业财融合下企业财务管理转型路径思考

薛丽容

（成都智元汇信息技术股份有限公司，四川 成都 610000）

当今市场的需求瞬息万变、信息量爆炸式的增长、新冠疫情等环境变迁，使企业面临着前所未有的竞争压力，企业存在随时被颠覆的风险。为适应外部环境的快速变化，企业需要更快、更准、更狠地为顾客提供更优质的服务。这不仅使业务部门面临着巨大的挑战，同时也对财务工作产生了巨大的冲击。同时数字经济时代的到来，数据信息是非结构化的、残缺的，如何从这些海量的数据中挖掘出有价值的信息，为决策服务，给财务人员提出了更高的要求。传统埋头苦干的“老黄牛”型的财务人员需要抬头，走进业务，与业务在一起、懂业务、为业务决策提供建议。

一、业财融合的概述

业财融合是指在组织重构、流程再造、信息技术等基础上为实现企业管理效能的提升，实现企业价值的创造而进行的业务活动与财务活动的有机结合。

业财融合是财务与业务的高度统一与融合，即财务管理工作联系业务前端，以业务流程为起点，在生产经营活动中融入财务管理手段，实现财务指导业务、业务反馈财务的管理模式。这样一来，财务管理可以为业务活动提供咨询与服务，而财务会计人员也能够第一时间从业务部门获取相关信息，有利于企业的风险防控、投资决策以及绩效考核等工作[1]。

二、业财融合的重要性

早在2014年，我国财政部门就对现代化企业推进管理会计体系建设工作提出了政策性要求，以管理会计作为财务会计的分支机构，将会计处理与财务管理工作分离开来，管理会计主要服务于企业的内部管理，并通过介入业务前端、项目决策等形式，实现财务与业务有机结合。在2016年，财政部门结合市场需求，进一步完善了管理会计应用相关指引，要求各现代化企业必须要明确财务与业务的融合原则，管理会计的嵌入应当从投资领域、管理流程等关键环节入手，充分利用管理会计工具手段，促进财务管理转型。

任正非说：“业务人员要懂财务，财务人员要懂业务，形成强固的混凝土体系”。张勇说：“懂业务的CFO是接任CEO的最佳人选”。

业财融合深受国家政策和经营者的重视，业财融合的重要性毋庸置疑，业财融合正逐步在企业经营管理过程中发挥着举足轻重的作用。业财融合有利于提升企业财务管理整体水平，有利于在较大程度上对企业风险进行防范，有利于保证企业财务发展战略得以落实[2]。

三、当前企业业财融合的突出性问题及财务管理转型路径思考

（一）人员困境

大多数企业的管理层对财务的定位不明确，重视业务而轻财务，认为财务部门仅仅是一个成本中心，无价值创造；业务人员认为财务是其业务路上的绊脚石，业务开展受到财务的各种约束，变着各种法子应付财务；财务人员认为自己在企业中无话语权，工作被动，埋头苦干但最后却是背锅侠。

转型路径思考之管理层：管理层应认识到业财融合的重要性，向精益化管理思维转变，调整组织架构，强化财务管理的重要作用，注重将财务工作从事后监督向业务前端、业务过程中推进，形成完整的闭环。

转型路径思考之业务人：业务人员应具备财务思维、经营思维、风险意识，积极配合财务人员的工作，注重业务与财务的联动，保持业务发展与财务风险的动态平衡。

由图11和图12可以发现，不同开挖深度加载对围护桩的水平位移影响较大。随着基坑开挖深度增大而进行加载，围护桩最大位移逐渐减小，且加载时的开挖深度越大，围护桩最大水平位移减小量越大，基坑未开挖之前进行加载围护桩产生的水平位移最大。因此，在实际工程中，基坑应尽早施工并开挖至坑底，减少斜拱桩基施工产生的大水平推力对深基坑围护桩变形的影响。

转型路径思考之财务人：

1．财务人应转被动为主动，积极站在战略高度以全局性的视角提供决策支持服务，拥抱业务，具有服务意识，深入业务，为业务解决问题。

2．财务人应改变传统的思维模式，从事务性和审批性的工作中抽身出来，走进业务，与业务在一起、更好地熟悉业务、懂业务、识别可能存在的风险、抓住关键控制点。

3．财务人应结合业务，理清数据之间的关系，明白数据代表的内容，分析数据背后的经济内涵，具备超强的数据分析和数据运用能力。

4．财务人应具备强有力的“硬科技”——过硬的专业知识，还应具备软实力——沟通能力、组织能力、适应能力、演讲与汇报能力等。

5．财务人应提保持长效的学习能力，以适应不断革新的信息技术和不断变化的会计准则，不断提升自身的核心竞争力。

（二）流程困境

传统的财务工作，只是将业务完成后产生的相关数据进行核算和分析，不参与事前和事中的工作，使决策缺乏时效性，常常导致发现问题为时已晚，从而不停地采取补救措施，无法进行前瞻性的预测。企业内部甩锅问题频繁发生，不利于整个企业内部团结和健康成长。

