对中小事务所数字化转型的若干思考

姚太明

新冠肺炎疫情在2020年初猝不及防地突袭，把人们困在了家里。面对凶猛的疫情，隔离是阻断病毒传播最原始、最有效的方法。人与人、小区与小区、村镇与镇庄、城市与城市、国与国，要么自我隔离，要么被动隔离。在这场不期而至的考验中，我们见证了政府的高效管控，见证了以口罩为代表的全球防疫资源组织能力，见证了火神山医院项目的建设奇迹、见证了隔离的个人用APP解决生活所有问题的能力。而支撑这一切的，就是数字化。正是数字化联结了一个由政府、社会、企业、个人的全方位立体的防护网络，实体世界的人、机、物通过数字化世界完成交互、融合、流动，人隔离工作未隔离，人隔离协作未隔离，人隔离管控和服务未隔离，数字化成为了本次防疫的最强援军，与人类一道阻击新冠肺炎的突袭。这场疫情让我们发现，数字化的产品和服务，已不知不觉成为人们工作和生活的常态，软件通过“实体-数字化（孪生体）-实体”，打通了真实的物理世界与虚拟的数字化世界，二者通过数据不断互动、迭代，加上大数据、云计算、AI技术、5G区块链、物联网、量子计算等等新技术推波助澜，数字化以雷霆万钧之势席卷着生活和工作。本次疫情催生了一批新行业形态、应用场景和客户需求，而不少行业在疫情结束后，可能会被层出不穷的新物种、新模式、新产业重新定义。从政府到企业、从社会到个人，数字化已从方方面面进入我们的世界。

一、数字化隔离—危机与机遇

如果把数字化比喻成新城市，由因数字化程度不同而形成的“城乡差别”即数字鸿沟，其本身已不仅仅是一个技术问题，而是正在成为一个社会问题，成为影响企业未来生存和发展的关键问题。

（一）重新定义的业务能力

数字化时代对企业业务能力提出了新的要求，如知名信息技术咨询公司Gartner定义的企业业务能力（EBC）就是思维模式、数字化技术、企业实践三要素之和。思维模式解决数字化理论的问题，企业实践是对数字化思维模式的检验，通过数字化技术作为连接，数字化思维模式才能转化为企业实践，内化为满足客户的要求的企业业务能力。

（二）客户：越夯越实的数字化能力

1.数智政府夯实高的数字壁垒。两网一站四库十二金工程项目成就了“数智政府”。“网上通办”及这次疫情管控充分证明，依托统建共用的数字政府大平台、大数据、大系统，实现了跨层级、跨地区、跨部门的线上线下联动，具备网络化、平台化、数据化、智能化、生态化服务和管理能力。依托“四库”的数据平台，政府审计不需到现场就可对被审计单位进行多场景多维的全息画像，如除可根据被审计单位的购销数据进行分析外，还可对这些购销在其产业链上进行纵向穿透分析和检查；基于政府跨地区跨部门的数据共享，政府审计还可以通过审计单位行业整体情况分析，横向评估被审计单位的特定风险；此外，以大数据为基础，利用人工智能和5G等新技术，政府审计可以很方便地测试风险模型、优化特定领域的知识图谱等等。这些变化会将目前以人为主的政府审计逐步变为自动审计和人机结合的审计，将现场为主的审计逐步变为远程为主现场为辅的审计，将事后审计逐步变为事前预警和实时审计，将以抽样审计为主逐步变为以全样本审计为主。当然这些变迁可能还只是政府数字化审计的热身活动，政府数字化的审计思维和实践，或许受限于我们现有的想象力。富饶的数据、新技术加持，政府未来强悍的数字化审计能力，可能令社会审计很难望其项背。

