价值链理论视角下的建筑施工企业成本管理

2020-11-26倪玉华

市场周刊 2020年9期

关键词：价值链建筑施工成本

倪玉华

(中铁五局集团机械化工程有限责任公司，湖南衡阳421002)

成本管理是影响建筑企业发展的重要因素，随着内外部环境变化，建筑施工企业传统的管理方法因其管理手段、管理方式、管理目标的局限性，已经不能满足当今建筑施工企业的发展需求。市场经济的深化，推动着企业成本的范围向供应商、市场客户等整条价值链发展。

一、价值链理论概述及应用在建筑施工企业的必要性

(一)价值链理论概述

价值链这一概念最早是由美国提出的。价值链是指能够增加一个企业的商品或服务的实用性或价值的系列活动。实际上，企业运转的每一个环节，都为商品价值做出了贡献。每一个环节都是企业增加经济利润的点，也是保障企业自身利益的重要过程。价值链理论存在一定的广泛性，包含了企业生产经营的各项活动，如生产作业、后勤服务、市场销售等。价值链视角下的成本管理，通过从宏观角度重新分配资产，控制好经营活动，对各价值链进行重组，并厘清价值链与成本的关系，提高企业的竞争能力。

(二)价值链理论应用在建筑施工企业的必要性

20 世纪90 年代后，工程领域才开始使用价值链。自此之后，价值链在工程领域迅速推广，究其快速发展的原因，是工程企业看到了价值链在企业成本管理方面的优势。建筑施工企业与一般经营企业不同，对成本进行控制和管理，尤为重要。建筑施工企业应用价值链理论，一是克服了传统成本管理的弊端。传统管理往往没有考虑到企业整体发展，是片面性、局部性的管理。价值链理论应用于传统管理中，能根据建筑施工企业的经营特点，结合外部环节变化，为其规划长远战略，实施有目的性的成本管理。二是现代化成本管理需要价值链理论。价值链理论视角下对建筑施工企业进行成本管理，从市场竞争环节着手，根据成本管理的实施情况，调整企业的发展方向，针对管理中的不足及时进行有效改进。

二、建筑施工企业成本管理的特点及现状

(一)成本管理工作的复杂性

与一般企业不同，建筑施工企业的项目周期长、分布广，涉及的成本要素复杂、参与人数多，且施工建设环节多，各个环节之间的独立性较强。从招投标、设计到施工，相对独立，各环节的成本要素、资源消耗错综复杂，使得建筑施工企业成本控制工作十分复杂。又因建筑工程企业的生产经营过程较其他产业流动性强，成本管理的规划和预测不太稳定，难以做到事先安排，按原计划执行，使得成本管理难度增大。

(二)成本管理的重心是做好项目管理

建筑施工企业的项目的特点，决定了成本管理的重点是要做好项目管理。区别于一般企业的成本管理以产品为重点的特点，建筑施工企业的工作场所随着施工项目的地点而变化。各个项目的环境、特点、生产要素及施工流程、所需要的设计等都不一样。这也就决定了对各个项目的成本管控方式不一样。加上项目的施工周期长等，决定了建筑施工企业进行成本管控时，要以项目管理为核心，对每个项目进行独立的成本管控，实施科学的管控计划。

(三)成本管理工作的目标多样性

在建筑施工企业中，降低企业施工成本，节约资源，是进行成本控制的目的。但由于建筑施工企业的特殊性，除了降低成本之外，成本管理的目的还在于处理好施工周期、质量等的协调。成本、质量、施工周期，在建筑施工企业成本管理中相互作用。成本最小化不是成本管理的唯一目标，还要兼顾质量和施工周期。可以说，建筑施工企业进行成本管理的目标，是找到成本、质量及施工周期的平衡点，尽量三者兼顾，实现成本低、工期短、质量高的三重目标。

三、价值链理论视角下的建筑施工企业成本管理

(一)内部价值链的成本管理

建筑施工企业内部价值链涉及企业内部的各个环节，主要包括管理体制、组织结构、管理制度和企业文化等。进行企业内部价值链的成本管理，首先要健全企业内部成本管理制度。做到这一点，企业一是要完善内部机制的设置，使各个机构组织结构合理，权责分明，分工明确，能保障企业的高效运行。二是要建立相应的规章制度，各部门建立部门内规章管理制度，明确员工相关职责。特别是要完善建筑施工企业财物管理制度，并将施工过程中涉及财物的管理活动与具体的工作岗位匹配，落实“责任到人”的制度。三是要建立内部监督管理机制。对项目的施工、质量及资金管理以定期和不定期相结合的形式进行检查，使得建设过程能够严格按照内部规定进行。

其次，要建立企业内部成本管理体系，实施体系化管理。建筑施工企业的成本管理体系应以财务管理部门为中心，项目部门、设计部门、施工部门等其他部门全面参与。此外，建筑施工企业各子项目工程和公司总部也应实行体系化运作模式，各子项目要加强与总部之间的信息交流，总部财务要分析子项目的成本信息，加强子项目的成本管理，若发现成本管理中出现问题，应及时处置并提出整改措施。提高信息化水平能辅助建筑企业完善成本管理体系。如应用ERP 管理系统，建立成本管控模式，使整个企业内部的成本管理标准化、信息化，通过共享企业内部信息等，实现各部门、各项目之间的高效交流，提高成本管理的效率。

(二)项目价值链的成本管理

1. 监管好建设项目的价款结算工作

对项目进行价款结算的监管，是建筑企业进行项目成本管理的重要举措。具体操作时，要严格按照合同，在建设方和监理方共同在场的情况下进行工程验收，并计量项目的价款。首先，建设方汇总项目的实际工作量。施工单位将其完成的工程量向建设方进行报备，建设方按标准进行统一汇总。其次，建设单位的监理方报批各个施工单位的完成情况。最后根据确认和批复的工程量，给予施工方资金结算。结算过程中，要把握好预付款项、变动款项及质量保证金的审查，确保依照合同规范行事，保证价款结算和工程量对等，实现项目的成本控制。

2. 重视项目成本核算工作

第一，加强建造合同收入的动态管理。项目施工方和项目发包方要签订规范具有法律效应的合同，规避合同风险，确保施工合同的顺利进行。施工方在签订合同后，要及时编写合同收入预算，并加强对合同的监管，如合同中出现变更，预算部门要及时更新估算。第二，做好合同总成本的预计。按照签订的合同准则，施工方使用完工百分比法确认各阶段的成本和收入，因此合同总成本的预计工作十分重要。建筑施工企业要基于材料价格、施工设计等全盘考虑，预测出合理的合同总成本。第三，同步成本预算决算和会计核算。建筑施工企业有很多跨年度的项目，这些项目的成本费用会随市场环境发生变化。因此，在有效的建造合同期内，每个年度末均要进行成本预决算。对比实际的成本花费及预决算的成本，实现对成本费用的控制。

(三)外部价值链的成本管理

建筑施工企业的外部价值链，包括给企业创造价值的各个方面。具体主要为材料供应商、业主、分包商、监理等。对建筑施工企业进行外部价值链的成本管理，需要建筑施工企业提升自身的市场整合能力，加强与外部价值链的各方联系，运用价值链理论的指导思想，实现利益共赢。外部价值链的成本管理，不是要求减少供应商、分包商等的利益，而是通过从整体上的资源协调，减少中间环节，通过提高服务质量和改善合作方式，实现各方利益的最大化。充分考察外部市场环境，与外部价值链的各方做好协调工作，整合各类资源，进行优势互补。如与材料供应商的合作过程，建筑施工企业通过大批量采购给供应商带来利润加强合作关系。