关于加强建筑企业财务内控管理的思考

李红娟

（四川三安机电工程有限公司，四川 成都 610094）

一、建筑企业财务内控管理的重要性

财务内控管理是让会计核算得以实现流程化、标准化，让会计人员从事与管理相关的会计监督和会计信息决策支持工作，逐步以会计控制去驱动业务经营活动的流程化和标准化。从建筑企业财务管理的现状来看，财务内控管理的重要性是使战略得到实现，企业经营管理合法合规得到保证、资产安全得到维护、经营效率效果得到提高、信息报告质量得到提高、企业目标得以实现，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

二、建筑企业财务内控管理存在的问题

（一）财务内控管理体系不完善

一些人错误地认为，财务内控管理就是制定一套规章制度，符合国家规定的要求，并对外进行披露，简单地将财务内控管理视为符合外部监管需要而进行的合规建设，但并不了解财务内部控制建设的本质是进行流程再造。

（二）财务内控管理风险意识淡薄

建筑企业的管理者一般是工程出身，在管理经验方面比较欠缺，财务内控意识不强，风险防范意识不够。财务内控管理风险意识薄弱表现在如下方面：一是立项没有进行可行性研究，项目盲目上马，预判失误；二是预算与实际脱离严重，导致部分项目严重失控；三是项目资金不足，施工进度达不到合同要求，有甚者还会导致工程停工中断；四是工程质量不过关，导致工程交付后存在工程隐患；五是工程安全未引起企业足够重视。

（三）财务内控管理执行力不足

财务人员未从重复性强、基础性、烦琐的核算业务中脱离出来，未用财务指标分析对经营业务的有效性进行判断并提出优化方案，财务内控管理执行不足表现在如下方面：

一是资金调配不合理、导致财务资金周转困难或是资金冗余；资金管控不达标，导致资金挪用、占用。

二是采购环节，对于超预算和预算外项目采购验收不规范，付款审核不严；对采购前的三家比价流于形式；采购合同中双方的权利、义务和违约责任不明确；未对采购活动进行会计系统控制；未建立退货管理制度，采购验收制度不完善。

三是未健全客户信用档案，对客户资信变动情况未采取有效措施以防范信用风险；销售经理同时负责客户信用调查和销售合同审批签订，违背了不相容职务相分离的原则；重大的销售谈判未吸收财务、法律等专业人员参与，销售合同审核不严；对客户的回访制度没有及时落实跟踪，对收款考核奖惩不细不严，对应收账款周转率关注力不够，资金营运效率不够。

四是重大项目未采取集体决策或者联签制度；当项目发生重大变更时，未重新进行可行性研究并走相关的审批程序，未建立完整的工程项目档案。

五是业务外包范围和价格确定不合理、承包方选择不当、工程质量监控不严。

六是未进行全面预算管理。

七是合同未全面履行，导致企业利益受损，合同纠纷处理不当，损害企业形象。

（四）信息系统建设落后，内部监督不完善

许多单位的组织架构是自上而下递阶控制的层级构成，庞大的中间管理层容易造成机构重复设置、过度分层、过细分工，形成管理机构臃肿，导致企业内部信息传递迟缓，对瞬息万变的市场反应不及时。部门之间的部门管理易导致本位主义，各个部门往往只关心各部门的局部利益，而不关心企业的整体利益，难以实现一个企业全局最优化。例如，审批环节过多，一件事情通过各个部门协调沟通可以解决的事情，结果各部门各自为政，增加了许多的无用作业，导致费用增加不说，而且效率不高，信息系统授权管理不当，导致无法实施有效的控制。

另外，建筑企业的日常监督一般不能常规、持续地进行，缺少专项监督。

三、建筑企业财务内控管理问题的解决方案

（一）财务内部控制建设的本质为流程再造

从目前财务内部控制建设的基本思路来看，流程再造在单位层面，有利于实现对组织结构的优化设计，通过决策层、执行层、监督层的分立，合理的垂直授权与横向的分权制衡，使决策的科学性和有效性大大增加。在具体业务流程层面，运用流程管理，有利于通过明晰的岗位职责划分，增强员工在流程管理中责任感与相互合作意识，培养集体主义精神。

运用内部控制流程再造的思维，有利于解放劳动力去从事更加具有增值的工作内容，避免缺位、越位、错位现象。内部控制的流程再造有利于实现具体业务的流程化、标准化、规范化。然而，并不是所有的业务都能够实现流程化、标准化、规范化，它主要针对的是那些重复性强、低附加值、占用大量劳动力、可流程化、可最终信息化的业务。一个组织一旦建立了这些流程和相应的执行标准，管理者就可以将一些大量重复出现的具体工作授权给下属，由下属按照标准去执行，避免自身的缺位、越位、错位现象。这样一来，高层管理者就有大量的时间研究经营管理过程中出现的重大的经营管理问题，将他们从日常繁杂的工作中解脱出来，提高管理者的决策素质和日常经营管理的效率。