2.企业构筑的数字壁垒。阿里、美团、滴滴等数字化的原生公司，业务和IT是融合在一起的，数字化理念非常先进、实践应用也非常丰富。如为保证业务实时性、稳定性和连续性，其概念、逻辑和物理层，业务架构和IT架构（应用架构、数据架构、技术架构）都非常复杂；而数字化转型企业，尽管理念和数字化实践方面还不及数字原生企业，但其数字化技术应用甚至比数字化原生企业还丰富，因为这类企业管理的对象比数字化原生企业要多得多。数字化原生企业的购销只是一个订单，而数字化转型企业却需要把这个订单解耦成BOM表、工艺流程、需要的设备、材料等等才能完成。因此其IT管理对象的类型、形态和数量都比数字化原生企业高很多数量级，这同时要求数字转型企业必须广泛应用各种技术：如需物联网技术解决设备材料的问题，需5G技术解决柔性制造问题，需云技术解决不同区域、不同厂商的协同问题，需大量部署RPA群集来打通大量“烟囱式”应用等等。数字化转型企业的双模式，甚至比数字化原生企业还要面临更多的数字化思维、技术和实践问题。事实上，对于企业层面的数字化业务能力，原生企业和转型企业整体上都高，只不过在思维、技术应用和实践方面各有侧重和深入。

3.大型所的数字化机遇。得益于广泛参与政府和企业的数字化建设和服务，数字化日益成为大型会计师事务所新的増长机会。以审计业务能力为例，理念方面：除了外部专家顾问提供智力支持外，内部还有专门的研究和开发团队提供数字化审计的理论支持；实践方面：大型所广泛参与各类企业的数字化建设咨询和审计，积累了丰富的项目经验，如“四大”的财务机器人、区块链审计等各种审计工具；技术方面：由于资源丰富，场景丰富，技术在大所内的业务渗透率很高。以审计最常用的OCR技术为例，它们跟国内头部IT企业合作，对纸质合同、报告、票据的识别精度可以达到支撑审计业务的程度。同时，大型所的审计创新中心或类似部门，为机构数字化能力提供新思维、试验新技术、数字化审计实践平台，基于数据和人工智能算法用概率来辅助专业判断，借助“人-机”模式来完成审计工作等等。

（三）中小事务所：可能被数字化时代边缘化

目前，中小所普遍感受到了两方面压力：一是外部客户层面，价格越来越低但要求却越来越高，増加投入并不能増加收入；二是内部员工层面，项目主要依靠人海战术完成，审计软件提供的帮助有限，这种“刀耕火种”的作业方式无法提升效率，员工工作压力大，稳定员工队伍困难。或许事务所内外的压力表明，受惠于体制安排的行业发展红利已经派完，行业发展已由“电梯模式”切换为“攀岩模式”，但中小所的攀岩工具—数字化业务能力还没准备好。

1.数字化意识方面。尽管我们迁移至了数字化世界，但中小所大多数员工的知识和经验都还是基于工业时代，如控制、所有权、资本等等，中小事务所的发展还没有考虑数字化这个最大变量的影响。如同滴滴重新定义了汽车所有权和使用权的法律和经济关系，重新定义了员工与雇主的关系一样，数字化时代，事务所需要重新定义其专业服务能力，如获取数据和分析数据的能力；需要重新评估业务组织模式，如基于业务平台的组织内外协同；需要重新定义员工的业务能力，如数据分析、人与机器的协作能力等等。

2.数字化技术方面。数字化时代中，因业务与IT高度融合，企业的业务逻辑可能因缺乏IT知识而无法理解。而云化应用大量插件式的工具，取代了基层人员，成为审计过程中主要的可接触对象。所以未来中小所审计可能面临：因规则和方法已经内化到应用中，有问题无处问；因数据存放在云中，有资料无法取或数据量太大无法处理；企业人为舞弊，中小所无法审计出来，而政府监管部门的系统中已经识别出风险并固化了证据；因客户的数字化业务能力太强，算法比事务所更优，中小事务所即有可能失去赛道。

3.数字化实践方面。中小所的各种业务是依靠“堆人头”、“累工时”来完成的，其管理层未能看到数据作为核心资产驱动业务创造价值的案例，所以借助数字化“人-机协同”提升运营效率只是一个备选项，还不是必选项，更缺少这方面系统性的案例。

