工业企业全面预算管理的 困境及对策探究

崔扬

（徐州工业职业技术学院，江苏 徐州 221000）

工业企业全面预算管理是指对单位时间内各项经营活动和财务活动的统筹安排，是工业企业实现战略目标的关键。作为一种管理方法，全面预算管理要求工业企业全员参与，以工业企业的长期发展战略为指导。在全面预算管理施行前，要针对各流程环节进行预测，将工作目标和责任细化至部门、个人，要求财务部、人力资源部、后勤部、业务部等所有部门相互协作，建立良好的沟通。全面预算管理是工业企业追逐经济效益最大化的有力武器，能有效优化配置现有各项资源，协调激励员工，弥补现有管理制度的不足，增强工业企业参与市场竞争的能力。

一、企业全面预算管理的具体涵义

作为工业企业实现现代化管理的关键因素，全面预算管理属西方外来品，逐渐渗透于社会主义市场经济并成为关键的内部管理手段。全面预算管理可分为广义和狭义两种，前者包括预算编制、执行和监督考核，推行共同参与、领导牵头。后者是指预算编制，用货币资金代表未来特定时期内的运营计划，在预算报表中体现资产状况和经营成果。

工业企业的实际投资者、经营者和一般工作人员构成了工业企业经营过程中的核心关系。其中，实际投资者在意的是企业价值的最大化，希望以最少的报酬购买最多的劳动，创造更多的利润。而企业经营者和一般工作人员追求的是以最少的付出换取最高的报酬，双方的工作目标相反。全面预算管理实现效益最大化的前提及条件是全体人员共同参与，将所有人看作一个整体，目标细化、层层分摊，让企业利益成为个人利益，用绩效鼓励员工积极奋斗，努力为企业创造价值。

二、工业企业全面在实施预算管理过程中的常见问题

随着使用范围的不断扩大，全面预算管理的重要性愈发凸显，被越来越多的工业企业所认可。但由于全面预算管理从国外引入，很多企业对全面预算管理认识程度不够，在执行中常常出现各种问题，影响了全面预算管理效果的发挥。

（一）预算目标设立不科学

工业企业的战略发展目标应为预算管理的导向，全面预算管理目标的设立应与企业战略相一致。但是在细化目标的过程中，投资人与经营者却经常存在分歧。

为追求效益最大化，企业的实际投资人常常会将预算目标定的高于实际，在经营者和一般工作人员看来，这样的目标是不可能实现的，没有激励效用。若将制定目标的任务交由经营者，为确保能够实现，经营者通常会降低目标完成的难度，制定比较宽松的目标，与实际投资者的预期相距甚远。双发都站在自己的角度，很难判定是非对错。实际投资人是企业的主人，经营者对企业管理的细节最为熟悉，这使得年度预算目标的制定成了不同阶层间利益的博弈，缺少科学性。

（二）预算执行过程监督不到位

作为重要的控制手段，有效的预算执行和监督能及时发现预算执行过程中隐藏的问题和出现的偏差，以便及时制定解决方案，保证预算落实完成。各工业企业应以可预见的未来为预算编制的前提，综合考量企业的内在条件和行业市场的对外部环境并做好假设。当前市场环境下瞬息万变，存在诸多不可控因素。因此，要想确保实现全面预算目标，就要严格执行预算分析和落实监督。预算执行主要控制预算管理的执行阶段，是预期目标实现的关键。由于很多企业领导高度注重预算编制，但却忽视对执行过程的控制，也不注意过程监管，直到年底审计才发现其中问题。出现这种情况的主要原因就是监督不够，影响预算目标实现。

预算指标的确定需要经过反复审查确认，因此，没有突发状况不能轻易调整，这是基本的预算执行常识。但在执行过程中也不可过于死板，部分企业在维护预算权威性时过于死板，无论发生何种状况都不允许更改。有的企业则恰恰相反，有点风吹草动就会调整预算和考核指标，预算指标的频繁更改大大影响其权威性。

（三）预算结果使用不合理

预算执行考核是全面预算管理实现的关键。由于全面预算管理需要企业全员参与，因此只有将企业的效益、责任和员工工资挂钩，才能达到相辅相成的效果。预算考核中的常见问题如下：一是部分企业一旦出现“预算宽余”，实际投资人就会后悔年初的承诺，找各种借口推脱，认为预算的实现是由于预算目标编制过低造成的，影响预算的权威性。二是缺少全员参与。很多企业的领导不重视全面预算管理，使得全面预算管理流于形式，不合理的绩效考核无法调动员工的积极性。三是考核指标体系不健全。考核指标是预算管理达成的保障。不合理的指标设计，会让执行部门的工作方向发生偏离，缺少了一致的努力方向，预算目标很难实现，起不到激励员工的效果。

