燃气企业全面预算管理的现状及改进措施

2020-11-27谢乐萍

大众投资指南 2020年20期

谢乐萍

（芜湖港华燃气有限公司，安徽芜湖 236800）

一、燃气企业全面预算管理的作用和意义

随着国家深化天然气价格改革，城市燃气公司的内外部环境发生了巨大的变化，竞争对手范围扩大，竞争烈度加大，对燃气公司的经营管理提出了更高的挑战。燃气企业应该抛弃独家经营等着市场上门的思维，深入分析市场形势，制定战略目标，层层分解落实，主动出击，化被动为主动，借助先进的管理工具，提升企业管理水平。

全面预算管理作为一个成熟的管理工具，已经在初具规模的城市燃气企业中得到了广泛的应用，也取得了较好的效果。实施全面预算管理可以促进促进城市燃气企业提高经营管理水平，防范企业风险并最终实现战略目标。它将企业战略目标量化，通过重建企业内部管理控制架构，整合企业财务和非财务资源，并优化企业生产管理流程，分解落实责任目标。

二、目前燃气企业全面预算管理存在的问题

（一）预算管理组织体系不完善，员工全面预算管理观念淡薄

公司前期处于粗放式的高速发展过程中，公司管理层并无系统的预算管理思维，尚未形成科学的预算管理体系。尽管燃气企业已经实行了多年的预算管理，但很多企业把年度预算当作是完成上级组织部门的任务，大部分中小燃气企业的预算主导部门是财务部，其他部门甚至管理层认为预算仅仅是财务部的事情，因此在预算编制过程中未能考虑实际现状，年度预算编制与实际工作脱节，在生产经营过程中必然将预算目标置之不理，缺乏预算执行观念。

（二）预算目标与公司战略脱节，缺乏战略导向性

预算是为公司战略服务的，预算目标应紧紧围绕战略目标执行，但在实际中，很多员工甚至中层都不知道公司的战略是什么，因此制定预算的过程中，往往注重短期目标而忽视了长期的战略目标，造成预算与公司战略脱节，缺乏战略导向性。企业更关注短期利益，缺少完成战略目标的规划和方法，在资源配置上与战略目标不匹配，造成资源的不平衡，影响企业战略目标的实现。

（三）预算编制方法不科学、预算编制不合理

目前燃气企业采取的预算编制方法主要是增量预算和固定预算，一般由上级组织部门下达目标，预算责任部门根据上级目标编制年度预算，更多的是为了完成上级部门交代的任务。

燃气企业在预算编制过程中，更多依据的是历史业绩，财务数据以及经验判断，缺乏对宏观和中观经济环境的判断分析和预测，缺乏科学系统的市场调研。预算编制以财务部门为主，业务部门参与较少，导致预算不合理，且预算方法单一，业务计划基本上使用增量预算方法，费用预算采取固定预算方法，投资预算是根据业务预算和燃气规划需要采用的零基预算，但是很少使用弹性预算和滚动预算等方法，燃气企业为了满足集团公司的需要，同时确保下一年的任务不至于太重，通常会控制业务发展，确保完成任务即可，导致预算与实际脱节，无法有效的指导企业的生产经营活动。

（四）预算执行不到位，缺少预算过程管控

企业侧重预算编制，对预算执行和控制重视不够。预算控制以事后控制为主，缺乏有效的过程管控措施，信息化控制手段缺失，导致预算执行不到位。但是，燃气公司尤其是规模较小的燃气公司在预算过程管控方面存在很多的不足，比方说，缺少明确的预算主管部门、标准不规范、员工对于考核机制不清楚，导致预算的实施面临众多的阻碍。成效不大反而增加了管理成本，背离了全面预算管理的初衷，预算数据很难为管理层进行科学准确的决策提供应有的支持。不利于全面预算管理的推进和公司的持续性发展。

（五）预算考核指标设置不合理，缺乏有效的激励约束机制

预算考核指标是否合理关系到预算指标是否能完成，目前很多燃气企业在制定考核指标的过程中过多体现在财务指标考核上，忽视了非财务指标的考核，有的即使纳入绩效考核，绩效奖惩设置不合理，过于笼统，就会导致考核无法执行，发挥不了应有的激励作用。

三、完善燃气企业全面预算管理的对策措施

（一）完善预算管理组织架构，提升员工全面预算管理意识

由于全面预算管理覆盖所有业务范围和管理流程，涉及预算编制、执行、控制、考核各环节，企业应该根据企业的行业特点、经营规模建立一个健全的组织架构，健全的预算组织架构是企业推行全面预算管理的重要内容，是防止预算管理松散、随意，流于形式的保障。全面预算管理工作和企业的全体成员有密切的关系，离不开全体成员的支持和参与，员工参与度越高，全面预算的质量应该就越高，因此企业应该营造全员参与全面预算管理的氛围，提高全员的全面预算管理理念。