以会计控制为例，如果大量的财务人员仍然迷恋于具体的核算、甚至报销业务，它就不可能有精力去从事更加具有附加值的管理会计业务。而管理会计工作的实施，一方面可以为管理者的决策更好地进行服务。另一方面，有利于会计控制对业务的延伸，实现管理控制。

（二）加强财务内控管理风险意识

企业风险管理流程分为目标设定－风险识别－风险评估－风险应对－风险监控与评价。首先，确定企业的风险偏好和风险容忍度；其次，对企业产生影响的潜在事件进行风险识别，充分考虑给企业带来风险的内外部因素；再次，采取不同的评估方法对风险进行评估，分析风险的可能性、影响适度、重要性水平；最后，根据风险的状况采取相应的风险应对策略。

（三）财务内控管理执行

一是资金进行合理调配提高资金使用效率。

二是采购环节，建立采购申请流程，待相关人员审批后，再进行请购手续，加强采购过程中采购供应过程的管理，及时跟踪合同执行情况，对异常状况影响工程进度的情况，要及时书面报告和处理，加强对采购活动进行会计系统控制，建立采购验收流程，建立退货管理制度。

三是对所有客户进行整理归档，跟踪客户的资信状况，以求规避客户信用风险。合同签订前对销售合同中的销售定价、支付结算方式，预付款保函金额、履约保函金额、质保金、农民工保证金、质保期等条款进行严格审核，对于合同条款有疑惑之处，可以及时咨询法律顾问或借鉴财务意见，对异议之处，与客户及时进行沟通；对客户及时进行回访，完善客户制度，努力提升客户满意度和忠诚度；对收款考核奖惩严明，加速应收账款回收，加强应收账款坏账的管理；对国外项目，合同如果是以客户当地币种计价，以美元结算交易，可能会产生汇率风险，企业可以采取提前或延迟收付款、延迟结汇或购买保险等措施来降低企业风险；国外项目还应考虑社会因素、自然灾害对合同执行的影响，尽可能做到因素尽量可控，尽可能全面考虑各方面的影响因素。

四是重大项目采取集体决策或者联签制度；当项目发生重大变更时，需要重新进行可行性研究并走相关的审批程序，建立完整的工程项目档案。

五是承包项目，在双方签订合同前将合同条款、双方的权利、义务有条件的请律师进行合同条款审核限定，合同执行过程中，按合同条款执行，对合同条款执行过程 ，需要补充的，双方签订补充协议进行约定，项目执行过程中建筑企业应多与承包方交流，严格控制工程进度和保障工程质量与安全，对承包合同履行过程中遇到的问题及时协调处理和评估，建立必要的预警、应急机制，以免在合同执行过程中出现措手不及的被动状态，避免工程中断。

六是全面预算管理控制，项目投标前，尽可能按投标文件把项目预算涉及的费用预算进去，项目中标后，根据中标金额、甲乙双方签订的合同条款调整预算，运营费用的预算尽可能根据公司当年的战略规划并结合往年的实际运营费用进行预算，建筑企业应及时反馈预算执行进度、执行差异对预算目标的影响，促进全面预算目标的实现，财会部门在预算控制中主要发挥组织、协调的作用，对于其他部门提出的预算方案，可以提出意见，但不能直接要求有关部门增加或减少相应的预算，在预算执行过程中针对超预算、预算外项目应先走预算增加审批流程，合理控制成本费用的开支。

七是合同订立走相应的审批程序，加强合同信息安全保密工作，根据合同条款审核后办理结算业务，加强合同登记管理，建立合同执行情况评估制度，对合同执行过程中发现的不足之处，及时总结经验，以便在后续工程管理中加以改进。

八是工程质量严格把关，建筑企业可以不定期举办质量技术比武，对技能进行等级评定并以资鼓励，增强员工的技术技能，工程质量是建筑企业的立足之本，工程质量不过关，企业的长远发展便是空谈。

九是工程安全全员需要时刻牢记，建筑企业可以定期组织全员安全培训，对全年无事故项目进行奖励，工程安全对员工、企业、社会均是至关重要的。

十是公司战略应结合行业实际情况，做到可实施性，可持续发展。

（四）加强信息系统建设，完善内部监督

建立信息系统变更管理流程，建立反舞弊机制，定期备份制度。日常监督和专项监督的情况应当形成书面报告，并在报告中揭示存在的企业内部控制缺陷。

四、结语

在财务内部控制建设的阶段，现行的法律法规倡导全面内控建设，既建立合法合规的内控，也建立更高级别会计控制与管理控制。但事实上，这种全面内控的建设更多是为实现迎接外部监管的需求而进行的披露，而并不能达到真正有效控制的目的。真正的内部控制建设应根据单位的实际，按步骤循序渐进，不断趋于完善。