二、数字化转型—生死决择

在这场声势浩大的数字化迁移过程中，我们现在还无法对事务所生存环境进行“临摹素描”式的洞察，更似一种“盲人摸象”的猜测。所以数字化转型到底是解决想象中的问题，还是回应真实世界的挑战？不同机构有不同的解读，用友集团董事长王文京对数字化转型的两点看法较有代表意义：一是没有认清转型的必要性和紧迫性，转型不及时，等看清时已来不及了；二是虽然知道必须转型，但转型的时候按照旧有的思维去推动，用旧办法解决新问题，没有引入新思维，导致了转型失败。所以他认为数字化转型成功最重要的三点就是看准、做对、跑快。

（一）明确目标，规划先行

1．明确目标。明确目标就是要明确数字化的目的到底是什么，应该解决什么问题？基于中小事务所的资源特征，聚焦客户或业务类型，做专做精是总体战略，所以中小所数字化的主要目标可考虑：市场层面，以打造特定细分领域的知识图谱为中心，提升服务能力。内部用数字化技术重构和细化服务流程完善“人机”协同作业，全面提升中小所的数字化业务能力应对市场竞争。

2．规划先行。实现数字化的目标需要统一规划，从组织、流程、技术、资源方面作统一路径和节点安排。规划为后期实施提供整体一致的解决框架和思路，避免后期陷入项目目标、进度、预算失控的“焦油坑”中。规划时，要敢破敢立，从数字化思维、技术、实践方面，全面审视现有的管理和业务组织模式，不能穿新鞋走老路。

3．敬畏专业，遵循常识。数字化是一个系统工程，失败案例很多，有观念、组织和技术方面的原因，也有一些常识性的错误。观念方面如对“技术与业务”、“软件与管理”的表里关系认识不足；数字化往往“三分技术、七分管理、十二分数据”，而与此要求的技术、基础管理、数据治理三方关系主次不分；对组织管理如“一把手工程”“稳定的团队”未落实到位；技术方面未遵循专业规范，如作为系统成型的重要设计决策结果系统架构老化等等。尽管这些都常识性问题，但其他公司用昂贵的学费换来的教训和经验，中小事务所在信息化建设时还是要充分重视。

（二）以作业系统为核心完善事务所的信息化

中小会计师事务所的项目，一般通过适当的人员分工，实施必要的流程（审计程序）以获取、完善工作底稿，形成审计报告，所以流程、人员和工作底稿是支撑审计报告的三个核心要素。手工模式以底稿为核心，人和审计程序基于底稿联结；数字化则须以审计流程为中心，人和工作底稿基于流程进行联结。

1.作业系统由“底稿”向“审计程序”转变。一是作业系统以底稿为中心向审计程序为中心转化。若把报告视成一个产品，那各种工作底稿就是它的部件，而审计程序就是生产这些底稿的工艺程序，审计人员就是工艺操作人员。目前大多数审计作业系统底层逻辑以底稿为中心，其主要优点就是聚焦阶段结果，即工作底稿，最大的问题就是对人员如何实施审计程序的过程监控没跟上，因审计程序未执行到位导致一些项目失败。数字时代，如果不以审计程序为基础联结人和底稿，就如同一个加工中心耦合了一批工艺流程完成产品加工一样。审计程序需要标准化、自动化、整合化，否则既无法对整个审计过程进行有效监控，又无法对审计程序进行优化，用“人-机”协同完成项目。二是互为表里的审计程序和审计底稿。有人认为，审计程序是基于注册会计师对审计风险管理的职业判断，选择执行的程序，主观程度高，无法数字化。事实上，审计质量检查中，对职业判断是否合理的问题，是以注册会计师这个职业群体的判断为基础的，因此，审计职业判断并没有想象中主观和个性化。而将一个工作底稿相应的审计程序解耦成更小的执行单元，就不至于因一个底稿耦合的审计程序太缰化、未调整导致该底稿质量不符准则要求。

