浅谈供应中心对外经营的市场风险防控工作

2020-11-27张爱国

大众投资指南 2020年24期

张爱国

（中石化江苏油田分公司，江苏淮安 225009）

一、对外经营市场及法律风险防范的必要性

供应中心一直以来承担着油田物资采购保供的职能。近年来，油田对供应中心的定位逐步发生了变化，提出打造全供应链现代物流企业，以保供、贸易和工程配套仓储物流为核心业务的经营格局。如何防范新的组织结构和经营格局下的市场和法律风险，保障采购、贸易和工程配套仓储业务等业务的合规合法经营，成为物资采购部门面临的新的课题。因此，针对业务流程中所面临的市场和法律风险进行识别、分析、评估并予以防控就显得尤为必要。

二、目前主要的业务类型及环节

目前在保供采购之外，供应中心“走出去”的步伐不断加快，进行了一些新业务的拓展，形成了新的业务类型：

易派客贸易业务的深度拓展。根据上级战略决策，利用专业的业务人员与招投标专家的优势，积极投标中石化框架采购业务开拓市场、先后中标纸张、工具等标段，并选择部分外地落地服务商予以配合保供或开拓新的需求市场。或主动承接外地中标供应商的落地服务商业务。

工程配套仓储物流的配套业务。利用长期从事仓储物流的业务管理优势、地处相关中石化大型管道项目所在地的地理优势，经过精心酝酿、多年跟踪、先后中标中石化储气库、长输管道等项目配套的仓储物流业务。

鉴于上述业务的探索，目前供应中心对外经营业务环节已扩展为目标市场的开拓与管理、采购招标、对外拓市业务投标、内部采购合同和外部项目合同签订及履行、物资质量和数量验收、内外部仓储及配送和其他生产经营等环节。面对新的业务运行模式、新的法律法规、涉及的市场和法律问题越来越多，风险不断增大。供应中心在相关环节对市场及法律风险进行了评估及防范显得尤为重要。

三、经营业务中法律风险防范机制的运用

（一）事先防范，齐抓共管科学评估防范经营和法律风险

事先防范作为企业自身的免疫系统，能够使企业市场和法律风险防患于未然。物资采购、贸易及工程配套仓储业务经营活动中的市场和法律风险，大多来源于外部交易对象以及运行中牵涉的面较广。

齐抓共管防控风险。根据业务经办和项目支撑，实行企业职能部门齐抓共管控风险。为进一步强化市场风险防控，优化拓市业务形态，制定了《对外经营风险管理办法》，针对经营业务的类型，根据市场的不确定性、经营管理的复杂性、业务认知的局限性等综合因素对实现经营目标的影响，确定了全面评估、分类分级、科学理性等原则，对风险管理相关职责进行了职责分工。业务拓市单元部门（人员）作为风险管控第一责任部门（人），负责新业务风险评估申请，根据风险评估结果实行等级管理，项目运营中实行月度风险零报告制度。分工明确，界定把控层级，市场部门牵头组织对拓市单元提报的风险进行评估、监督、检查和考核。财务部门负责对项目盈利能力、资金运营回笼及结算风险的监控。合同部负责对法律风险、相关法律文书及合同签订、履约风险的监控。

市场分级防控管理。针对外部市场主体的风险评估定级，实行目标市场分级防控管理。目前，供应中心按对外经营目标市场分为三级管理，一级目标市场为企业无关联的外部市场相关企业，定义为高风险；二级目标市场为整个系统内相关供应商，定义为中级风险；三级目标市场分别为企业直接有关联的供应商，定义为低风险。根据双方合作程度以及对相关风险的把控程度，选择目标市场主体、交易对象。对不同类别项目和等级的风险，采取有针对性的方法和措施予以取舍。

