制政策，这样就有效地限制了未来地产行业的增长幅度，也给国内的部分中小型的地产公司带来生存压力。小型地产公司的融资资金不足，随着地产调控政策的加剧，外部融资渠道也会逐步的收窄，这样就促使中小型的公司不得不去出售公司的部分股权，来获得一定的发展资金。这时，地产公司就可以利用自身强大的资金运作能力和资金实力，来收购同行业的公司，以扩大公司的市场规模。我国当前的地产行业整体产业结构不够完善，在地产行业内部公司虽然较多，但是地产行业的发展不够均衡。并且，国内地产行业是一个多层次的市场，大型房地产公司占有国内大部分的市场份额，然而小型的地产公司却因为国家调控政策的影响，逐步收窄经营范围。在未来的地产行业转型升级，企业需要逐步转变传统的粗放式经营模式，进入精细化的管控，那些资金能力薄弱，以及规模较小的地产公司就会被龙头企业收购，以提高地产行业的集中度。

二、房地产企业并购目标选择问题分析

（一）公司并购战略不够明晰

国内大多数的地产公司都认为并购活动对于单位的经营具有重要的作用，但是国内也有部分地产公司在单位没有制定相应的并购战略方案。然而，在当并购机会来临时，这时地产公司会去开展各类并购项目尽职调查、风险分析和谈判的工作，在过去会容易获得一定的成功。但是盲目投资将容易造成地产公司陷入经营的困局，大幅度地拖垮公司的经营。如果地产公司没有在单位内部建立相应发展战略，这样会在选择目标时，造成目标企业与自身公司的战略不够衔接、也不匹配，也不能够助推公司战略的执行，也不能够形成目标公司与单位之间的协同运作，而影响了并购项目的开展。当前的地产行业内部，也有部分地产公司盲目的扩张去收购其他子公司。地产公司的高层人员经不住外界并购机会的诱惑，而不顾公司整体战略，这种被短期并购机会诱惑，容易对未来的公司经营带来严重的威胁。例如，国内的融创收购绿城是一个不太成功的案例，尽管融创比较看重绿城的资源，但是绿城的经营理念和发展战略与融创有着较大区别。并且各公司的文化之间兼容性不强，这样就造成了互联网企业不能协同运作[1]。

（二）并购目标的选择评价指标设计不科学

地产公司开展并购活动期间，其中并购企业的目标的选择是一个比较复杂的过程。在开展并购的前期，要对目标公司进行一定的调研分析，以及了解目标企业的经营是否与公司的战略相匹配，以及了解目标公司在经营中的优势和不足之处，以分析并购活动中潜在的风险。针对这些风险点制定相应的管控措施，这样才能够提高公司在并购活动中的成功率。部分地产公司未能够在并购前期，制定项目并购的评估指标，以及也未能够结合未来目标公司盈利状况，进行系统预测分析。

（三）并购的决策体系不健全

在开展并购重组中，公司内部的投资决策体系不完善，对于选择后期的目标公司来讲也比较关键。如果公司内部的投资决策机制不完善，在并购机会来临时，公司不能够快速做出决策，仅凭高层企业负责人的直观经验来进行判断，这容易造成公司去延误并购机会，以及高层负责人盲目地投资决策，而给后期的经营活动带来较大的管理风险。并且部分投资决策人员未能够去正确客观地评价并购项目机会，容易造成后期的并购机会流失以及并购项目的失败。

三、并购目标选择的策略研究

（一）制定并购战略

在开展并购活动前期，地产公司要组织单位内部的战略管理人员来制定未来公司并购战略规划方案。此时，战略规划制定的一个要对单位内部经营环境进行诊断分析，也要了解地产行业当前所处在的发展阶段和外部的竞争状况。之后，地产公司的管理人员要对单位内部的具体项目经营状况进行分析，也要梳理单位内部的核心资源竞争力。要研究公司的价值链以及公司的各项核心资源关键能力状况，开展地产公司外部的环境分析。根据公司整体战略规划，来制定公司的并购战略。此时，公司可以借助利用SWOT的模型去分析公司内部环境，以及了解公司在经营中所面临的挑战、机会、威胁以及公司的优劣势等，来为公司制定一个比较清晰的并购战略规划方案[2]。

