浅析财务共享的创新应用与推广

◎文/王津兰

以财务共享为平台的财务核算是未来财务变革的方向，也是大型集团公司财务变革的趋势。G集团公司依托于财务共享信息平台，高效推进建设世界一流综合性国际能源公司，助力财务管理向信息化、智能化迈进。财务共享服务在集团范围经历了初建阶段、试点阶段，达到了预期效果并取得一定成效，受到广泛认可与接纳，目前已经进入向集团内部各单位全面推广应用的阶段。

一、流程优化再造是全面推广财务共享的前提

在业务财务对接的基础上，通过优化再造流程，对同质业务进行标准化处理，实现账务及报表处理的集中化、标准化、自动化，提升数据互联互通效率，形成统一核算及报表平台。按照共享需求，重塑财务流程，包括采购应付 （PTP）、销售收款（OTC）、总账报表（GTR）三条主线，11条一级流程、36条二级流程、79条三级流程、263项具体业务。全面覆盖集团公司十大板块交易处理业务，将由地区公司分散处理变为集中统一处理，并对其进一步标准化，逐步消除板块间、地区公司间处理差异。

（一）打造标准、合规、协同、高效的共享财务流程体系

流程转变为集中统一处理后，对其进一步标准化，逐步消除板块间、地区公司间处理差异。同时，通过优化内控、业财融合、引入新的商务模式等方法持续提高流程运行效率，降低运行成本。

优化示例1：协同处理内部交易，适时推行应用电子发票，提升内部交易效率。公司产业链长，内部购销频繁、交易类型复杂，年均内部关联交易76万笔，交易额3.8万亿元。由交易双方分别处理转为财务共享服务中心统一协同处理，消除时间、金额差异，提升效率。

优化示例2：通过系统集成、数据引用，财务交易处理与日常业务管理相衔接。共享前痛点：合同履约情况线下人工查询，合同系统无追踪。业务合同管理与财务交易平行管理，信息共享不及时。共享后，合同系统与共享平台集成，报销或采购结算金额累计，实时与合同总额进行对比并反应在报销或采购结算单中，实现合同履约可视化控制。

优化示例3：采用B2B模式，差旅集中采购。每年差旅报销员工50万人，单据300万笔，员工不再因为出差填单、贴票、扫描而烦恼。共享中心由处理差旅零星采购转变为处理差旅集中采购，减少审核、制证、付款工作量。优化前员工出差申请线下零星差旅采购填单、贴票、扫描等审核员工报销单、发票、编制员工报销凭证向员工付款。优化后，差旅集中采购定期集中填单、贴票、扫描。审核集中采购报销单、发票、编制集中采购凭证向供应商付款。

优化示例4：优化员工报销至付款业务流程。业务审核后自动生成付款单，地区公司省去账务处理方式、资金支付方式环节，并实现资金计划一键汇总，计划批复后自动推送至共享，共享中心审核及资金支付、制证环节实现了机器人自动处理。

（二）优化付款流程，建立共享平台与合同系统接口

在合同管理系统完成合同签订，财务共享平台根据合同执行进度证明、发票等信息完成财务挂账，在线关联合同相关信息，在合同管理系统中提出合同履约付款申请，并完成审批。合同系统进行付款确认，此时合同系统付款流程自动进入锁定状态。

财务或业务人员申请资金计划后，在财务共享平台发起付款申请，在线关联合同履约信息，申请对该合同履约付款。经财务审批、汇总资金计划、共享中心在财务共享平台完成付款，付款信息自动回传合同管理系统。合同管理系统在接收到实际付款信息后，付款流程自动解锁，结束本次付款。

二、进一步推广财务共享采取的举措

对地区公司财务人员、业务人员、共享中心人员进行培训，通过参加培训掌握财务共享理论及系统操作知识。跟单测试以本单位真实业务为样例组织测试，通过测试验证全业务流程的完整性、全面性，完成业务切换和信息系统切换，确保生产经营业务不停、人员不等、工作不误。

