国有企业预算管理的困境及对策探讨

潘娇

（黄冈融创建设投资有限公司，湖北 黄冈 438000）

一、预算管理的相关理论

（一）预算管理的概念

预算管理是基于公司战略发展的前提下，分析企业内外部环境，利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，提高企业的经营效率，并通过预算管理提高企业风险控制，完成既定目标。

（二）预算管理的特点

1.预先性

预算管理强调的是一个“预”字，凡事预则立，不预则废，企业经营发展首先要做的就是计划，编制出的预算是否符合实际情况，关键取决于预测的结果是否贴合实际。

2.综合性和系统性

预算管理工作有一定的综合性和系统性，它可以对企业各部门、各单位进行有效的管理，并且进行监督与执行，进一步提高企业的核心竞争力，进而推动企业的发展。

3.效益性

预算管理是企业利用最少的资源实现最大效益，可以整合和优化企业的资源，避免资源浪费。

（三）预算管理的重要性

1.为国有企业绩效管理提供依据

全面预算管理可以为各部门年终绩效考核提供依据，根据预算执行的结果分析各部门实际完成情况，并对其进行奖罚，由此促使员工高效完成预算指定的目标，发挥员工的最大潜能。

2.实现国有企业保值增值

预算管理能加强成本控制，实现国有企业保值增值及利润最大化，企业所有活动最终的目的都是为了获取利润、更好的发展，企业需以财务预算为手段，实行全面预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充分合理运用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，持续提高企业的整体经济效益，实现国有企业保值增值。

3.有利于实现国有企业战略目标

预算管理能提高国有企业核心竞争力，有助于实现企业总体战略目标，为企业未来3-5年战略目标的实现保驾护航，预算管理是企业良好运营的基础，它能够提高对战略管理的能力。

二、国有企业预算管理面临的困境

大部分国有企业虽然都编制了预算管理制度，但由于多方面原因仍然存在不少问题，本文从国有企业预算管理理念、预算管理机构、预算管理方法、预算考核等方面分析其面临的困境。

（一）企业管理层缺乏预算管理理念

随着企业市场竞争的日趋激烈，已经有很多国有企业管理层认识到全面预算管理的重要性，但是由于国有企业全面预算管理的起步较晚，仍有很多企业管理层人员没有提高对预算管理工作的重视，认为预算管理是面子工程，并不能为企业带来实际的经济利益，也有部分企业的管理层人员虽然意识到预算管理对企业发展的重要性，但是管理层的参与度不够、方法不当，导致预算管理工作很难推进，最终发挥不了它的作用。

（二）预算管理机构不健全

大多数国有企业并未设立预算管理专门机构，有些企业虽然设置了预算管理机构，但多流于形式，企业管理层认为预算管理是财务部门的事情，往往把预算管理和财务资金计划、投资计划混为一谈，长此以往大大加重了财务人员负担，还会影响财务管理本身的管理效果，甚至有的领导认为，设置了相关机构会增加成本、浪费人力和物力，得不偿失。

（三）预算管理缺乏科学的方法和系统

大多数国有企业在整个预算管理的过程中，没有完整的、科学的预算方法和系统，目前大多数国有企业预算管理的编制方法都是零基预算法或增量预算法，由财务部门进行主导，下发预算通知及预算模版，各部门、各单位相关人员通过EXCEL模板进行编制并上报，各责任部门经常是敷衍了事，所填的数据五花八门，上报财务部门后，由于财务部门受传统理念的影响，对企业的实际发展认识不到位，根本没有实现业务与财务的融合，导致财务部门只根据历年的实际发生数据为基础进行审核，编制出来的预算结果往往与实际不相符。

（四）预算管理脱离企业战略目标

企业在实际编制预算过程中，大多以收入和利润作为目标，未能与企业的战略结合，各业务单位上报的预算仅仅是简单的费用预算，并未结合部门的实际业务进行分析，也未与公司的战略挂钩，导致上报的数据没有支撑材料，也没有说服力。

（五）预算的执行不够严谨

在执行预算过程中，控制不严格，不够灵活，未根据企业实际经营情况做出调整。大多数国有企业预算管理在执行过程中控制较弱，方式单一，控制过程中也是采用简单的EXCEL表格形式，由财务部门分析对比后，对超支部门进行提醒，预算制定后，也不根据实际经营业务情况调整，例如：企业因特殊原因新设立子公司，也不会追加预算。

