谈企业业财融合中 存在的问题及解决措施

武宏

（安徽海轩教育科技有限公司，安徽 合肥 231000）

一、业财融合概述

业财融合要通过业务部门与财务部门之间进行有效沟通，财务部门充分了解业务部门的工作流程，业务部门知道财务部门的数据统计口径等来实现。构建与完善业财管理体系，财务人员不仅要做到准确核算、预算、分析等传统事项，还要深入了解企业业务，及时、全面、准确地把控企业经营状况，为业务部门提供财务数据分析，业务人员根据财务数据分析情况，了解趋势，看到优势，发现不足，从而能对症下药地开展工作，做到有的放矢，精准、高效地完成业务工作目标。把财务术语转化成业务语言，提高财务部门与业务部门沟通的效率，保障业财融合制度的顺利实施，从而提高企业管理效果，实现企业经营效益的最大化。

二、实行业财融合的意义

（一）业财融合是实现企业内部有效管理的途径

企业各项计划是建立在管理目标基础上的，制定财务管理计划要先了解企业的业务发展和运营模式，通过业财融合，财务部门对企业发展的各环节进行监管，对企业的业务进行监督、分析、指导，全面评估和决策，预测效益，有利于充分利用企业资源。而且，业财融合还可以让管理层及时了解企业经营情况、业务的成本及利润，便于及时调整经营方向。

（二）进行企业内部流程控制需要业财融合

企业财务部门与业务部门的高度融合是衡量企业管理水平的重要标准，这也是一个新的方向。企业内部管理包括销售目标制定、实利润率优化、现金流加强、成本控制等，这些目标的落实与实现都离不开财务的监督与核算，并且每个环节的涉及面都很广，财务人员必须充分了解和深入其中才能做好统计与审查，进行合理的财务数据分析，对企业的发展给出适当的建议。

（三）业财融合有利于控制经营风险

企业发展战略中，要求拓展业务的范围和种类。在发展过程中，要求拓展自身经营业务的范围及种类，在拓展新业务过程中要注意规避风险，事先建立风险预警及防范机制，加强企业财务与业务部门间的相互融合，及时预警企业发展过程中可能的风险，做到及时发现、及时解决、规避经营活动过程中可能存在的风险，减少因风险而带来的损失。

三、业财融合过程中存在的问题

（一）业务部门关注的侧重点与财务部门不同

业务部门因企业的考核内容与方向与财务部门不同，业务部门只会关注与考核自身利益有关系的指标，例如销售任务完成度、客户开发的数量、应收账款收回情况等。企业整体运营中的各项指标，每一笔业务创造的利润价值、指标预算、风险预测及控制等都需要财务部门核算。另外财务部门需要关注企业运营过程中的内部控制风险，对业务部门的计划、具体活动会给予更多的规范，有时还会给业务部门的客情关系带来不便，影响短时间内的业务开展，业务部门会因此产生反感抵触情绪，行动上并不主动积极配合，长此以往对业财融合的顺利进行带来障碍，甚至无法进行。

（二）业务部门与财务部门信息口径不统一

ERP系统应该是财务部门与业务部门之间的沟通桥梁，大部分企业跟着时代步伐也已经建设了ERP系统，在流程上实现了业务与财务的一体化。

首先，由于在建设ERP系统初期没有在架构上设置好，衔接不到位，往往更多偏重业务流程及细节方面的设置，很多信息从业务方面考虑的较多一些，更多的会体现业务人员与客户的对接度，以及客户方面的信息，分析的侧重点与财务不一致。财务分析的专业性较强，业务人员无法从专业的财务数据中获取信息，业务数据与财务数据之间的逻辑性和相关性无法让业务人员理解利用，产生沟通方面的障碍。

其次，财务人员不了解每一笔业务情况，公司市场变化情况不易被财务人员及时了解，财务分析限于对报表数据的分析上，无法统计出数据背后的故事。主要体现在编制预估数据时，财务人员不能从业务数据中分解出充足的、可直接利用的数据，导致编制出来的预算数据实用性较差。

最后，企业信息化功能不强。大部分企业都会上财务软件，甚至配套其他系统，可是因为财务部门给领导的感觉只是公司的服务部门，财务人员的薪资待遇不高，导致人员流动性较大，对系统的架构设置和功能缺少深度挖掘，对数据信息处理效率无法提高到理想台阶，业财融合后的财务分析工作得不到有效开展。无奈只有用Excel表格对数据进行分析处理，加大工作量，在有限的精力和时间内难以做出高质量的分析报告。