（一）提前组建共享推广项目组

提前组建财务共享推广领导小组和工作组，负责本单位财务共享推广工作的统一领导和实施。建议由本单位主管财务工作领导任组长，成员包括财务、信息等业务处室主要负责人；工作组由财务处牵头，成员包括各级财务和相关业务部门骨干、信息技术人员等，并指定一名财务处长和联络人专门负责实施期间各项工作的组织协调。

（二）收集整理财务制度

提前整理相关财务制度及会计基础工作规范，形成制度汇编，在业务对接前提供至共享中心，便于共享中心提前学习，做好知识储备，同时在系统中维护相关控制规则和标准。

（三）尽快启用合同履约模块

共享后，原地区公司财务在合同挂账、资金支付时的合同审核职能转移到共享中心，对合同的审查模式由线下转到线上，由原来查询合同纸质文本变为在线查询合同电子文本或扫描影像信息；有合同的业务发起付款时，需首先从合同系统中发起履约付款申请；其次，在共享平台生成付款单时，需选择合同及相应的履约付款申请单；付款成功后，付款信息自动从共享平台回传至合同系统。

（四）提前协商解决ERP系统存在的问题

共享上线后，ERP系统将与共享平台深度融合。目前ERP中存在的问题或未启用的功能，如质保金分支付条件配置等问题，咨询板块ERP顾问协商解决，确保上线顺畅。后续跟单测试中，还需地区公司协调ERP顾问在测试系统中创建定单，提供相关测试业务数据。

（五）共享上线前需先实施财务管理信息系统司库2.0系统

提前梳理现有的银行账户，纳入共享的账户需启用财企直联、银行对私代发功能。指定1～2个账户为地区公司集中对外支付账户。

（六）提前沟通影响上线的重大事项

各单位提前梳理本年度特殊事项，如机构重组、业务变化、控股公司股东意见等影响共享实施的重大事项，并及时与财务共享中心沟通，便于提前共同协商、有效应对。

（七）重视初始化数据收集整理

初始化工作是整个迁移业务中的重要一环，贯穿始终，数据收集的准确性直接影响业务上线后凭证生成和正确程度，为保证初始化数据的准确性，财务共享中心组织各单位系统管理员集中办公，完成上线前的组织机构、人员信息等初始化数据收集，为上线打下基础。

三、财务共享全面推广实施

（一）试点工作计划全面完成

财务共享迁移22家企业374个会计核算主体，纳入共享比率69%，迁移计划完成率100%。试点上线以来截至2019年4月底，财务共享处理单据440万笔，会计凭证差错率1.4‰；资金支付115万笔，涉及金额1246亿元，资金处理“零”差错。服务431万人次。已纳入报表业务的10家单位月度报表672张，共享中心出具499张，占比74%；决算报表1，180张，共享中心出具890张，占比75%；6家单位实现全级次报表上报。业务办理及时率由上线初期的84%提高到98%以上，2018年决算报表上报时间平均提前2.6天。

（二）共享设计方案充分验证

试点业务涉及勘探、炼化、销售、工程技术服务、装备制造、科研6大板块，充分验证了共享模式可行，并为优化完善整体方案形成实施策略提供了参考。财务共享81%的具体业务得到验证。

（三）总结提炼形成推广模板

按照“边试点、边总结、边完善、边优化”原则，不断总结提炼，优化完善，形成可复制、可推广的经验做法。形成财务共享实施“七步法”10套模板，业务迁移周期由初期的4个多月缩短至2个月。“七步法”由现状调研、业务对接、人员准备、系统初始化、用户培训、跟单测试、业务切换七步组成。

