谈企业财务共享中心建设——以D企业为例

张波

（苏州昆迅电子科技有限公司，江苏 苏州 215000）

一、D企业背景介绍

（一）企业概况

D企业是一家致力于探索和开发有机硅应用潜力的跨国企业，现为硅胶技术和创新领域的全球领导者。它于20世纪40年代成立于美国，近40年来，它在中国积极发展业务。截至2015年年底，D企业分别在北京、广州、深圳、成都、香港和台北设有6个办事处，并在张家港和上海建有2个主要生产基地和1个商务技术中心，在大中华区共有8家法人实体，不仅为全国各地的客户提供各种有机硅产品和服务，还将全球领先的有机硅产品、服务以及生产技术逐步带入中国。

（二）成立财务共享中心的背景

D企业在2015年年底前，大中华区财务的手工凭证录入操作、供应商发票处理及应付款管理与支付、应收账款（除增值税发票开具外）均由第三方服务供应商提供共享服务，使用外部供应商人员数约为15到20人，服务费用高昂，控制难。因行业市场下滑，D企业推行了一系列的成本控制和优化资源计划。其大中华区财务部，为响应全球成本节约计划，计划推行和建设自有财务共享中心，以共同服务大中华区8家法人实体。

二、D企业财务共享中心的建设及意义

（一）财务共享中心的建设

D企业在2016年1月初筹建成立大中华区财务共享中心，依据职责划分，分别成立了应收应付账款及发票管理部、手工凭证及对外报表部、税务部、资金管理部（司库）和成本会计部，辐射整个中国大陆以及香港和台湾共8家法人实体的全部财务业务。除此以外，各法人实体设置财务控制一名对该实体总体财务管理负责。

在以上框架下，应收应付账款及发票管理部，细化为应收应付账款管理以及发票与客户信贷控制两小组。应收应付账款部具体负责应收应付账款的全面管理与操作，其中外部的应收应付账款继续由原第三方财务服务供应商在操作上支持，关联方的完全由应收应付账款部进行管理，包括账龄管理、支付、清账和报告等。发票与客户信贷控制部主要负责国内的增值税发票开具、全体外部客户的信用控制。手工凭证及对外报表部负责录入全部手工会计凭证并且编制填报除税务以外的全部外部报表，会计凭证由其他各部财务人员按需在各模板中编制上传至手工凭证组，当凭证录入完毕，凭证号反馈给原凭证制作人。税务部主要负责境内6家法人实体的全部税务相关事项，除开具增值税专用发票外。资金管理部，又称司库部，负责全部资金规划、融资、银行业务等相关业务。成本会计部负责全部成本分析、成本更新、费用预算制定与分析等。

各部门操作流程设定首先依据原各法人实体及第三方服务供应商的操作流程，从中优选最佳操作流程为基础，在后续的操作过程中进行再优化。各部门的人员配置是将当下财务人员依据工作经验和技能优势和各部门各职能工作量情况进行分配。

（二）财务共享中心建设的意义

以D企业为例，其大中华区财务共享中心建成之后，减少了第三方财务服务中心服务人员10名，内部财务人员2名，年度可节约劳务成本和费用约150万以上，并且在法律允许的条件下统一了大中华区8家法人实体的财务操作流程和组织管理。由此可见，成功建成财务共享中心至少有以下几大意义：

一是，节约劳动力成本。通过减少人员数量或是用降低了资历和经验标准的人员进行相应的业务操作，可以实现劳务成本节约。

二是，集团统一财务组织管理，发挥全体员工效率最大化。一般的财务管理模式下，各法人实体配备各自的财务管理小团队，往往人员配置过量，存在资源浪费的情况。在成立财务共享中心之后，原法人实体的人力资源可以被统一整合调配，最大限度地减少资源浪费。另外也可以按各业务职责要求匹配相关资历和经验的人员，可以实现整体团队工作效率和资源利用的最大化。

三是，统一的业务操作流程和管理办法可以实现企业流程导向化管理。原常规财务管理模式下，各法人实体的财务业务操作流程以及财务管理办法各异，且往往局限于自我的习惯与认知，怠于优化流程和改进管理，同时集团管理层也很难发现流程和管理办法中的问题和缺点。当统一创建财务共享中心后，可以综合采纳原各法人实体财务流程和管理办法之长，避免错误和风险，普及至全部法人实体，进行统一操作，不断地共同优化流程，以流程导向为主来管理财务业务，辅助实现整体团队工作效率最大化。另外，也可更高效地进行集团的统一预决算和分析。

三、企业财务共享中心建设过程中遇到的问题及分析

财务共享中心的建立，对于一个企业的财务管理来说是一项重大的变革，有时比企业初期建账建制还要复杂，其管理运行体制、机构设置、在岗位人员编制以及职责界定等方面都发生了显著的变化，因此也会导致一系列的新管理问题出现。在D企业财务共享中心创立过程中以及后续的运行期间，也出现和证实了以下问题，值得关注。