三、全面预算管理的实时策略

（一）制定合理的预算目标

预算指标体系是由预算总目标和细化后的分目标组成，它是编制预算的基础和核心，为预算考核提供参考。预算编制多采用由领导层向员工层下派指标，由员工层向领导层编制预算的方式，经过上下级的反复论证形成被大家都认可的预算目标。合理的预算目标要具有可实现性和挑战性，轻易就能实现的目标不利于企业的长期发展；无法实现的目标无法激发员工的工作热情，会降低工作效率，得到相反的结果。

预算指标制定是一项艰难的工作。实行考核是为帮助企业获得长远的发展，各级部门在编制本部门预算时，常常从自身利益出发，导致上报的目标过低。在对目标汇总后得出的结论很难符合实际投资人的预期。因此，在制定预算目标时，要充分考虑相关历史数据和对未来发展环境的预测，并经由上下级反复论证。企业的实际投资人要客观看待“预算宽余”，将全面预算管理作为一项长期性任务，在不断深入的过程中逐渐挤掉水分，使全面预算管理体系更加完善。

（二）加强预算执行监管

预算目标需要依靠执行过程实现，而监督是对执行过程的控制。利用系统实施监管能降低人为因素的干扰，有助于保障预算的权威性。各工业企业应建立相应的预算分析体系，以预算目标为基础，对预算执行情况进行动态监测。按月或季度为单位召开分析会议，对发生的指标偏离情况进行分析，找出影响因素、制定补救方法。

对制定好的整年度预算目标要秉承不轻易改动的原则，增加其权威性。如出现突发状况必须对预算做出调整，则需按实际情况进行改变，确保预算目标的可实现性和挑战性。需要调整预算目标的情形包括不可抗力、权责利失衡等。企业领导人可通过各种手段干预降低不可控因素造成的影响。例如，当采购价格出现大幅震荡，可采用期货套保等方法将采购价格控制在一定区间，将影响降至最低。预算目标一般不会出现大幅调整，只有突发重大事件超过风险部门的化解能力才能加大调整幅度，以确保预期目标实现。

（三）做好考核工作

预算考核是预算目标执行情况的直接反应，其执行结果关系到全面预算的实施效果。成功的考核工作，要能将企业的利益和职工个人利益紧密联系到一起。

第一，凸显预算考核的权威性，严格落实考核办法和考核奖励。在全面预算管理实施之初，“预算宽余”现象普遍存在。为降低预算目标完成的难度，各责任部门会在充分分析自身工作的基础上制定留有一定空间的目标。实际投资者和经营管理者要用客观的看待“预算宽余”，随着全面预算管理实施时间的推移和预算目标的细化逐渐将这些水分挤压出去，进而提升管控能力。实际投资者不能看到宽余就认为是目标订低了，应对合理成本建立正确认知。只有预算考核具有了权威性，才能引发所有人的认可。

第二，全面预算管理应坚持在负责人的领导下共同参与。合理的预算指标体系会对既得利益者产生影响，员工自己很难完成，没有全员参与的预算执行，预算管理体系无法实现全面渗透，缺少了统一的利益目标，管理效果难以实现。

第三，考核指标体系设计是一个动态的发展过程，不可一成不变，在但短期内是相对固定的。考核指标在一个特定周期内是不变的。企业的绩效考核部门可使用平衡记分卡将权重分配给不同的考核指标，实现导向目的。如将利润指标作为主导，就要增加毛利率和净利润的权重；如以资本运营率为主导，就要将资金周转效率和投资回报率作为主要指标。

此外，在设计考核指标时要严格遵守权责利原则。一个不可控的指标是毫无价值的，违反公平原则。考核部门应要求目标制定部门将不可控指标改为可控指标，帮助企业合理规避风险。同样以采购为例，虽然采购价格不是对采购部门可以控制的，但可采用一定手段将其限定在固定范围，进而拉低企业的经营风险。由此可见，采购部门能将采购价格控制在一定范围内，可将采购价格列入考核指标，再通过调节权重比例、转变激励方式等手段实施考核。

四、结束语

综上所述，全面预算管理是企业财务管理的重要构成，是企业长期稳定发展的关键。要想全面推行预算管理，企业负责人就要用可持续性发展的眼光看待全面预算管理工作，建立正确的预算认知。通过转变管理方法，控制编制、严格落实执行、考核等因素，确保企业财务工作科学化、制度化、体系化。工业企业应将全面预算管理当作企业管理文化的重要部分，让其成为推动企业发展的动力。