（四）运营服务体系初步搭建

初步建立起“服务发起、过程管理、事后评价和持续提升”的运营服务体系。通过落实7个机制，促进运营服务管理体系的不断完善。

1.服务发起。服务目录管理分为一级11个、二级52个、三级214个。服务水平协议包含财务115项条款。

2.过程管理。问题管理机制：三级问题响应模式，问题拦截率由67%提高至96%，解决问题1，343个。客户回访机制：每半年开展一次客户回访，2018年回访13次，用户满意度76%。沟通交流机制：上线初期每周与试点单位召开视频例会，共召开35期。错峰联动机制：通过部门内部和部门之间相互支持，确保业务高峰期任务高效完成。技术保障机制：确保数据体系全面完整可靠，共完成初始化数据165万条。

3.事后评价。采取运营分析机制“日汇报、周总结、月分析”，形成运营报告及专项分析290份。

4.持续提升。采取精益管理机制，财务共享完成优化提升项目148个。

（五）制度规范手册更趋完善

按照全面质量管理理念，不断推进制度健全和完善，共制定四大类76项制度，其中工作规范类业务标准操作手册涵盖全业务、全流程、全步骤，为业务人员提供了学习、工作的模板，同时紧跟业务推广实际，加强修订并完善，为促进业务制度化管理、规范化运营、专业化服务提供了有力依据。

四、共享服务价值及成果显现

（一）智能技术应用成果显著

1.应用 RPA技术，累计上线6类47个机器人，统一命名为“小铁人”，可模拟人工制证审核、支付、查重等，2018年完成333万笔任务，相当于约110名员工的工作量，有效缓解了业务峰值压力，保障了业务办理质量和效率。

2.推进移动审批 APP，打破时间空间限制，实现了数据采集、业务申请、业务审批、即时沟通等4类功能移动化，目前移动端用户数4000人，移动审批28万次，用户体验逐步向好。

3.促进集成化应用推广，与ERP、合同等业务管理系统集成，提高业务处理质量和效率，推动业财联动协同管理，实现多方共赢。例如：合同系统集成、履约在线管控和联机审核，累计同步合同41万余份，同步履约申请36万余份。对外付款自动完成合同履约7万余份，涉及金额579亿元。推动转变局部管理向全生命周期管理转变。

4.静态信息向过程动态信息转变，传统文本管理向数字化管理转变，应用OCR识别技术，实现发票自动查重验真和批量认证，发票信息录入和验真比应用前提高了工作效率。

5.探索智能技术应用，与上海国家会计学院合作，发起成立国内首个智能财务研究中心，推行会计档案电子化，目前已上线运行。

（二）整体效率有效提升

1.流程整体运行效率提升。某公司年报上报时间提前9天；员工报销周期从1周以上缩短至3个工作日内；入池发票认证与核对从1.5天缩短至0.5天。

2.共享服务端效率提升。单笔付款处理时间比共享前缩短了5分钟；单笔收款处理时间比共享前缩短了10分钟。

3.地区公司端效率提升。发票信息录入和验真比共享前缩短了15分钟；账务核对检查、月末结账关账比共享前提前了2～3小时。地区公司聚焦价值创造、合规管理，积极支持共享服务建设，主动配合推进实施共享服务，努力推动管理转型升级，助力企业高质量发展。

（三）成本显著降低

1.规模效应显现。根据调研结果，处理已共享业务原占用660人，共享后实际占用361人，减少45%，规模效应切实显现。

2.缓解人员紧张。新重组企业在员工人数大幅增加的情况下，处理基本业务的财务人员数量并未显著增加。

（四）共享服务助推管理会计落地

以财务共享为契机，财务管理重点转移到以价值管理和决策支持为核心的管理会计领域。借助共享中心的人员优势、技术优势、专业优势，与其共同制订了支持油气生产单位由“成本中心”向“利润中心”转变的财务方案并正在组织实施。

1.业务财务深度融合。优化业务端到财务端的完整流程，平均审批环节由7级减少到3级，减少重复审批流程节点45个；财务、计划、生产跨职能开展经济活动分析和督办落实，业务财务融合取得新成效。