审计程序能否数字化，其实是一个意识而不是技术问题。如果你参观沈阳宝马工厂，看到行业头牌企业极致的流程管理，你就会对华为、联想、美的当初“削足适履”的自我革新过程有更深地认识和体会。软件公司与我们一样是以特定领域的高素质人才为主要生产要素，以创造性的工作为主，但他们通过细到各类流程图的符号、整个公司CMMI等一系列的标准化，有效地解决了软件生产的规范化问题。其数字化经验表明，审计程序数字化不是技术问题，是意识或决心问题。对此应注意：

一是审计程序数字化不能绝对化和概念化。审计程序数字化是指将所有核心程序数字化，核心程序是指影响项目效率和效果的关键程序：如收入、成本的重要或关键事项；如关联方及交易、诉讼等特殊事项；如监盘等人力投入较多、函证等时间周期较长的事项等等。审计毕竟是以人的职业判断为基础的工作，所有底稿和审计程序都基于人的判断展开，关键程序规范化后，项目进度质量有了保障，其他审计程序可在今后再逐步规范。

二是审计程序和审计底稿的逻辑关系问题。基于质量管控的角度，以底稿为主是结果导向，以审计程序为主是过程为导向，所以审计程序和审计底稿是质量控制时互为表里的两个面，不存在主次问题。中小所数字化的作业系统底层逻辑以审计程序为中心，由它生成每个中间结果底稿（类似于生产企业的半成品），由它衔接执行主体，通过审计程序将人和审计底稿耦合成小的执行单元，一方面可对项目进度、质量、人员配置进行有效管理，另一方面可令中小所有能力对这些小的执行单元规范化、流程化、数字化，从而为整个项目敏捷性、伸缩性、弹性管理奠定基础。

2．审计数字化转型-从审计程序规范化开始。“以审计程序为中心”服务于中小所数字化转型目标：通过将每类审计项目、每个科目中的审计流程原子化、标准化、自动化并构件化，由项目组在执行的过程中根据构件敏捷组装，通过人机协作高效完成审计项目。

一是审计程序原子化。审计程序原子化，是借鉴微服务理念，将核心的审计程序进行拆解细分为每个原子化审计程序，即分解到对机构而言是不可或不必再分的最小执行单元。

二是将原子化审计程序标准化。原子审计标准化就是将每个原子程序“输入-处理-输出”进行标准化。标准化目标就是将该部分审计程序单独指派给不同的执行主体协作完成。

三是标准审计程序自动化（构件化）。将标准化后审计程序由人工处理交由机器人流程自动化（RPA，又称“数字化劳动力”）执行。从服务产品的角度，数字化事务所各类审计项目必须经过服务产品化、产品标准化、标准流程化、流程自动化（RPA）、产品数字化（智能化）这五个阶段。中小事务所目前可能还无法将整个项目以数字化方式驱动，所以目前需要将工作底稿的审计程序解耦后，一个程序一个程序地完成自动化，如存货监盘就可依据不同资产类型标准化成不同的构件，夯实基础。

四是具体项目适配化。项目负责人根据风险评估情况，将选择的所有执行单元纳入项目的任务池，采用人机协作完成任务。每个任务采用不同的人机协作方式：一是将事务性或需要专业支持的业务提交中台处理；二是将标准化或自动化任务交由计算机自动完成；三是余下程序由项目组人工或人机结合完成。人机协作是“以人为主”的分工协作，人去开发“机”的能力，从而不断地将原由人完成的工作移交“机”自动化完成，并自动向人报告。

五是执行程序协同化。以流程为主协作，不是工业时代的单向串联线性的协调方式，而是项目参与人员多向并联方式的人机协同工作方式。即便人独立完成的工作，也可以在系统中设置成“共享中心”或“众包”方式来完成，同时RPA在后台会一直监控这些工作的进展情况。因PRA不仅打破了不同软件之间的边界（如从财务软件中导出数据通过QQ传给指定人）、打破组织间的界限（如被审计单位和审计机构、纳税人和税务局），而且由多个RPA程序组成的群集可以自适应和自助协调完成任务。随着技术的发展，未来审计的“人机”协作的场景可能比我们想象的要多得多，未来的竞争是“人机”结合竞争，算法或许会成为决定竞争优势的最大变量之一。