（三）财务部门不会积极融合到业务部门

财务部门需要对业务数据进行大量的分析，这是实现业财融合的首要条件，但是大部分财务人员不熟悉业务，也不积极深入到业务一线，很难抓到第一手数据，数据来源主要依靠业务各部门来提供，增加了业务部门的工作量，容易使业务部门产生抵触情绪。另外，财务部门会对业务部门的预算执行差异缺陷做出指正，这会让业务部门反感，从而引发业务各部门与财务部门之间的矛盾。另外，财务人员因时间有限无法了解业务环节及数据来历，更不知道市场的发展动态，反映较迟钝。而且原来大多数从事核算型的财务人员现在并没有更新原有的财务理念，财务工作依然停留在数据搜集和整理，事后核算分析状态。大部分企业的财务分工比较详细，导致财务人员较少参与业务管理，认为做好财务的本职工作就可以交差，存在不主动参与了解其他经营过程活动的习惯，对经营过程中存在的问题不能先知先觉，更不能形成预警效果。

（四）企业财务人员专业素养参差不齐

当企业发展到一定规模时必将进行业财融合建设，此时企业财务岗位分工较细，对各个岗位财务人员的专业素质要求也不是统一的，在同一企业财务部门内有不同级别的财务人员，每人对财务系统的认识不相同，对业财融合的意识也不相同。另外，经常需要与业务一线对接的往往是专业素养要求不高的岗位人员，而且对接的频次也最高，他们不能较好把握服务与监督职能的尺寸，与业务人员沟通时经常会产生畏难情绪，严重影响业财融合工作的顺利开展。

四、强化财务与业务融合的途径

（一）用机制促使目标一致

业务部门与财务部门加强有效沟通、提高企业的经济效益是业财融合工作的目标。实现真正的业财融合是企业长期发展的保障，也是实现企业战略目标的重要前提。企业在制定有关内部制度和业务与财务融合方案时，要充分结合两个部门的具体情况，多增加一些能相互学习、相互了解的环节，在主观上争取步调一致。两个部门之间设置的工作指标要有关联性，把两个部门的绩效相互关联，从而把业务部门与财务部门的目标高度一致起来，让两个部门彼此在意对方的指标，更好地关心、相互支持彼此的工作。

（二）业务部门与财务部门之间的沟通口径要统一

企业要经常根据业务需求强化信息系统功能，提高信息系统的实用性，让业务数据能被财务有效地对接使用。同时，企业要使用流程性较强的系统如ERP系统来替代专用的财务系统和业务专用的CRM系统，实现业务与财务工作在同一个系统里转化，减少人工加工的工作量。另一方面，企业要有计划地、有针对性地对财务人员进行业务培训，改变财务人员的传统固有思维模式，用支持和服务职能替代原来的控制与监督职能，财务人员要多了解企业的内、外部发展环境。财务人员要对每一个数据进行深入挖掘，做出高质量的分析，为业务发展提供指引。

（三）把财务管理与经营管理并列起来

只有将财务管理有效地融合到企业日常经营管理中去，把财务管理与经营管理结合起来，为企业的管理层提供真实有效的信息，才能有助于决策者做出正确的判断和选择。业财融合可以通过预算管理的方式来推进，通过预算的制定、执行、调控等过程来增加业财融合度。同时，财务人员主动深入到业务活动中去，搜集更多的真实有效业务数据，根据动态变化的外部环境设立滚动预算，特别是要设立与目标相对独立的滚动预算，从对前一期的预算执行，到下一期的预算编制，都要紧密联系业务部门，财务人员参与到业务活动过程中，每期的预测要具有前瞻性，在执行中对预算目标要进行及时的调整。

（四）增强财务工作人员的全局意识和专业素养

业财融合要求有财务人员的积极参与，财务人员要积极主动参与到各环节的前端，因为前端业务直接影响财务的审核，甚至影响财务核算的准确性。企业需要对财务人员进行培训，从公司业务开展、了解市场发展状况、业务发展趋势等方面着手培训。然后可把财务人员安排到前端业务中，从源头融入业务，进行业务考核，并且将业务考核成绩计入绩效当中，提高财务人员学习业务的主动性和积极性。另外，可以在重要的业务岗位中专门设置财务代表岗位，让财务人员轮流兼任此岗，一方面财务人员可以充分融入业务，加强与业务人员的交流与学习，另一方面还可以更好地、更及时地服务于业务，实现有效的业财融合。

五、结束语

业务部门与财务部门进行良好的配合是实现业财融合的重要保证，在业务上相互了解，数据实现共享，沟通流畅，财务部门利用专业能力多从业务角度分析数据，给业务部门提供及时有效的、多角度的数据信息。业务部门同样可以多从财务角度考虑，提供尽可能全面的原始信息，相互支持、相互服务，可以较好地提升企业的管理水平，达到业财融合的最佳效果，提升企业的经济效益。在当前企业面临多重考验的形式下，加强业财融合尤为重要，在外部压力既定的情况下，唯有不断加强内部管理才能让企业更好地生存、发展，实现企业的战略目标。