证券公司财务共享中心的构建——以Z证券公司安徽分公司为例

刘欣新

（中信建投证券股份有限公司合肥长江西路证券营业部，安徽 合肥 230001）

一、财务共享的内涵

财务共享中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。它是将不同实体的会计业务集中到一个共享服务中心来记账和报告。这样做可以保证会计记录和报告的规范统一，有效提高资源利用率，节省系统和人工成本。

证券公司财务共享中心是企业集中式管理模式在证券公司各基层营业部财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的集中运作模式来解决大型证券公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。它是将各个基层营业部的财务集中至各地区的分公司，并细分工作内容，划分出各个财务专岗，按照统一标准开展财务工作、提供各分支机构的财务报告，有利于各分支机构战略的实施和布局。

二、Z证券公司安徽分公司财务共享中心的构建及实施效果

Z证券公司安徽分公司成立于2011年，十年间从一家营业部发展壮大为十家营业部。在财务共享中心建立之前，财务人员的配备是每个营业部1-2人，分公司2人，共10人。分公司建立财务共享中心之后，要求各营业部财务集中至分公司办公，人员配备精简至6人。未集中至分公司的原财务人员就地转岗。财务共享中心成立之后，采取了一系列的措施改进工作，包括：设立各财务专岗，如费用审核岗1人、工资税务岗2人及财务管理岗2人，并设分公司财务经理一名，摒弃以前的一人只负责一家营业部的财务工作模式，优化了工作流程。在此过程中，财务中心统一了各营业部的报销规范，例如编制员工报销手册，方便员工报账，以提高工作效率。规范了财务报告的标准，保证了数据提供的及时及质量。同时为了监控服务的质量，财务经理会阶段性地对日常财务工作进行抽检，提出问题并改进，保证了财务工作的质量及水平。

（一）有助于资金集中管理

在传统模式下，各营业部单独开立银行账户，基层财务人员对账户管控具有较多自主权，不利于集团管理，在资金拨付、使用等方面存在信息传递不及时现象。在集团监督管理上有一定困难，不利于及时发现舞弊等风险。而建立财务共享中心之后，财务人员统一集中至分公司工作，各营业部仅保留基本账户，日常报销等事项由分公司统一支付，便于资金的管控，提高资金的使用效率。另外在资金的拨付、使用上，保证了与总部之间信息传递的及时，有利于监督管理，防范资金风险。通过财务共享中心，各分公司财务信息统一在平台处理完成，有利于总部各业务部门及时了解资金使用进度和情况，便于集团公司管理，及时做出决策分析。

（二）财务系统进一步完善

传统的模式是建立在纸质原始单据传递的基础上开展的，包括最终形成纸质的财务凭证、会计账簿、报表等纸质档案归档管理。而成立财务共享中心，要获得信息系统的支持，利用集中影像服务平台，将传统纸质单据扫描拍照上传至电子报销系统，发票审核、审批全部通过电子报销构系统集中处理，并与财务软件端口相连，报销完成后统一导账，生成会计凭证和财务报表，最终形成统一的电子档案系统。财务系统在此基础上更加完善，从记录经济业务发生的原始单据，到最终形成会计档案，全部以电子方式存在，保证了档案的完整性和系统性，也为后期检查等工作提供便利，有助于查找原始凭证。

（三）财务工作更加专业化，工作质量更加提升

财务共享中心将财务人员集中至分公司财务中心统一工作，工作岗位的设置更加专业化。例如在考虑工作量以及工作便捷提高效率的基础上，设置费用审核岗、工资税务岗、财务管理岗等岗位，使财务工作的专业化程度更加提高，工作更加标准、规范。

财务共享中心使得管理部门与业务部门相分离。营业部对于业务有着更高的要求，营业部的财务人员不可避免地会投入部分精力开发业务，使得财务工作专注度受到影响。财务中心将财务人员集中，与业务相分离，形成单独的财务管理部门，在统一财务制度规定以及统一的工作规范要求下，将更注重财务工作的专业化。有助于提高会计信息的质量，提高财务工作的效率与服务水平。

（四）人员精简，成本降低

人力资源成本降低。传统营业部一般配备财务人员2名，财务主管及出纳各一名，有新建立的营业部可能配备一名财务主管，出纳由其他人员兼任，分公司整体财务人员较多。建立财务共享中心之后，财务人员全部集中至分公司财务中心，由分公司统一管理，实现了人力资源的合理配置。不能集中至分公司财务中心的人员就地转岗至前台或后台，精简了财务人员，降低了财务人员的成本。

管理费用降低。通过建立财务共享中心，集团公司搭建了完善的信息管理系统，电子档案完整完善。实际工作中如需查找原始单据，不必再到各营业部现场查询，节约了查询档案的时间以及差旅等成本。