3．“云+端”协同的作业系统。审计作业系统应满足不同时间和空间协作的要求。无论项目大小，都应将人、流程和底稿在内的实体“端”点数据，联“网”入“云”，在“云”端通过“网”在线协同不同时空的各“端”点，所以审计作业软件应是“端”“网”“云”融合的整体，才能高效并行工作。这就要求作业系统应由“单机”“网络”向“云”迁移。以“云”为基础的在线审计作业协同构筑了一个基于项目的内部生态体系。以审计流程为线，在“云”上联结所有底稿和执行主体，对内纵向打破项目的组内组外、现场和非现场、纸质底稿和电子底稿的边界，对外横向打通客户、律师、IT等外部专家的边界，从而突破事务所的资源限制，构筑更强大的数字化业务能力。对此，要做到：一是以低成本确保项目作业持续运行。中小所可以承受网络建设的前期投入，但后期运维管理人才缺乏，无法为网络安全性、可靠性和业务连续性提供有效保障，公有云反而在这方面的优势要明显得多。所以除了客户数据本地存贮外，作业系统需要满足云端部署的要求。二是社会化、效率提高。所有与项目相关的资源，如人、流程和底稿全部在线。通过将串联流程变成云端协同的并联流程，形成跨时空、无边界、自适应虚实结合的在线生态系统。弹性满足不同项目组、不同地方、不同人员同时在线、互动，线上线下结合完成任务。此外还可以利用新技术赋能项目：如对关联方、对外投资的审查可以直接利用爬虫技术获取一些外部数据；用OCR技术结合AI技术智能识别合同、发票等等。

协同需要注意三个问题：一是数据安全。这是整个数字化的基础，是事务所的生命线，包括数据本地存贮在内的系统安全必须从规划阶段就要开始考虑。如“端”点数据进入业务系统时，使用手机直接照相的方式不可取，要能够解决前端设备照相、OCR识别和数据加密的问题。二是业务连续性的问题。业务上云相当于把半条命交给第三方，所以需要考虑数据安全性和业务的持续性。如必须进行全链路高并发大容量的压力测试，避免出现年报审计业务集中时，系统无法支持的情况；在多云管理、权限设置、运维等方面要科学规则，要充分吸取“微盟事件”“骑士资本的梦魇升级”教训。IT对于提升效率效果的帮助巨大，但稍有疏忽，其破坏力一样巨大。三是云服务若按使用量付费，则不同的框架设计对计算、安全、存贮和网络需求差异很大，后期费用差异也会很大，这些事项在项目设计阶段都要考虑。

4．事务所的内部管理系统。如果作业系统与内部管理系统没能整合，就不能很好支撑内部管理要求。因工时数据系人为统计，本身存在或多或少的变异和扭曲，管理中再利用这些数据对人进行考核和评价，会放大这种差异。这会导致使用者紧盯KPI而不是外部客户满意、内部效率效果，造成管理上本末倒置。当然，如果有一套体系能够保证录入管理系统的数据是相对真实的，两个独立的烟囱式应用也不失为一种方法。事实上，机构管理系统的建立，需要相应的基础管理为支撑，而脱离于业务的基础管理，也会陷入“业财”不融的问题。企业日常管理，在保证客户数据不泄密的情况下，可用金蝶“云之家”、阿里“钉钉”、腾讯“企业微信”、用友“工作圈”等SaaS的社交化工具解决。

（三）中台赋能：重构流程

中台包括业务中台和数据中台。其中业务中台基于业务，是指将项目中的部分事务性工作独立出来，成立公司内部单独的服务共享中心部门—业务中台完成。数据中台基于信息系统，是信息系统的一个数据架构，通过数据中台解决不同应用间数据结构的不一致问题。