（二）并购目标选择评估指标研究

地产公司开展项目并购期间，选择目标公司是一个比较复杂的活动，因而就需要公司在单位内部建立系统指标评价体系，以促使单位内部的高层人员准确地把握住并购机会，设计的评价指标要科学合理。能够对目标公司的经营状况有准确的分析，此时地产公司可以建立并购信息的初步评估指标。如项目的匹配性评估指标，资源性评估指标，也要在公司内部建立风险评估指标体系。如公司内部的财务风险指标，经营风险指标和并购整合指标，将信息的不对称风险指标也纳入进去。之后，再为公司建立价值评估的指标体系，可应用收益直线法、市场比较法和资产价值评估法等。地产公司要建立战略的匹配性指标，组织匹配指标和文化匹配指标，也要制定人力资源指标和品牌资源指标以及土地项目资源指标。

（三）企业的盈利能力分析

公司的盈利能力是获取利润的重要基础，无论是企业的投资者、债权人还是企业内部经营层管理人员，都比较关心公司盈利能力，但是公司的盈利能力却与企业的风险并存，没有无风险的盈利。在当前外部市场竞争激烈的环境下，公司要想提升盈利能力，需要克服较大的风险和阻力，保持公司平稳运行。

根据目标企业内的财务报表数据来开展分析，其中目标企业的盈利能力指标包含了资产盈利和收入盈利，以及单位内部的净资产盈利的三大指标。同时，在这每一个指标下方，也会许多细小指标，企业的风险大多分为经营风险、财务风险，其中风险也是影响单位盈利能力提升的一个重要因素。在当前外界市场环境、政策环境不确定的背景下，就有可能会影响到公司的发展，以及影响到公司的还债能力。因而，就要到目标公司进行深入透彻的分析，来研究公司的综合盈利能力，以便有一个详细的了解。根据目标公司盈利能力的构成、公司的经营水平以及管理能力状况，并结合外部的经营环境，来开展尽职调研分析，以此来揭示出目标企业未来的盈利能力水平，进而把控好公司运营中的风险。通过获得以上的数据信息，来对现有的业务能力进行全面的评估，再分析财务报表，得出企业当前的市值。

（四）公司经营能力的分析

公司在发展当中，会建立起都是不同的经营能力，例如产品生产研发能力、技术能力、产品销售能力以及人力资源，这些都构成了公司的能力体系。对并购的目标企业开展经营能力的分析，来了解目标公司内的能力构成，能力的大小进行评估，来做出是否开展并购整合的决策。如果并购方收购企业的目的在于扩大公司的规模，形成大规模的产品生产能力，则应该选择那些技术能力强、设备较多，而且目标企业与公司业务关联性较大关联性，来开展并购。如果并购方看重的是未来业务协同效应，则应该将并购的方向放置于，与企业能够形成互补协调的目标公司内。

（五）建立并购等投资决策体系

公司在单位内部组建独立的投资决策管理部门，也要在地产公司上层建立投资委员会，然后由专业的投资机构去负责外部并购项目的拓展，以及对并购机会进行深度的研判，进而为高层领导人员提供相应的投资决策依据。此时，地产公司运用先进的投资决策体系，就可以加强并购项目风险的管控，也能够紧紧地抓住优质并购机会，避免公司丧失机会。此时，公司也要在外部选聘高端的并购人才，利用公司内部资金的优势和公司的并购能力，来择优选择优质的并购机会和目标公司。例如，国内的中梁地产公司就在公司内部组建了并购重组中心，然后优化单位内部的投决策体系。之后，就在地产行业市场上大规模的并购活动，成了国内知名的地产商。在组建并购中心之后，公司的土地储备面积提升了40%左右，也加快了对国内一二线城市的布局。在未来，只有地产公司优化单位内部的各类投融资体系，才能够对单位内部的各项并购项目进行深度研判分析。此外，地产公司也要加强对并购企业价值的评估分析研判，利用NAV的价值评估法，来测算目标公司的年度收入和未来的增长空间，也要在公司内部建立相应的并购风险管控体系，加强对并购项目风险识别，减少信息不对称给并购项目推进带来的各类风险。此外，也要在整个公司建立财务风险的控制机制，并深度地研读外部经营市场给公司带来的风险，要加强对并购项目之后的整合风险分析[3]。

四、结束语

随着国内地产行业调控力度的不断加剧，地产公司也会加快并购重组的步伐，在未来地产行业，将有大量的并购机会。此时，地产公司要制定并购战略规划，以及对单位内部的投资体系进行梳理，也要制定好项目评估的指标体系，加强对目标公司的研究分析，减少后期项目并购中的风险。此外，地产公司要以实际的经营状况作为基础，来整合单位内部的各项资源，以集中去推动优质并购项目的开展。在公司内部建立并购的目标选择模型，及建立相应的并购管理体系，还要制定未来公司的评估价值指标体系，以增强对目标公司的了解。公司也要在开展并购活动前期，制定相应的目标选择管理流程，以及目标公司的评估模型。