业财融合的核心是事前规划、事中控制、事后评估形成闭环，全方位、动态的为企业决策者提供有效的信息，从而提升管理的效率，因此业财融合离不开流程再造。

流程再造要求将业务和财务两条线有机地结合起来，在梳理业务流的过程中识别风险，找到关键控制点，将财务的专业知识和控制手段植入到业务流中，在收集业务流产生的数据时，及时提供全方位、动态的数据分析和决策支持。例如：在业务活动开始时，财务人员应积极参与业务，与业务人员一起探讨学习商业模式，并结合专业知识，综合考虑会计准则、税务知识等，搭建各种模型并进行测算，为商业模式的选择提供决策依据；在销售合同的签订阶段，增加财务的审批环节，财务可以充分了解业务形态、业务内容，结合新收入准则判断是否存在多项履约义务、如何分拆履约义务等，为合同具体条款的设计提供决策支持；在业务的执行阶段，业务人员及时与财务人员同步业务进度和遇到的问题，财务人员协助业务人员解决问题，为业务的顺利完成保驾护航；在业务的完成阶段，财务人员和业务人员一同对业务进行复盘，总结业务过程中的经验教训，不断优化业务流程。

（三）工具困境

工具困境一：传统的核算型财务一般采用通用的财务软件进行会计核算和数据处理，导致仍有许多繁琐、附加值极低的工作需要财务人员人工处理。在业务量不断攀升、数据错综复杂的情况下，财务人员不但工作量剧增，而且效率极低，严重影响企业的整体运营。财务信息与业务信息之间缺乏有效传递的工具，导致财务信息和业务信息形成信息孤岛，业务信息和财务信息脱节，变成两张皮。

转型路径思考之信息系统：科技的快速发展、业务的错综复杂、产品的快速迭代，使搭建符合企业定位、个性化的信息系统迫在眉睫。

1．信息系统的设计需适应企业的发展阶段和组织架构，充分调查使用部门的需求，为企业量身定制。

2．信息系统搭建需将流程再造中财务识别的关键控制点和业务规则固化到信息系统中，减少人为干预和主观性，提升控制的有效性。

3．信息系统可以将分散在各个流程中的信息整合在一起，将信息串联起来，相互调用信息，帮助财务人员采集和处理信息，使财务人员能更高效的挖掘信息，提升价值创造和综合效益。

工具困境二：传统的绩效考核模式，将财务考核与业务考核相分离，业务考核主要考核业务部门的销售额与创造的价值，财务考核更多考核核算的准确性与及时性以及风险控制的情况，业务部门与财务部门的考核侧重点与关注点不一致[3]。

转型路径思考之业绩考核：企业的业绩考核应结合自身的特点，将业务和财务的业绩考核目标统一起来，综合的、多维度的、立体地进行考核。财务应在企业的业务考核中发挥导向作用。例如：财务应协助各部门业绩考核目标的制定；协同部门之间应设置联合考核指标，被考核人除受其直线主管、部门领导评估打分外，还需要设置协同部门的联合评估人，对被考核人进行评估打分；评估打分时需自上而下、自下而上双通道打分并进行横向部门的打分；将各部门的人员的业绩考核指标联动起来，提升企业管理协同的有效性。

工具困境三：大多数企业未进行预算管理或预算管理工作由财务全面负责，业务部门参与不足，流于形式，预算管理成了财务的自弹自唱，无法发挥其有效作用。企业层面对财务人员的授权不足，导致财务人员缺乏管理的抓手，其监督职能无法发挥有效作用。

转型路径思考之全面预算管理：全面、动态预算管理为财务人员提供有效的管理抓手，提高企业资源配置效率，助力企业经营管理。全面预算以战略目标为导向，将企业所有资源纳入预算管理，全员参与，并借助信息系统，对企业资源进行实时、动态的管理。例如：将人、财、物的预算、执行均纳入信息系统，业务人员、财务人员可以实时在系统查看预算的执行情况，对预算执行的偏差及时进行纠正；将业财融合的思维贯穿到整个预算管理过程中，提高业务人员与财务人员工作的积极性和粘性，提升企业的管理效能。

四、结束语

大数据驱动下，传统的核算型财务已成为过去式，财务人员必须打破传统思维和格局，拥抱变化，积极主动地走进业务，与业务在一起，更好地懂业务，为业务解决问题，提升企业价值。业财融合需要管理层、业务人、财务人的观念和思维发生转变，携手并进，运用信息技术的手段，将业务流程再造，综合运用业绩考核和全面预算管理，保持业务发展和风险控制的动态平衡，以实现企业的管理效能和实现企业的价值创造。