由设计院牵头的EPC项目造价管控探讨

徐曼

（中国美术学院风景建筑设计研究总院有限公司，浙江 杭州 310012）

建筑设计是建筑项目开展的重要环节。就EPC模式而言，其设计费用虽然占总支出比例很小，但却会对项目整体造价产生较大影响。因此在设计过程中，设计方作为EPC项目的牵头人，应提升优化设计的主动性，将造价管理作为项目全过程管控的重要方向，从根源上把控工程总投资，强化设计阶段工程造价管理成效。

一、设计院在EPC项目造价管控中的具体职责

造价管控直接影响EPC项目的建设成本和投资收益。设计院作为总承包方，需要在设计阶段充分发挥自身的重要作用，对工程量、价格、费用进行管控，确保投资金额在控制范围内，使建设项目顺利展开。

（一）对工程量进行管控

EPC项目的工程量计算是项目造价管理的核心。EPC项目分为总价合同和工程量清单计价合同。总价合同一经确定，无特殊情况不得进行价款调整。而工程量清单计价合同，单价以总承包单位投标时的模拟清单为准，对模拟清单里未列出的项目，在合同中可由双方协商确定计量定额、人工、材料、机械套价，工程量按实结算。因此，设计单位在签订合同时可以通过优化设计控制工程量，从而把控固定清单的总价，使设计院功能得到有效发挥，也有利于甲乙双方共同承担风险。

（二）实行价格管控

由于EPC项目一般规模较大、结构复杂，难以一次设计到位，因此，设计与施工在实施过程中往往会相互交叉，施工现场也常存在突发情况，设计变更在所难免。设计院需要加强设计变更管理，建立完善的变更管理制度，避免设计变更带来费用的大幅增加。设计人员要重点考虑施工方面的具体要求，确保施工现场的突发情况能够得到有效解决，还需要顾及资金方面的要求，结合合同价格对设计变更所产生的费用进行调控。

（三）进行费用管控

设计院进行费用管理的基本工作目标是将工程价格合理有效的控制在一定范围内，提高资金利用率和资源利用率。设计院需发挥设计技术优势，例如在项目洽谈期间做好施工费用预算，推算出项目垫资额及垫资成本、资金沉淀成本；在项目设计期间，把设计概算费用分解至每个专业并限额控制设计，在限额的基础上统筹项目费用，解决弱项费用不足的问题；在项目施工期间，要根据设计限额费用清单开展施工工作，严控不可预见费用。设计院要通过对项目管理机制和体系的强化改进，对项目全过程费用进行管控，保证项目参与方的合法权益不受损失。

二、设计院牵头对EPC项目造价管控的意义

（一）可以对EPC项目统筹规划、资源整合

设计方通过对项目工序前后端延伸的把控，横向可以整合设计、采购、施工、试运行等环节，纵向能够对各单项工程系统考虑，进而可从根本上保障EPC项目的工期、质量与造价。因此，由设计院牵头艺术性较高的中小型特色项目，可以使设计方在造价方面有较好的把控性，有利于项目实施以及设计概念的实现。

（二）有利于集成管理，协同运作

一般而言，设计费在建设项目总投资中占比很小，约为2%～3%，但设计阶段对建设项目资金量的影响往往高达70%～80%，优化设计可以对工程造价进行有效控制。设计院牵头的EPC项目在控制造价方面有明显优势，设计方可以充分发挥其主导作用，通过与现场施工人员充分及时的沟通，在设计中动态考虑设备材料的采购情况及现场施工造价的要求，以求设计方案处于技术合理且经济最优的平衡状态。

三、设计院牵头的EPC项目造价管控存在的问题

（一）设计院业务板块受限

传统的设计院以设计业务为主，很少同时具备高等级的施工资质，也未设置施工业务板块，但如果设计院通过合同关系寻求外部的施工单位合作，在法律上、经济合同上的关系都会更加复杂，从本质上来说失去了EPC的意义。只有设计院拥有内部施工单位，且对施工单位深入了解，才可以根据施工单位特点，进行设计上的优化和调整，做到设计与施工的深度融合，但目前，拥有内部施工单位的设计院所较少。此外，设计院作为轻资产企业，往往无需实缴大量注册资金，项目设计收入总体产值较低，资本金储备方面没有优势，风险承受能力较弱。

