谈W煤电一体化项目风险的 成因及防控策略

王小凤

（神华神东电力有限责任公司，陕西 榆林 719300）

一、W煤电一体化项目概况及风险现状

（一）W煤电一体化项目概况

A能源集团是中国最大的一次能源供应商，是全球最大的煤炭生产公司与火电发电公司。W煤电一体化项目是A集团下属的一个子公司，设立于2005年6月。电厂2012年9月、煤矿2014年7月正式投入运营。2015年电厂核准、2018年煤矿核准；项目建设期注入资本11.4亿元。截至2019年6月底，资产负债率90.74%，累计亏损8.44亿元。

（二）W煤电一体化项目风险现状

1．资产负债质量

从资产结构分析，流动资产仅占约1.79%，资产的流动性和变现能力较弱，加之占比98.21%的非流动性资产收益水平较低，属于典型的风险型资产负债结构。同时，项目投产以来，先后投资3.3亿元进行超低排放改造、周转房建设及缴纳煤矿采矿权价款，进一步加重了资金压力和固定成本负担。在能源行业普遍不景气的环境下，这种类型的资产负债结构存在较大的资金风险。

从资金来源分析，外部金融机构贷款11.38亿元，占贷款总额的36.62%，集团内部贷款19.7亿元，占贷款总额的63.38%，拖欠往来款11.47亿元，占比24.46%。在调整产业结构或资金市场趋紧时，公司面临资金断链风险。

从负债结构分析，短期贷款占11.09%，长期贷款占55.19%，流动性负债占43.44%，存在短贷长投、基建用款占用流动资金的风险。随着贷款逐渐到期，拖欠的工程款长期未结算，还贷压力沉重、法律诉讼风险急剧上升。

2．项目经营情况

从历年的经营情况统计结果分析，项目盈利能力长期未达预期，持续亏损经营。一是电厂处于电网末端送出受限，年平均利用小时仅为3000小时左右，同时受区域增长影响，盈利能力逐年下降；二是煤矿设计产能500万吨/年，远大于实际年产煤量130万吨/年，大马拉小车，煤炭吨煤成本一度高达202元/吨，效益预期无法实现；三是从运营成本结构分析固定成本负担沉重。其中：发电折旧及摊销占运营总成本的23.35%；利息支出占比17.19%；人工及外委费用占比13.37%；燃煤费占比21.24%；其他生产消耗占比24.39%。除了无法压降的折旧及财务费用、不能大幅压缩的人工成本以及自产自用的燃煤费，可供降本增效、内部挖潜的成本费用空间有限，减亏扭亏任务艰巨。

3．现金流量情况

从公司的净现金流分析，销售收入逐年降低，受持续亏损经营影响，公司经营性现金流严重不足，无法满足基建期资金缺口、还本付息和后续技改投入的投资性需求，只能依靠筹资性现金流弥补，一方面新增债务有增无减，财务负担日益沉重，另一方面受宏观调控银根紧缩影响，筹资能力丧失，公司运营举步维艰。该公司已无法对外融资，到期贷款、对外欠款无法落实还款来源，节能环保项目改造、煤矿升级达产由于资金原因无法实施，企业面临较大的运营风险。

二、W煤电一体化项目风险成因

（一）可行性研究不足

投资决策和审批过程存在随意性、主观性、盲目性，对经济可行性的论证不够重视，为了争上项目，把可行性研究报告做成“可批性报告”。项目建成后如果外部经营环境发生重大变化，电量下降、固定成本上升，一旦亏损经营，资本金投资回报、还本付息无法保证，形成恶性循环后就陷入了进退两难的困境。该项目发电设计年利用小时5500小时，发电标煤耗310克，年平均净利润8882万元；煤矿年产量500万吨，单位成本113元，年平均净利润18476万元。按目前的投资测算，发电利用小时需达到7000小时左右、煤矿产销量达300万吨以上才难以维持盈亏持平。

（二）单位造价过高

电厂单位造价超过4000元/万千瓦、煤矿超过700元/吨，在这两个行业就算非常高的标准了，但该项目比上述标准还超出投资近4亿元（煤矿产能按300万吨计算），后续又发生技改投入4.3亿元，仅这两项增加的投资，每年影响运营折旧、利息支出至少8000万元。

（三）财务战略激进

由于项目先建设后核准，无法获得正规的项目筹资渠道和稳健的资金来源，东拼西凑，采取过度负债投资、短贷长投、垫资建设等激进的筹资策略，导致项目资金结构长期失衡，为后续生产运营埋下隐患。随着国家对煤电行业限贷政策实施，上述弊端凸显，贷款集中到期，既无法展期，也无法续贷，基建尾款无法落实资金来源，企业财务风险急剧升高。项目按概算投资应配备项目资本金12.04亿元，实际只投入9.1亿元，导致投产后每年仅财务费用增加约1500万元。