1．业务中台。业务中台实质上是服务共享，财务共享是服务共享的一种方式。组建业务中台，一是剥离了项目团队中的事务性工作，让项目组成员更专注核心流程和风险管控，高效完成审计项目；二是利用规模，可以统一服务标准，降低成本并提升质量。此外，业务中台还有以下两个核心目标：一是“人”“机”过渡的转换平台。将事务所全部项目的事务性工作集中交由单独团队处理，对这部分事务进行标准化、流程化，然后转化为RPA或类似程序自动处理，从而将部分工作由“人”处理变为“人-机”协同或单独由“机”自动处理。如德勤报告复核功能模块，经过数年迭代已经整合了200多个复核参数，能对审计报告从实质和形式进行复核，对项目风险进行提示，这种效率和效果的提升是巨大的。二是人才培养和优化平台。将培养发现人才的入口前移，业务中台工作需要细心和耐心，对沟通的要求能力也高，高强度工作考察员工抗压能力。所有入职员工原则上都应先在业务中台工作，养成基本的概念和意识后再转入业务团队，能更好地利用中台完成业务。同时项目组可根据工作进度情况，将任务不饱满的成员放至业务中台，让其他项目使用，做到人尽其才，人尽其用。除了提高员工的收入外，项目组和业务平台的不断切换，也能帮助员工快速成长。

业务中台是结合事务所客户、项目、组织、人员建设的，所以纳入业务中台的事项在各事务所并不完全一致：常规事项如取送资料、签合同、开发票收款、收发函、报告装订等；部分专业性的工作如抽凭、盘点、函证、底稿、报告的复核、整理档案、招投标等。

2．数据中台。数字化时代的主要工作场景转为“人机”结合，所以数据成了核心生产要素。数据中台就是数据资产的加工厂，它包括工具、数据、组织、流程、规范等一切与事务所数据资产管理和服务的所有事项。以数据规范为例，数据中台要处理单位内部、外部客户多个应用数据，因不同应用的数据字典不一致，需要进行统一转换和规范才能构建新的应用。同时数据中台还要整合规范外部多源异构的数据，如互联网中的法律法规、工商、知识产权、诉讼等。数据中台将所有异构数据规范后，才能为前端项目组提供规范统一的数据支持服务。事务所客户的业务类型不同，数据使用场景需求也不一样，所以每家事务所的数据中台都是独特的。市面上的数据中台工具，仅能降低事务所建设和应用数据中台的难度或提升效率，而建设数据中台涉及大量的信息技术，需要咨询专家意见，并注意以下问题：

一是数据资产的管理是以IT技术为支撑的。数据资产管理无法靠人力来完成，无论是数据网上自助采集、集成一体化的数据加工、统一管理可溯、自动化运维管理、智能定义标签、主题化的数据融合、数据建模赋能等等，都需要IT技术支撑。

二是数据资产是为前台业务部门服务的全域数据。只有将外部工商、法律、专利、客户发票、资金等多维数据融入审计、咨询业务具体的程序中，才能基于数据驱动审计和咨询业务创新。所以数据聚合时，需要从内部现有应用或外部网络获取全域数据，包括财务数据、业务数据、审计底稿、流程、法律法规、工商、税务、信用等等结构化和非结构化的数据。为业务前端开展多维分析服务，为前端知识图谱建设、审计尽职调查、风险画像、比对函证地址等具体审计程序提供数据支持服务。

三是数据治理是维护数据资产价值的基石。数据作为资产，其价值基于反复使用和维护，而基础就是数据质量可靠。数据治理至少包括：（1）数据交换、数据标签、数据平台等相关数据的标准规范遵循和完善；（2）建立数据质量和数据全生命周期监控与管理制度，包括数据可溯源、权责清晰、数据质量可评估等；（3）企业员工的数字化教育和培训，让员工在数据使用、更新和维护方面遵循相关的标准和制度。

（四）知识图谱：数字时代的外挂大脑

“知识图谱”是事务所知识管理的统称。知识对专业服务机构的重要性不言而喻，但中小事务所知识管理普遍存在缺位：一是在知识生产、审核、发布、获取、应用、推送、互动、转移、创新激励方面，管理严重缺位。如注重项目贡献，不注重知识贡献，知识生产、流动不足，无法完成“隐性-显性”知识的互动迭代升级，事务所内部“重复发明车轮”的现象普遍；二是知识与业务联结不够，没有利用新技术将知识赋能业务。因此建议中小所：

