房地产企业工程项目预算管理中 存在的问题与对策

于英敏

（润德集团有限公司，辽宁 大连 116000）

一、房地产企业工程项目预算管理的相关概述

房地产业是一个特殊产业，其开发具有所需资金大、建设周期长、开发经营影响因素复杂、开发建设多样性、开发所涉及的行业领域较广等特点。基于此，房地产企业通常会对所投资开发的工程项目进行预算管理。科学合理的预算管理，是建立在详细可靠的市场预测、成本分析和效益估算所进行的对项目的经济评价和分析。这就决定了房地产工程项目预算具有其特定的特点：

（一）专业性

房地产工程项目从政府相关职能部门立项、审批获取土地资源之后涉及设计、施工、资金等等方面，需要熟悉房地产市场、工程技术、经济管理等各方面的专业人员的参与。

（二）全面性

在整个房地产开发实施全过程中，预算管理贯穿了整个工程项目的土地获取、规划设计、开发建设、市场营销及融资等过程的所有费用。

（三）综合性

它需综合考虑整体目标系统的协调和统一，协调好与质量、进度、合同、安全、资金、销售等控制的关系，使它们之间有机配合，力求优化实现各目标之间的平衡。

（四）微观性

为了控制好整个项目的目标完成，它需从工程全过程的每个环节每个分项开始，一步一步地进行预算管理，在执行过程中通常按月进行核算、对比分析，进而提高其准确性和详细程度。

（五）风险性

项目的实施受很多外界因素影响，不同的项目在预算期间都可能面临着各种风险和不利因素，所以预算管理中要充分评估风险性，有降低风险、转移风险的措施，并考虑预备费用。

为了全面预算管理的有效实施，需按照规范、科学的流程编制预算，其流程设计应站在企业全局的高度上，以大系统思维来设计全面预算，把战略、绩效风险等相关因素一并考虑进去，使企业的预算与战略、计划、应急、绩效等管理有机结合起来。这种做法不仅能帮助房地产企业较好地节省了项目开发成本，更拓宽了项目的利润获取空间，使其在目前宏观政策调控、市场日趋饱和及面临巨大的挑战和压力下，获取更大的竞争能力。因此，作为高资本高风险房地产企业，更加精细化的项目预算管理显得越来越重要，同时探寻出行之有效的全面预算策略也是十分必要的，它关系着企业的生存与发展。

二、房地产企业工程项目预算管理中存在的问题

（一）战略目标与预算管理结合不紧密

房地产企业的特殊性决定了将战略管理引入到全面预算中可以起到关键性的作用。企业的整体战略部署与各工程项目关键节点与其全面预算存在着密切联系，是关乎到企业全局的事。如果企业的战略目标与预算管理结合不足够不充分，就不能将企业的战略布局体现在预算管理中，也会使项目的预算管理目标不能准确明晰，导致预算管控的作用得不到充分发挥。因此，在明确和理解战略的情况下，围绕战略制定目标，然后将目标层层分解到各工程项目中编制预算，再将预算落实到部门与行动上，最终达到战略目标与预算管控完全、紧密地结合起来。

（二）信息反馈滞后，缺乏动态监控

在对企业全面预算管理的认知方面，部分人员还是存在一定的思维偏差，他们认为在各部门编制完预算后，剩下的工作就是财务部的事情，财务人员仅是就预算与实际数据的统计分析。而这样计算得出的信息反馈是滞后的、非动态的，不能及时发现偏差。各部门应需及时地向财务人员反馈项目中涉及的内容，协助其做好预算管理，及时进行动态地归集信息，对项目进度中出现的偏差及时纠正；同时财务人员也向各部门提供有效的建议，这样增加双向、多向的信息沟通，使整体项目的预算管控及时、动态地反映在企业目标上，进而达到战略目标上的统一性、全面性，从而促进企业更有效的发展。

（三）各专业联动性弱，未能达到精细化管理

房地产企业工程项目的预算管理专业性很强，涉及投资、设计、技术、工程、市场营销、财务等多部门、多专业。在预算管理中，各部门不能只关心自己专业线上的数据信息，还应同参与预算的其他部门进行沟通、交流，发挥联动性作用。从购买土地、规划设计、招投标、施工管理、项目预售到竣工交付，看似每个作业是需要各部门独立去完成，而实际上是需要其他各部门的配合与支持，同时它又影响着其他作业的完成进度及资金的变化。因此，每个作业不仅要考虑数量、质量，还要考虑时间成本。采用集约管理方式，可以