（六）缺乏科学的考核机制

预算考核不严格、指标单一，且预算奖惩与预算考核制度不匹配，或根本没有奖惩制度。预算做得好不好，不仅仅是编制得好不好，最主要是要有强有力的考核机制，如果考核机制独立于预算，最终奖惩的时候又没有兑现，会导致预算管理出现一种“重编制，轻考核”的结果，不能充分激发员工的积极性和创新性。

三、国有企业预算管理问题的改善对策

预算管理是现代管理学中与公司治理比较适应的一套管理体系，任何管理都不可能完美，都是在执行过程中不断完善、不断修订，并从中发现问题、解决问题，从而实现企业目标，针对以上国有企业预算管理中面临的各种困境，本文提出以下应对策略。

（一）树立全员预算的理念

特别是国有企业管理层，需真正参与到全面预算管理中。首先要提高企业员工对预算管理的认知，要对他们进行普及与推广，让员工全面理解预算管理的真正意义，而不能简单理解为预算就是费用预测，是财务部门的事情，和其他部门无关，其次企业管理层要加强对预算管理的重视，只有领导层重视了，下面的员工才能真正积极配合，预算工作才能更好地开展，才能把预算管理工作做到最好。

企业在编制预算时，不要理解预算管理就是财务部门根据历史数据作的加加减减，预算管理不仅包括财务预测，还包括非财务预测，例如：与企业战略相适应的预算。各个部门根据本部门的业务情况，结合公司战略发展目标，编制本部门的预算，再将各部门汇总成公司总体预算，在预算的编制过程中，要多次沟通，上下结合，自上而下，自下而上反复沟通，每个部门都必须参与到预算的编制过程中来，不要有“事不关自，高高挂起”的思想，必须把预算当作企业的大事来完成。

（二）完善企业部门组织架构，设立专门的预算管理委员会

企业需建立可行的预算管理制度，全面完善预算管理组织架构，首先需要设立预算管理委员会，由董事会授权开展预算管理相关的工作，预算管理委员会可以由财务部门、办公室、各业务部门各派一名专业能力强、对业务熟悉的企业中层以上员工组成，一般建议预算委员会员工人数为3-5名，也可以根据企业的规模大小合理确认其人数，其次需委派一名分管领导负主责，由预算管理委员会员工实际执行预算管理相关工作，从预算的编制工作开始，到预算的执行、监管及考核。

（三）预算编制方法要合理，并运用科学的预算管理系统

在预算的编制环节，企业要运用科学合理的方法，例如：EAS系统功能，可以与企业的财务软件、人力资源等系统对接，当发生超出预算或有预算外支出情况发生时，系统会发出预警，不给予报销，这样可以节约大量时间，而且效率大大提高了，也可以把预算相关人员从基础的工作中解放出来，花更多的时间来研究好企业未来发展方向，企业未来的战略目标，从而更好地服务于预算管理工作。

（四）预算的编制需与企业发展战略紧密结合

企业应制定未来3-5的战略发展目标，并明确各个部门的业务发展方向，预算管理只有从企业的发展战略出发，才能真正实现它的价值，预算管理不是简单的费用预测，也不是企业的财务资金计划，更多的是整合企业的资源，有效的组织企业的生产经营活动，并使企业资源配置发挥到淋漓尽致。

（五）预算在执行过程中要严谨

预算在执行过程中要严格进行控制，并根据企业的实际经营情况做出科学调整，预算执行过程中要建立预算分析评估制度，做好月度、季度及半年度的预算对比分析报告，并建立相关的预警机制，将各项预算指标与实际指标相对比，得出完成率，对指标偏高或偏低的，要求相关责任人写分析报告，并进行追责问责，对由于企业经营情况发生了变化，确实需要调整的，应严格按相关的预算制度执行，不能随意增加或减少预算。

（六）要完善预算的考核机制

根据预算相关指标，下达企业年度经营考核指标，并对指标进行细化，结合各业务部门工作职责，将目标层层分解，自上而下，签订绩效考核管理目标责任，让每一名员工都清楚地知道自己所要完成的目标任务，并且将企业员工在预算管理中的配合度也作为考核的一部分，让企业员工的切身利益和预算管理挂钩，目标考核设置要合理，要结合企业各部门的实际发展规划，不能纸上谈兵，到最后无法兑现。

四、总结

全面预算管理在国有企业中发挥着重要作用，做好国有企业预算管理，可以提高国有企业管理水平，国有企业应全面加强预算管理的相关体制，为体制改革和实现转型打好基础，但是现阶段仍存在诸多问题，影响预算管理的有效实施，因此，企业管理人员要不断地研究与探索，真正理解预算管理的内涵，提高管理人员的预算意识，建立完善的体制，以企业战略为出发点，争取发挥全面预算管理的最大作用。