三、Z证券公司财务共享中心模式的弊端

（一）工作流程还未完全优化

财务共享中心对电子信息化要求较高，每张原始凭证都需扫描拍照上传到电子报销系统，大量的原始凭证大大增加了营业部员工的工作量。且电子化的审批流程对于单据影像质量要求较高，稍有不慎不符合要求就要重新扫描拍照上传，这并未给营业部员工的使用带来便利，反而增加了工作量和工作流程。

财务共享中心目前的主要工作还是围绕财务核算展开，60%的人员还在从事报销单审核、记账等工作。传统财务工作模式并未发生根本改变。

（二）财务共享中心脱离业务，人员发展存在瓶颈

财务人员脱离营业部，不再与营业部前端业务人员直接接触，不利于了解业务的实际情况，财务数据无法准确表达各营业部的实际财务状况。财务分析统一模板，不能表现各个不同营业部的各种实际业绩情况，不利于营业部管理人员及时了解经营情况。财务共享中心虽然有助于财务人员实现职能转型，但在统一的中心模式管理下，流水式的工作缺乏发展空间，未来更易被人工智能所取代，财务人员面临淘汰的风险。财务人员为追求更高的发展空间，势必会带来财务人员的频繁流动，不利于财务人才的培养。

（三）总体人力成本不降反升

财务共享中心把各营业部财务人员集中至分公司工作。但部分人员受限于家庭等原因，无法前往分公司所在城市工作，造成部分财务人员选择在原营业部转岗。这些财务人员普遍年龄偏大，转岗至前台适应能力、学习能力都相对落后，无法创造更高的效益。另外由于部分财务人员未集中至分公司财务共享中心造成人手短缺而再次新聘财务人员，这无形中反而增加了营业部的人力成本，成本不降反升。

（四）信息系统投入成本上升

财务共享中心的建立需要更完备更高级的信息系统的支持，总部及各分公司必须指派专人负责设计和管理财务共享中心的信息系统，例如上线电子报销系统、财务集中管理平台等信息系统，这些成本投入都非常大，后期的管理维护成本也会相应上升。

四、Z证券公司财务共享中心优化建议

（一）继续完善各项信息系统支持，优化工作流程

继续完善各个信息系统对财务共享中心工作的支持。例如通过银企直联系统的使用，提高付款效率，缩短到款时间，减少手工差错，改善员工报销体验；通过上线新版OA报销系统，提高单据拍摄清晰度，提高审核效率的同时，也可以大大降低了税务风险；通过新财务集中平台的搭建，在提升财务人员单据审核效率基础上，为报销单据抽检、数据统计、财务人员绩效分析等提供更多的管理工具和更好的系统支持，强化了财务管理手段，优化工作流程。

（二）加强财务人员学习，提供更多晋升通道

财务人员全部集中至分公司财务共享中心，应制定一定的管理模式，为财务人员创造更多的发展空间。例如给财务人员提供更多的培训机会，督促财务人员加强学习，提升专业度。财务人员虽然设置专岗，但可以定期轮岗，避免财务人员长期固定只接触某项单一的工作，不利于总体财务工作经验的积累。为财务人员提供更多与业务岗的交流机会，熟悉各项业务工作，提升财务分析能力。财务人员在财务工作岗位上，对于业务经营、内控管理积累达到一定水平，可以向业务岗位上流动，为财务人员的晋升提供更多的通道。

（三）人力资源配置

财务共享中心成立之初，由于整个流程的规范统一，要求所有员工对流程对一定基础的了解，应对员工进行大规模的培训。由于财务人员全部集中至分公司，导致各基层营业部只有业务人员，缺少对财务知识的了解，在人员配备上，可以利用不能集中的原有财务人员，就地转岗，设置财务辅助岗，便于与财务共享中心的沟通，也有助于解决当地例如税务、社保等不能由财务共享中心财务人员及时去处理的工作，避免税务风险。

（四）信息系统共享支持，降低成本

财务共享中心对信息系统的成本投入较大，为了降低成本，可以在全国范围内先采取一两个分公司进行试点，同时注重各项信息系统的内部开发，比如由总部技术部门统一开发电子报销系统、财务集中管理平台等信息系统。由试点单位先行试点，总结使用中的问题并不断优化，成熟后最后推广至其他分公司使用。这样既降低了开发的成本，为后期信息系统的维护也培养了部分业务熟练的人员，降低维护成本。

五、结束语

综上所述，从整个行业来看，大部分的证券公司具备建设财务共享中心的条件，从前端的移动信息采集到终端的无纸化档案管理，依托互联网和大数据的应用，借助人工智能形成一个完整的生态链，让风险管控更加严格、数据分析更加全面、用户体验感更强。这种财务管理模式的巨大转变，也会为证券公司甚至整个金融行业，提供一个绿色的生态环境。当然，这种模式变革带来的影响是大部分财务工作被人工智能所取代，这也是财务人员对其未来发展方向及其价值需要考虑的问题。