（二）加强预算管理目标定位，围绕公司战略规划制定预算目标

全面预算管理的目标是促进企业战略目标的实现，全面预算管理也是是一种战略管理工具，推动战略目标，使企业的战略得以贯彻实施，燃气企业应该在立足于自身战略需求、公司所处的发展阶段和当前的市场经济环境制定自身的预算目标。任何背离战略规划而制定的预算都不是合格的预算，预算使日常的经营活动或企业战略得以沟通，形成良好的循环。

（三）运用科学的预算编制方法

预算编制是企业实施全面预算管理的起点，在预算编制前燃气企业应充分考虑企业目前所处的发展阶段、自身管理水平和经营管理的需要，选择合适的预算编制方法，并建立和健全预算管理制度。

城市燃气企业的经营受国家政策和经济环境的影响较大，燃气销量受城市人口和工商业市场发展的影响，报装业务受房地产市场的影响，同时客户的承受能力取决于天然气上游价格和客户的产品对能源的敏感度，要想让编制的预算具有可执行性，必须充分对市场进行调研。

首先预算参与者包括各层级的管理者以及特定的员工，确保编制的预算符合实际，且通过努力可以实现，不至于过高或过低。其次预算是为实现战略目标服务的，最高管理层应该与预算参与者就战略方向、战略目标等问题进行相互沟通，确保预算参与者能理解自身的战略目标并通过预算来实现战略目标。

燃气企业编制预算初稿后，应该提交给上级管理部门审核，上级管理部门应该与预算责任部门双向沟通，提出修改意见，最终报公司股东会同意后形成最终预算。

（四）加强预算过程管控，提高预算执行效率

预算经批准下达后，燃气企业开始组织实施预算。企业应当以预算作为组织协调各项经营活动的基本依据，严格执行销售预算、生产预算、投资预算、费用预算和财务预算，为了更好地完成预算，提高资源使用的效率和效果，企业需要加强预算过程控制，主要从以下几个方面着手。

1.目标分解

预算目标确定以后，需要将目标层层分解，战略目标分解到年度，年度目标分解到季度、月度。同时按照组织架构的层级分解到每个员工，确保“人人有指标、人人有责任”；确保建立相关制度考核、实现年度预算目标。

2.突出预算管控重点

企业预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理，对关键性指标的实现情况，应该按月、按周甚至实时跟踪，通过刚性控制，提高事前控制的能力。对非重点项目应尽量简化审批流程，控制相对柔性。燃气公司的重点指标就是燃气销量、报装工程量、燃气价差、单位成本、可控费用和净利润等指标报装工程体现的是未来气量增长点，燃气销量是企业的立足之本，燃气企业的经营目标应该是大力发展客户，提升燃气销量，降低单位运营成本。同时要做好应收账款的管理，防范经营风险。

3.业务控制和财务控制相结合

企业预算包括业务预算和财务预算，投资预算和费用预算是为实现业务预算而服务的。但是投资预算和费用预算都会影响财务预算的完成。业务预算和财务预算并不是独立的，而是不可分的。企业的经营活动主要是业务活动，预算控制主要是通过对各项业务活动及相关财务活动的审批确认，实现业务-财务一体化控制，并实施相关的财务业务控制。

（五）加强全面预算考核，实现全面预算全过程管理

预算考核是全面预算管理过程中非常关键的环节，具有承上启下的作用。为了实现企业战略和预算管理目标，必须重视预算考核环节，考核不到位，可能导致预算编制等工作功亏一篑，同时预算考核应该是动态的，而不是一成不变的，要贯穿在预算的全过程。预算考核执行不力或者考核不合理，都可能导致预算目标无法实现，同时考核必须要与奖惩挂钩，为企业实施奖惩提供依据。

全面预算考核主要有两方面的内容，首先，对全面预算重点指标完成情况的考核，这是考核的重点，也是预算目标能否完成的关键，通过对重点预算指标实际完成情况分析，确定差异并分析原因，并提出改进措施。例如，燃气销量是燃气公司一个重要的考核指标，直接影响到经营利润的完成，对燃气销量的偏差分析就是要具体到对客户的分析，如果是客户的生产订单或者经营发生了变化导致销量减少，就要找到替代方案，确保公司目标的完成。

其次，对预算组织工作的考核，是对预算管理各环节工作质量的评价，提高企业预算管理水平，主要有预算编制是否准确、及时和规范，预算分析是否及时，是否能发现问题并提出了相应的改进建议，预算控制是否到位等。考核的目的是为了实现预算目标，考核指标的制定是为了引导预算责任部门的行为。因此在制定目标的时候必须围绕整个战略全局，避免片面行为，同时在考核时既要考核业务指标，也要考核财务指标。