（二）受既往模式惯性思维影响，对设计的经济性分析深度不够

传统项目模式下，设计阶段的造价管理基本属于项目合同的附属内容，造价管理局限于方案阶段估算、初始设计阶段概算及后期设计费结算等方面。由于其直接利益未与之有效挂钩，因此，其对设计技术措施是否最优、项目建设成本是否节约、施工是否能顺利结算审计等未加以考虑。施工图完成后，对于施工阶段过度增加工程量所导致的超概算部分，后期会出现再调整设计或重新立项调整概算的现象。这种状况导致整个工程建设项目无法达到资源利用最优、经济效益最佳、社会效益最广的目标，建设模式有待改进。

受既往模式影响，设计人员对设计的经济性分析深度不够，对造价信息的共享性要求不高，设计阶段工程造价缺乏成熟、系统的解决方案，没有引用高效、通用的信息软件，在设计过程中缺乏组织、协调，对造价管理所需数据未进行必要的梳理与集成，从主观思想和客观条件来说，都很难匹配各参建方信息，因而无法全面考虑项目造价的影响因素，对于预算、决算并不精通。对施工过程中可能出现的问题缺少提前预判，使得设计阶段的造价管理常常事倍功半，难以达到预期目标。在施工开始后，造价数据难以及时更新也无法有效的比对预算数据，难以进行动态管理造价管理。

（三）设计单位没有建立动态成本库，施工总承包模式存在一定的风险

EPC项目在主体设计阶段需要考虑采购阶段的需求，而传统的设计单位没有建立动态成本库及采购资源库，对材料价格无法拥有及时的、真实的数据，难以进行动态成本标准预算编制，确定合理的采购控制价格。此外，现阶段设计院的规模普遍偏小，不具备大宗采购的集团优势，可能导致施工阶段材料供应不稳定，或成本超出预算的情况，从而影响施工的预算、结算工作。

另一方面，由于分包的合规性将会影响项目建设的质量、安全和进度，因此，传统的设计单位牵头EPC项目需要权衡施工总承包和平行分包模式的风险与收益。从管理可控的角度来说，寻找一个可靠的施工集成提供商可以使施工总承包方承担完全的质量安全责任。从节约成本的角度来说，通过总承包商专业分包的模式可以节约配合费和总包管理费的支出，但多个承包方同时处于同一施工界面难免存在时间或空间的交叉，这导致承包方的质量安全责任不再完整。例如装饰饰面工程产生质量问题，可能与主体结构基层质量不佳有关等。即便进行规范的交接检验和验收，仍然难以细化追究各专业分包合同的责任，在确定赔偿时存在许多困难。由于主体结构和装饰、机电等专业工程施工合同同时履行，彼此间缺乏强效的管理机制和约束关系，仅靠发包单位进行协调，而设计院作为发包单位又缺乏施工管理经验，因此，即便依靠监理协助也难以保证安全质量及进度，无法协调现场整体施工，更无力推进全过程造价管理。

四、EPC项目造价管控的对策与建议

（一）理顺参与方的利益关系

EPC项目最本质及关键的部分，是各参与方之间的利益分配问题。一方面，设计单位从业主方总承包项目，对外寻求施工总包机构合作，彼此之间的关系是既合作共赢，又相互博弈。另一方面，设计院自身的利益关系也较难平衡。特别是技术设计阶段，在传统模式的设计过程中，设计师的首要目标是要保证安全性，为使设计的风险相对降低，其所选择的方案造价往往会较高。而EPC模式下，承包单位的目的是在满足使用功能要求下使施工成本最小化，因此，必须在风险和收益、工作量和收益之间获得平衡。设计院应在施工开始前统筹考虑施工工艺、施工方法后进行优化设计，将工程量清单的限额设计前置优化。

设计优化会产生经济效益，因此由工作量增加所带来的设计部门、采购部门、施工部门之间的效益分配方式也成为关键问题。对此，设计单位必须建立完善的考核激励体系和制度，在此制度中，应既包含总承包项目部对项目参与单位的考核及奖励，也包含设计院对内的考核管理。设计院作为总承包商在内部分包协议中应约定设计优化奖励和超限额处罚原则，还应建立与之配套的考核奖励细则，通过奖励前移的方式，鼓励设计人员及项目负责人主动关注设计方案对施工成本的影响、权衡设计方案对施工安全质量、进度的影响，在优化设计和过度设计之间寻找平衡点。对设计人员通过前移设计优化产生的效益，要及时考核并落实激励，以有效提升设计人员的积极性，使优化工作更全面、彻底的展开。