统筹各部门联动衔接，进而使预算管理更加精细化。

（四）缺乏全员全过程意识，执行力弱

房地产企业已将战略管理引入到全面预算管理中来，这就需要健全相关的预算制度来保证预算编制的可行性与可实施性。不能在后续的预算执行过程中，对不能完成的指标以各种借口来推卸责任。企业要提高全员的预算参与意识，将预算目标分解到项目开发全过程的每个环节每个分项上，确定职责权限，将预算指标落实到每个人头上，并有明确的奖罚机制相关联，来保证预算的准确性并推进其有效实施。

三、房地产企业工程项目预算管理问题的改进建议

（一）以战略目标为导向，将此核心贯穿到整体的全面预算管理中

房地产企业首先将战略目标在投资的各个工程项目上进行分配，各工程项目由被分配到的战略目标来确定自己的产品定位，是商业、住宅或综合体等等产品形态。针对各自确定的产品，再依据自己的品牌、客户群体、市场情况等等因素确定产品走低、中、高端哪个线路，这样就能估测出产品的售价。利用倒扣测算法：预计售价（目标收入）-目标利润（战略目标）=控制总目标，再将控制总目标分解至每个产品的设计、成本、营销、财税等等各环节及各岗位上，再在各环节上区分出不可控部分和可控部分，这样每个产品每个项目的预算就形成了，同时也就将战略目标分解到每个产品、每个环节、每个岗位上，使整体的战略目标融入全面预算管理中的每个细胞当中。再通过预算执行与不断地分析改进，将预算完成情况进行评估考核落实到每个环节及每位员工，以促进战略目标的最终实现。

（二）建立项目全过程预算动态控制管理

房地产企业为确保战略目标的实现，在投资预测的基础上制定出各个工程项目的预算及实施方案，是对整个项目的统筹规划，按照开发项目的规模，需制定不同的时间节点、开发进度要求等，由于不同的开发时点，其工程费用可能会有所增减，同时不同节点，其资金需求量亦会波动。执行过程中市场环境发生变化，也需相应地改变策略，策略的改变会导致收支的变化，预算目标亦会因此而变动。随着项目的推进，当动态数据与预算目标发生较大差异时，必须分析其原因，并修订预算值，防止预算失控。在整体的预算管控中，目标管理是预算的执行过程，所有的业务流程均以目标为纲。预算目标在实施中需设立一套预警控制指标，使管理者能够及时对预算进行纠偏，定期分析，使预算目标达到其完整的动态流程，最终积累形成企业的数据库指标。在实际管控中，各部门之间的工作衔接是以管理流程文件及制度进行控制和约束的。这样规范运作，可以在新项目中快速地复制现有的管理模式，也可结合流程规定进行业绩考核，进而提高工作效率。

（三）利用集约管理以实现预算精确控制

集约管理控制是对投资决策、规划设计、招投标、施工建设、市场营销、融资等各环节综合联动地进行系统控制，尤其是关键路径环节，以时间、资金为轴线，同时进行统筹规划，以避免各部门各自为政、顾此失彼、前后不衔接等状况出现，进而使预算管理更加精细化，达到精确管控。在实操中，将项目预算目标在成本构成维度分解（土地、前期工程、建筑安装、基础设施建设、不可预见、销售、开发期间税费、财务）；在工作维度分解（签约土地合同并取证，签订项目托管合同，项目部进场，工程图设计，办理规划手续、开工证，施工准备，建安工程，市政工程及各专业竣工验收移交，营销策划，融资，税务筹划）；按组织结构分解（总经理，营销部、成本部，工程管理部，设计部，行政部，财务部）；按工程进度分解，可借鉴甘特图法将各环节分解为各作业，各作业再细化到每个细小项，收集有关作业的内容及实施条件影响因素等，然后用逻辑关系将各作业相互连接，确定作业流程，计算各作业的工作量和需要的时间，用线条在图表上标明各作业的起止时间和延续过程，同时配备所需的资金，这样将预算管理落实到每个作业上。通过上述四维分解不仅达到总目标控制，而且使预算管理更加精细化，最终实现精确控制。

（四）加强预算执行评价监督，并与绩效结合

为避免工程项目预算管理流于形式，在实际运行中需要有相应的配套制度与之对应，如预算目标管理实施细则，目标成本责任制等，配备完善的责任成本体系，各部门负责人签署成本控制责任书。各部门权责明确，将预算目标落实到每位员工，并与奖罚机制相关联，同时成立专门的执行评价与监督小组，客观评价预算执行情况并与绩效挂钩，提高预算管控成效，确保全面预算工作落实到实处。

四、总结

全面预算管理对实现企业战略目标是一种行之有效的管理方法，在目前房地产市场竞争激烈的情况下，对其充分有效地进行利用也是房地产企业能否杀出重围谋求生存发展的重要手段。改善与推进全面预算在工程项目实操中的运用，更好地整合与配置企业内外部资源，提升企业的获利能力与竞争能力，从而为企业长效发展奠定基础。