2.推进扁平化管理。共享后，精简管理级次，实现扁平化管理，推进省、市公司直管到站，报账到站，并主动向兄弟企业分享共享经验，成为共享建设义务宣传员。

3.支持业务重组。面临工程技术板块业务重组，员工总数从4600多人剧增到12000多人，财务处负责基础业务处理的财务人员没有增加，持续加强预算和成本管理岗位配备。

4.助推财务人员转型。在原有财务人员基础上，部分人输送到财务共享中心从事共享建设，部分人深入到生产经营一线实现业务财务融合，部分人财务职能和角色从传统财务会计向管理会计转变。财务人员逐步转型，突出价值引领，加大资金管控力度和“两金”清理，以“低占用低利率”引导所属企业压降借款规模，推行目标成本管理，开展单笔合同效益分析，持续压降非生产性支出。

5.支撑管理体制改革。重新梳理财务管理工作，制定两级机关一般管理岗位改革方案。

6.队伍素质稳步提升。采用“理论+实践”方式，加强员工培养。组织员工赴中兴新云、德勤等国内外知名共享中心学习，举办专家讲堂，邀请上海和北京国家会计学院等知名专家现场交流。成立业务推广、错峰支持2个人才库和智能研究、问题管理、写作3个工作小组。

7.共享建设发展环境向好。集团总部协力推进，成都、大庆中心陆续组建，内外部企业来访交流，试点企业理解支持，共享建设的力量更加强大，共享建设的生态圈越来越好，共享理念和共享文化在集团内正逐步盛开。

五、探索提供共享增值服务

针对实际业务场景，探索设计业务财务一体化数据模型，为不同管理层级、不同业务领域提供个性化数据服务。如为加油站经理主动推送加油站日销售情况及销售走势分析等。

（一）业务服务平台

面向企业财务人员及业务人员、员工、供应商、客户等，提供业务申报、集成申报、自助服务功能，实现服务请求信息的在线申报、业务审批、状态跟踪和在线沟通。用户范围广、涉及系统多，应用互联网技术，实现系统的移动化、场景化、协同化、集成化、智能化。共享运营平台，采用先进的信息技术，集成内外部系统，实现运营的影像化、电子化、专业化、智能化、自动化，提高共享运营的效率和质量，降低运营成本。

（二）共享会计一级核算系统FMIS

共享会计一级核算系统FMIS以现有FMIS版本为基础，采用全新技术架构提升会计服务、资金服务、报告服务、预算服务、税价服务，充分利用大数据技术提升管理分析服务，支持智能化及移动应用。基于责任中心、科目、业务模型建立全新的财务会计体系、税务会计体系；基于业务模型建立管理会计体系，提升财务和业务一体化。

（三）标准平台

统一组织机构。采用平级编码，服务于不同系统的不同组织架构。实现核算、报表、预算、税务、资金等架构的灵活搭建，减少组织架构对照表，提高系统灵活性和适用性。

整合会计科目。将现有股份与集团两套标准化会计科目整合为一套标准，统一管理。自定义辅助核算优化。扩展自定义辅助核算到99个。目前总部标准使用14个，支持科目挂接多个自定义辅助核算。取消要素台账和专项核算。将原标准要素台账转移到自定义辅助核算。新增银行账户核算。银行存款科目将明细银行账户科目转为银行账户辅助核算，从而减少银行存款科目数量。

新增一套标准费用要素字典。成本费用类科目通过费用要素字典进行统一管理，实现各个成本费用类科目的费用要素层级编码一致，提高新增维护和统计查询分析效率。

六、结语

财务共享服务的本质是通过资源整合，消除低效、无价值节点，按照共享要求优化业务流程，释放效率和效能，提升公司价值。财务共享服务内容除了传统的交易性流程工作外，还延伸到更多的财务分析、全面预算、税收筹划、投资管理、资金运作等高附加值工作，最大程度地将管理会计与业务财务融合运用到G集团公司的财务管理中。通过财务共享服务，可以把相关职能领域的人员从繁琐的日常业务中释放出来，促进人员技能结构的优化，把更多精力投入到高附加值的经营管理和决策支持业务中，有效推动财务职能转型。