（二）延伸工作界面

EPC项目对工作界面延伸的要求远高于传统的建筑设计模式。在设计内容方面，其从关注本专业内容转向关注各专业间需求的交互延伸，开始重视设计施工搭接、项目建设工期；在项目建设流程方面，其从仅进行前期设计延伸到进行材料采购、现场施工、竣工交底等全过程主动式管理，进而可以进行事前控制、预警分析；在功能诉求方面，其从仅关注设计的使用功能和安全性延伸到关注项目的经济性。因此，设计人员需要有全局概念、造价意识和沟通能力，需经常到现场了解施工的实际操作情况，以突破专业的局限性。为此，设计院可以结合施工、造价、运维需求搭建具有可视化、数据通用、二次开发便捷性及多专业互通特性的BIM模型。BIM模型作为实体的虚拟映射，可以实现整个项目的BIM信息化集成技术。与协同设计相融合，避免因“信息孤岛”造成资源浪费、造价增加，控制概算超估算、预算超概算、结算超预算的现象。

（三）改进组织模式

在实施具体项目时，应设置工程总承包项目经理部门作为工程总承包项目的最高管理机构，管理层级位于设计方和施工方之上，负责统筹全局及协调业主、设计方、施工方的多方利益关系，对工程工期、造价、质量三大目标全面负责。工程总承包项目经理部应与设计方负责人及施工方相关负责人形成深度一体化的组织结构，让设计施工交叉搭接，同步交互解决问题。此外，可以推行灵活驻场的方式，采取主要设计人参与重要设计例会及评审会的方式，平衡其他工作。

（四）强化采购管理

由设计方进行采购价格管控首先要解决的是询价的真实性问题。如果委托造价机构负责询价，因造价机构本身不具备集团优势，获得的报价可能虚高；而由合作的房产公司或由房产公司分化出的专业中介公司进行询价采购，可以使价格较为真实。大型房产公司有着丰富的项目信息资源，可与厂家直接对接，免去中间环节的费用，能以最低的成本价格获得材料。设计院在满足采购需求的基础上，既要给询价采购中介公司留出合理的利润空间，又要满足设计单位成本控制的需要，同时要确保价格的稳定性。

（五）细化政策引导

相较于传统模式，EPC模式在我国兴起相对较晚，市场发育不完善，行业规范尚不健全，未形成成熟的运营管理体系。主管行政部门应尽快出台正式、统一、高效的法律规范，对EPC规范性管理文件、工程合同范本、招投标制度及市场准入资格等做出统筹安排。鼓励EPC项目下工程总承包单位在合同约定或建设方同意的情况下将部分非主体工程直接专业分包给具有相应资质条件的公司，严控全部建设工程转包或肢解分包的行为。目前，国际通行的专业分包方式，一般都是将大型项目分为多个单位工程，每个单位工程可以在不同的空间独立组织施工，如建筑和工业机电安装可以在不同时间独立组织施工，以提高工程质量，改变施工总承包商过于追求低造价成本的弊端。工程总承包方直接专业分包模式有利于选择更多、更专业的承包商，也有利于减少管理费，节约造价成本。但设计院作为发包方需要同时面对多个承包方，协调工作量较大，不利于合同管理，容易导致合同纠纷，因此，需要制定更完善的法律制度对此予以规范。另一方面，建议行政主管部门制定或修订工程总承包项目下施工分包、设计分包、设备采购等相关合同示范文本，鼓励施工总承包单位将专业工程交给专业单位实施，以符合EPC项目的核心需要，促使EPC模式下业主建设标准、功能等要求的实现，使建筑市场健康发展。

五、结束语

2020年是“十三五”规划的结束之年，对于逐渐进入平价时代的建筑行业来说，也是具有节点意义的一年。从长远角度看，“十四五”的到来会为行业发展带来更多的机遇。设计院未来的发展方向，一是需取得施工资质，在内部建立施工板块，发展成为真正意义上的工程总承包公司；二是扩展前段和后端业务，开展全过程咨询服务；三是发展成为非常专业的、小而精的事务所，将业务重点集中于方案设计或者初步设计。设计院牵头的EPC项目目前还处在探索阶段，设计院作为工程总承包方，只有把控项目风险，让造价管控贯穿于工程总承包项目的始终，不断改进和完善项目的风险管理体制，才能在激烈的市场竞争中获得竞争优势，更好地推动新时代公共工程建设管理的高质量发展。