1.打通知识管理和业务的通道，以解决问题为根本，建中用，用中建。垂直领域内的知识图谱，是一个综合性和专业性很强的工作，需要打通应用场景并长期坚持。所以一方面事务所在规划数字化建设方案时，应将知识图谱纳入规划和数据中台同步建设，并设置定期的检测点不断调整和优化。二是注重实用性。通过“原有知识-新文件和标准-修订的审计流程-审计底稿（从信息中抽取知识）-知识融合内化至系统”形成闭环，不断迭代，形成中小所特定领域的知识图谱。可从以下两个方面强化知识图谱的应用：一是服务项目，用知识图谱直接解决各类问题。如招投标中快速自助编写审计工作方案、承接业务前自助完成用户画像、审计风险评估、关联方检查、诉讼事项底稿等等；二是服务人，以提升人的能力为导向。如以经济责任、财务收支等每类项目建知识图谱，形成一个项目完整的标准、案例、对规、问答体系等等，帮助审计人员在具体项目中边学边干，边干边学。

2．双“脑”并进，让知识图谱成为最强外挂大脑。数字化时代知识的形成过程已经发生变化，需要人单独完成、机器单独完成、人与机器协作完成。一是人脑的隐性知识显性化要有转换平台。基于这个平台，用户通过问答、问卷、论坛、互动等形式，充分将个人的隐性知识显性化，显性知识在个体、团体流动化、活化，所以事务所要充分维护好知识的转换平台；二是计算机能独立形成部分知识。如AI技术现已由感知到认知的深入，所以AI可以基于案例、法律法规“自学”形成知识图谱；三是人机结合形成的知识。如利用专家经验由上至下“半自动”形成知识图谱，法律法规的一致性和差异评估等。通过“人机”协作建设的知识图谱形成组织强大的超级外挂大脑，直接参与解决业务问题，助力员工成长，大幅提升事务所的数字化业务能力。

（五）知易行难：实践是数字化的本质

数字化是一项实践性很强的工作。其他人能正常运行程序，你在自己的电脑上不一定能运行得起来，因为电脑系统配置有差异。机构的数字化亦是如此，所以Gartner将企业实践作为企业业务能力的单独要素。数字化实践中，中小所应注意三个方面的问题：一是要有先进的数字化理念。只有机构在结合自身资源对数字化深入洞察形成了先进的数字化理念，才能系统地梳理现有业务流程、组织架构、服务项目、数据关系等，才能确保数字化的业务框架和IT框架合理与实用；二是从技术角度，积极应用大数据、AI等先进技术，不求全，不贪大，不急于求成，按规划要求一点一点推进。以数据中台为例，先做好数据字典的规范工作，就能保证后期有效运维，降低与将来其他模块耦合包括中台建设的难度；三是中小所资源有限，数字化时要注意与包括人力资源在内的资源相匹配。而且数字化是为人服务的，但人的意识转换有个过程，因此一步到位的建设风险较高，可采用小步快跑、不断迭代的方式建设数字化。此外，要充分借鉴其他单位数字化实践中的经验和教训，避免走弯路。

总之，区块链技术未来会不会去审计化？AI是否会导致审计人员失业？云计算能否将在线审计落地？5G能否迎来实时审计？大数据是否迎来了全样本审计的回归？边缘计算赋能的物联网能否完成自主审计？尽管我们已深陷数字化漩涡中，但预测数字化对我们职业的影响仍无异于盲人摸象。如何适应数字化时代的变化？借用达尔文《物种起源》的话，“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”所以中小事务所选择旁观还是躬身入局，或许会成为其未来生存还是毁灭的分水岭。因为《理解未来的7个原则》中给出的答案是：只要有可能，必将会实现。你不去做的，别人就会做。