（四）资源配置失衡

项目在实施过程中边设计、边施工、边改造、边核准，煤矿先后有90万吨/年、130万吨/年、500万吨/年多个版本，建设方案几经调整；扩张性投资、改善性投资、非生产性投资不断增加，使得企业资产负担日益沉重，最终导致大马拉小车，资源配置浪费。电厂造价每增加100元/万千瓦，需增加总投资7000万元，投产后每年将增加财务费用、折旧约700万元，需要在运营期内长期背负发电成本2.5厘/度，直接决定了后续竞争能力。

（五）竞争意识不强

项目建成投运以来，煤矿产能长期闲置，仅仅以满足内部供应为目标，既未主动开拓外销煤市场改善自身现金流，也没有充分提高设备的使用效率，依靠增产多销摊薄生产成本，追求最大的边际效益。该公司电费结算收入是其经营性现金的主要来源，一旦发电业务受阻，外销煤市场不能有效补充，随时有可能陷入无米下锅的境地。

三、W煤电一体化项目风险防控策略及建议

“追求利润、创造价值、持续运营、回报股东”是企业永恒的追求。项目建成投产后，一是要保证还本付息来源。正常的项目取得核准，银行经过评估，为项目提供12-15年期限的基建贷款（宽限期2-3年），投产后每年需按季支付利息1.5亿元、分两次还本2.2亿元以上，只有正常经营、有盈利能力的企业才能实现上述目标；二是要保证回报股东。股东投入资本金12亿元，按国资委考核EVA的标准，资本回报率要达到5.5%，每年需实现净利润0.66亿元（利润0.88亿元），在目前亏损经营的情况下，创造价值、回报股东的目标难以实现；三是要保证持续经营。企业要正常运营中，需要不间断地创造利润和经营性现金持续流入，该公司每年经营性净现流要不低于4.3亿元时，才能实现持续经营这一目标。只有做到上述三个保证，企业才能稳健成长、健康运营，才有一定的抵御风险能力。

为有效地实现企业风险管理的目的，在识别风险的基础上，必须要采取适当的风险控制策略以达到风险损失最小化的目标。针对W煤电一体化项目的风险，应主要从以下管控角度防范该企业风险。

（一）加强基建项目管理，防止缺血建设

一是完善投资决策机制与投资计划管理，坚持投资服务于发展战略；二是提高可行性研究能力和水平，加强外部专家队伍建设，充分论证投资方案；三是健全投资项目管理制度，规范投资项目事前评估、事中控制、事后评价的工作程序和标准；四是加强投资项目执行力度和过程监控，建立和完善投资项目预警监控机制和项目后评价机制；五是严格控制项目投资，做好资金筹措方案。基建技改项目，在手续完备的前提下，资金来源没有落实到位一律不得开工，要杜绝东拆西补、短贷长投、施工单位垫资等钓鱼投资。

（二）高度重视资金统筹，提高造血功能

一是加强企业财务运行状况分析，跟踪现金流变动，强化对成本费用、资金平衡和筹融资的管理，制定现金、优质流动性资产等多级流动性储备体系；二是拓展融资渠道，优化债务结构；三是加强应收账款与存货的清收和管理，防范账款回收风险；四是做好资金统筹规划和全过程管控，加强带息负债指标的年度预算管理，合理控制基建投资规模和技改项目。

（三）持续提升运营质量，控制输血行为

一是积极主动开拓市场，努力提高市场份额，多发增产快销，追求边际效应，为保证现金稳定流入和摊薄单位成本创造条件；二是积极转变观念，树立堤外损失堤内补的经营意识，通过推行全面预算、班组核算、全员绩效、标准定额、两金控制等精益化管理手段，持续提升各项经济技术指标在行业内的核心竞争优势，真正将“成本领先、价值创造”融入日常经营管理工作；三是密切跟踪研究市场供需、价格变化情况，及时调整生产运行策略，完善动态价格调整机制，为生产经营、投资决策提供支持；四是加强采购管理，提高市场议价能力和资源保障能力，从源头控制存货占用，压缩关键项目的成本消耗和浪费。

四、结束语

煤电一体化项目是A集团具有核心竞争力的优势产业，也是火电企业解决煤电矛盾的主要手段之一，其可以提高火电企业的抗风险能力，将煤炭价格上涨带来的问题内部化，同时煤电一体化也有诸多经营风险。本文结合风险管理理论，以A集团下属子公司W煤电一体化项目为例，对其存在的风险进行了分析，并提出了规避策略进行风险防控。助力A集团通过充分挖掘煤电一体化高度关联优势和价值创造潜力，在电厂、煤矿之间实施煤来电去、水来汽去、煤来灰去等方面的发展战略，通过充分发掘煤电一体化优势，推进煤电一体化深度融合、优势互补，进一步提高企业市场竞争力和抗风险能力。