宝钢集团财务共享服务模式的应用研究

徐香林，李旻晶

(武汉轻工大学，湖北 武汉430023)

一、 引言

当前，国内市场经济体制不断完善，各种企业之间的竞争也日益激烈，若想在这种市场中抢占先机，不断扩大规模提升企业价值是一个必然的选择。 财务共享服务模式顺势而生，它便于把企业从分散管理集中起来，减轻分公司的压力，整合整个集团的资源，建立共享中心，减低财务成本，提高企业的核心竞争力。 这种新型模式看似很完美，但在公司实际应用的过程中，也凸显出了很多问题。 文章以宝钢集团为例进一步分析了共享模式的优势所在，并且探讨了财务共享服务模式在宝钢集团的实践中所面临的挑战和问题，基于条件的允许下提出一些建议，不仅有利于更好地完善和应用财务共享模式，而且对于宝钢集团的长远发展也有重大意义。

二、 宝钢集团财务共享服务模式的应用

(一)组织架构

财务部门是一个影响企业发展的核心部分，所以宝钢集团对于财务部门的管理进行了着重把控，财务共享服务中心也被细化成了八个组块。 该财务共享中心包括了财务部门所需要的一切板块和财务人员的所有流程，集团将大的任务流程细化成242 个子流程，每个流程分别对应242 个岗位类型，这样能在很大程度上降低错误发生的可能性，也能更好地追究责任，迫使员工最大限度地减少误差。 同时，岗位细化也能使企业财务人员对于账务有准确把握，将工作进行细化，让任务完成得更好，让账务更加清晰透明，这样决策才会更加准确有效。

(二)建设流程

财务共享中心在最开始建立的时候，是根据已有的信息支持严格设立的，是一个极其标准化的财务共享中心，拥有标准化的业务流程对于企业运营成本的节省也有着不容忽视的作用。 宝钢作为国内首屈一指的钢铁企业，规模庞大，人员众多，每个分子公司的财务人员简单累加，人力成本是一笔可观的巨大支出。 当财务共享中心应用以后，原本的百人财务只需要几十个人来完成，对于一般财务人员的要求也有所降低，人力资源的成本得到了大大的节省。

在建立一段时间后，集团结合本公司的特点，将财务共享中心的模式进行了适当的调整。 在充分考虑实物文档流与信息流的分离以后，在税务单证组设置统一的扫描中心，共享中心的财务人员就将统一扫描后的影像进行会计处理，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；由此便能够得到会计信息并且生成会计档案，最重要的原始单据也能够满足法律的要求留在原来的分公司或子公司进行存档备查。

宝钢集团作为一个有着成熟体系且规模庞大的钢铁公司，日常运营过程繁复，以至于在共享模式下也不能幸免，同时对接60 多个子系统是常态，人员数量庞大且工作业务较多，很强的灵活性和很大的自由此时就显得尤为重要。 为解决这一问题，宝钢集团针对性地提出信息一体化的理念并实施，这样一来，后续财务共享中心的实践不仅会有充足的信息资源，更会有非常好的技术支持，在为公司节约成本、提高工作服务质量和工作效率上有更加明显的成效。

三、 宝钢集团财务共享服务应用存在的问题

(一)设立地点单一，与子公司兼容性较差

宝钢集团规模庞大，子公司分布在北京、上海、南京等多个地方，每个分、子公司都有着自己的运营方式以及工作特点，每个公司的存货、原材料等的运营流程会有所不同。 而宝钢集团历史悠久，其钢铁工艺技术受传统运作方式影响比较大，在财务处理和运营的过程中需要成本核算人员对于业务亲切贴近，但共享中心的建立却致使二者分离开来。 不仅如此，不同的公司因为处在不同的位置，有不同的发展目标，所以着重点也会有所不同，比如北京、上海的子公司建立的时间比较早，相对于成本控制会更加注重市场，注重各个流程之间的审批，而一些西部地区的分、子公司会更加注重成本的控制。 有不同目的的公司由一个统一的财务共享服务中心所管控，问题的出现也是必然的。

(二)风险管控要求高，难度比较大

宝钢财务共享中心根据总公司的要求统一了标准，财务权力有所上移，要使其满足所有集团下设组织的需求就存在很大的难度。 而且财务共享中心这个模式有着固有的局限性，它的内部没有达到高度的统一，在应用执行的过程中就很容易产生一些财务问题，例如成本会计核算不标准、各分子公司的经营约束力度有所不同、会计流程以及管理不规范等，财务风险明显提高，由原来各个分公司子公司承担的变成建立共享中心以后由总公司承担，财务风险转移，而且比原来的风险更大。 降低风险和更好地管控各个分子公司的难度相对于以往有所上升。

(三)远离总公司运营，加速员工流失

财务共享中心建立后，标准化流程必然会淘汰简单和重复性操作的员工，该模式下肯定会减省各个分公司人才任用，留下的分子公司的财务人员则会因为不能直接接触母公司而产生较强的距离感，对于业务的操作也无法更加尽心尽力，他们本质上是远离了真实的公司运营，如此一来，员工的积极性肯定有所降低，员工被逐渐边缘化，离职率也毫无意外的有所上升，人才流失严重。

四、 优化宝钢集团共享服务的对策

(一)建立健全数据信息系统，完善财务共享服务

财务共享中心服务本来就是建立在信息系统完善且发达的前提之上，如若没有一个全面健全的信息系统，则该种模式无法正常有效地展开。 宝钢集团本身作为一个钢铁企业，不仅业务流程长，而且集团的日常运营也比较复杂，在信息系统方面也不具有特别的优势，所以建立健全信息系统，完善信息服务就是一个亟待解决的重大问题。 只有依托于完善的信息系统，财务共享中心才可以正常地运行，这一模式的优势才能真正地发挥出来，切切实实的做到节省成本，提高效率。

(二)注重运营流程，并不断优化升级

宝钢集团的财务共享中心模式要想做到节省成本，降低风险，在运作的时候应该格外注重流程。 每一个流程都应该准确清晰，可查可控，而且财务共享中心也应该随着总公司的变化来不断地优化升级，以此来更好地配合宝钢集团的发展。

(三)提高信息透明度，加强共享中心风险管控

传统的母公司对分子公司不能随时掌握运营状况，建立共享中心之后，虽然部分财务工作由总公司掌握，但是若分公司或者子公司的财务透明度不够，就会产生很大的财务风险以及决策风险。 错误或者模糊的财务信息会导致错误的经济决策，由于共享中心将整个集团都联系到了一起，所以一旦出现严重的财务问题或者决策风险问题，整个集团将会相比较以往没有设立财务共享中心之时，付出更大的代价。所以，严格掌控每一个环节，提高每一个环节的透明度，对于风险的管控、对于集团的发展至关重要。