（二）事中控制，落实相关经营和法律风险的防范措施

企业投标风险的管控。目前的对外经营，大多通过参与投标来获取相关订单，取得交易资格并按照甲方的要求签约后履行。对外投标的业务风险，表现为投标业务操作的规范性，涉及较强的法律性，即招标过程必须严格执行国家法律法规及相关招标管理办法，每个环节都可能产生一定的涉嫌违法的风险。在投标业务中大多是资源和市场两头在外的业务，面临两头在外的市场经营风险以及法律风险。为成功获得中标并能顺利履行相关合同约定，供应中心在每一次投标业务中，注重了项目风险信息的收集和处理，物资采购投标业务，一般都是以年度框架来运行。工程项目仓储物流业务投标，其周期以项目建设周期为限，一般期限较长，如何避免投标风险以及中标后的履约不能的风险。供应中心加强了项目信息的收集，加大项目的现场踏勘，为实现对投标风险的管理，充分了解外部市场经济条件和环境条件的变化等相关不确定因素对投标活动会产生的影响，以便及时地调整企业的投标和履约策略。实现对投标过程完整的、全面的把控。合同签约风险的管控。企业的对外经营作为一个动态的过程，表现为合同的签订与履行。合同履行是实现合同目的最关键的环节，直接关系到当事人的利益，也是最易产生纠纷的阶段。严格对合同相对人的管理、保证采购渠道的可靠性。主体是否合法可靠直接关系到合同是否有效（或效力待定）、合同履行的可能性。在具体的业务工作地过程中，建立起对供应商（相对人）的年度考核体系，定期公布考核结果，引导业务决策时选择采购渠道，有效地避免了无权代理（表见代理）的现象，使得相关法律风险得到了有效地控制。

推广合同管理系统上线运用管控。规范合同准备、订立、审批、履行和终结各环节的管理流程。通过合同系统的推广运用，确保合同各环节操作的规范性，大力提高标准文本使用率、提高业务交易的安全性，减少了签约的盲目性和发生合同风险的概率实现人管机器、机器管人，为全面提升合同管理水平提供一个好的操作平台。针对不一定能适应某个具体项目的现实情形的标准文本，以及业主甲方的招标方案，根据业务类型和风险评估结果，相关职能部门仔细研究招标方案、根据甲方的合同文本和我方的投标方案，字斟句酌地推敲分析各合同条文的含义以及风险所在。确保风险识别到位、管控方案落实。有效减少或规避相关合同订立、履行等环节的风险。确保合同履行不违约，过程不侵权，利益不受损。

合同履约风险的管控。加强合同监管和法律培训、确保买卖合同的可行性。在合同审查审批时，根据物资采购、工程仓储物流等合同类型和相关职能部门职责，加入安全环保和经济审查环节，确保合同的技术、经济的可行性和内容的合规合法。合同能真实体现经办部门的意图、兼顾合同的公平性、保证合同的可行性、规避相关经营的技术风险、运营风险和法律风险。

强化合同履行的过程控制、着力提高合同的履约率。物资采购实现了计划、采购、过程控制分段式操作，各环节各负其责。过程控制实质上就是合同履行环节的控制。在收发存、装卸检验等环节和工序强化了痕迹管理、报表管理、流程管理。确保了收发数量无误、交接清楚；存储质量无损、检验资料齐全。维护保养确保物资不变质、不过期、不锈蚀。物资装卸配送无事故。通过加强对过程控制（及合同履行环节）的细化操作，即便出现率约纠纷时我方也能拿出相应证据来支撑我方诉求，尽量减少或杜绝了履约环节的纠纷，提高了合同的履约率。

（三）事后补救，避免经营风险的扩大

在相关项目运行的过程中，要求所有对外业务活动，都必须按照合同约定来履行，履行的手续书面化，留作履行证据来保管保存，以备不时之需。通过在合同中约定了纠纷解决办法，建立了甲乙方协商机制，双方不同层级都能及时沟通协调各层级的意见，在项目运营过程中发生法律纠纷或企业合法权益受到侵害时，争取通过协商、调解等平和的手段，依法维护各自的合法权益，最大限度地避免或挽回企业的经济损失。