一是，差旅费和杂费提升。因为人员统一集中在财务共享中心工作，而各法人实体总是会有各种工作方面的需要，财务人员出差在所难免，所以差旅费发生额会显著增长。另外，由于统一处理财务原始凭证（例如扫描发票入ERP系统），资料往返邮寄于各法人实体和财务共享中心之间，内部往来邮寄费也明显增多。这两点值得企业思考，发掘一些好的处理方案，减少有关费用的增加。

二是，财务人员流失。财务共享中心的职能划分更加细致，人员编制更多的是为了按流程高效完成任务，财务人员在有限的业务环节中周而复始地进行同样的操作。这会导致财务人员难以获得其他财务业务锻炼，从而不能全面地提高自己的业务能力，这与财务人员的职业发展期望相背离，若再无轮岗或是不同部门的业务技能交流，势必有财务人员因厌恶当下的工作而离职，这个流失率远高于一般财务管理模式下的。

三是，与其他业务及职能部门衔接不畅。因财务共享中心更趋于以流程导向来处理业务，大部分的业务在“线上”完成，依赖影像扫描进行集中服务，沟通对象多，沟通业务范围广，造成信息传递不通畅、不及时。在内部不同部门之间，以及与企业其他业务和职能部门间的常规沟通有所减少，不同部门间的合作效率下降，沟通不畅。不同部门间对于一些差异化的职责划分不清的业务互相推诿，也严重影响财务部门的形象。

四是，与外部机构和政府职能部门的沟通与衔接问题。在以往常规财务管理模式下，各法人实体的财务人员直接对口沟通于外部机构和政府职能部门，往往关系保持稳定，沟通顺畅，可以及时响应各项报告要求和新政策推广。而在财务共享中心模式下，各职责由有关职能部门全体人员按业务需求共同来完成，往往无专职人员对口具体某个法人实体，导致与有关机构和职能部门的沟通渠道不稳定，也不利于维持良好的互助关系。

五是，会计档案管理。当企业采用财务共享中心集中办理会计业务时，各种会计原始凭证、资料集聚于一处，不能实现各法人实体均在其办公所在地进行纸质档案管理，且不同法人实体的会计资料易于混放在一起，不便于后期档案管理与使用。

最后是各地各政府财税各有地方性的专门要求，统一的操作流程和共享财务服务很难满足全部要求。财税方面规定的不同之处主要在税务方面，有国内地方性的不同，也有跨境地区，特别是境内外的法人实体之间差异很大。所以，财务共享中心不可能绝对地采用完全统一的流程与操作去处理不同法人实体间的同类财务业务。

四、深化企业财务共享中心建设的几点建议

如上文所述，财务共享中心建设和运行过程中易出现如此多的问题。那如何避免、解决或减少这些问题呢？笔者依自己的工作经验，提出以下几点建议和大家共同探讨。

一是，关于差旅费和杂费。关于差旅费方面，虽然财务人员很难免有面对面的沟通或是现场查看的需求，但是现代的智能办公辅助工具日新月异，不断地便利现代办公。视频会议，远程操作，远程监控等不失为一些好的途径，让沟通如同面见，让管理如在现场，各企业可以在成本权衡和控制之下相应地增加这类工具，以减少员工出差。关于杂费方面，特别是邮寄费用，企业可以权衡邮寄费用和在企业所在地增加扫描装置的费用，如果可以直接在当地进行扫描上传会计影像供财务共享中心处理，将很大程度上减少此类杂费，同时还可以保证原始凭证直接在当地归档，减少会计档案管理问题。

二是，财务人员流失问题。企业可以实行财务人员轮岗机制，特别是不同小职能部门间的；定期进行技能培训与分享，共享不同财务职责小部门间的流程与操作规范；一旦有新财税规定颁发，不分部门，全员推广。这些措施将弥补财务共享中心模式下各职责业务单一的问题，帮助财务人员实现职业发展。

三是，与其他业务部门、职能部门乃至外部政府部门间的沟通问题。这一问题主要是由于无对口人员导致，有问题不知道应该联系财务的哪位工作人员。解决这一问题，可以通过指定对口沟通人员，可以在各财务小部门指定沟通人员，并将这些信息公示其他业务部门和职能部门。对于政府部门，首先可以指定各法人实体的对口财务人员，由其统一对内对外进行沟通。为了更加顺畅地进行操作，各指定人员可以设一名备用替补人员以防指定的主对口人员无法联系上。

最后一项是关于各地不同的财税要求。满足各地的财税要求是企业合规化运行的一项重要指标，因此不能因创建财务共享中心而忽略这一点，需因地制宜地制定有关差别化的处理方法，差别化地处理有关财税事宜，提供差别化的财务报告。