电信企业推进业财融合的路径探析

2020-11-25中国联合网络通信有限公司毕节市分公司

财会学习 2020年35期

中国联合网络通信有限公司毕节市分公司

引言

数字经济已成为我国经济的发展趋势，在数字经济时代背景下，我国电信企业已逐步推动全面数字化转型发展战略，在服务企业发展战略上，财务转型势在必行，而业财融合正是财务转型的核心思路。

一、我国电信企业推进业财融合的重要意义

“厚植效益之观、归根价值之本，构建以效益为核心的管理体系”是当前我国电信企业实施战略转型的基本理念。在服务企业战略转型上，传统的计量和反映经营业绩的财务管理已经不能满足企业经营管理需要，企业更需要与业务发展过程相结合，为业务决策提供支持，在降低成本、增强管控能力的同时，努力为创造企业价值服务的财务管理模式，即“业财融合”。

（一）业财融合能够提升企业财务管理水平

面对当前经济全球化环境，我国电信企业要想在世界经济格局中获得一席之地，就必须根据客观环境的变化不断调整企业的发展战略、经营管理模式等。但传统的财务管理模式与外部环境脱节比较严重，无法实现对业务的事前预测和决策指导。业财融合可以让财务人员对经营活动实施全面、实时的管控，及时发现和解决经营问题，并依托高度吻合经营业务的相关数据，进行经营预测和评估，增强事前、事中的管控能力，提升财务管理水平。

（二）业财融合能够增强企业风险防范意识

我国电信企业业务规模比较庞大且在不断扩张，其经营风险多种多样也在不断增加并最终体现在财务上，故财务工作的重要职能之一便是加强控制监督和风险防范。在业财融合管理模式下，通过财务管理与业务工作协同运作，可以深化财务延伸到业务活动的全过程，特别是资金、采购、销售等重要业务环节，对业务活动实施完整、闭环、合格、有效的控制监督，并找出内部控制、风险管理的薄弱环节并予以改进，从而增强企业控制监督能力和风险防范意识。

（三）业财融合有助于实现企业价值最大化

我国电信企业正处于全面数字化转型阶段，旨在运用数字经济实现企业价值最大化。在数字经济下，财务与业务数字化，财务管理与业务工作深度融合，有利于业务活动各环节的生产要素、成本费用、经营风险、市场变化等信息及时、准确反馈到财务，进而便于财务充分发挥价值分析与控制职能，合理、高效配置企业资源，实现企业价值最大化。

二、电信企业推行业财融合面临的困难

（一）业务部门参与积极性不高

在电信企业内部，业务部门的工作目标是为了实现既定的业务指标，注重的是业务量指标的完成情况，如市场保有率、客户发展量、网络覆盖规模等，对于开展业务所涉及的网建投资、营销费用、日常运营成本等并不重视，甚至会为了完成任务突破各种限制，增大企业的经营风险。而财务部门作为价值管理主体，其目标是在风险可控范围内，运用成本效益原则促使企业获得最大效益，对业财融合具有主观能动性，期望通过业财融合加强对业务的事前、事中管控能力，发挥财务的决策支持作用。但这与业务部门的目标不一致，业务部门会觉得烦琐复杂、管控多，对业财融合的主动参与性不高。

（二）业财系统之间存在信息壁垒

电信企业内部业务系统繁多，其设计基本上是为了满足业务部门的管理需求。财务系统获取其信息数据的途径主要是依靠传统办公软件间接获取业务信息，因此，大部分业务系统产生的数据信息不能及时反馈到财务系统，更无法体现财务运行情况，财务数据也不能及时跟踪到业务开展全过程。业财系统疏离，信息不畅通，就难以形成事前预算、事中控制、事后分析的业务服务支撑。

（三）预算管理精细化程度不足

预算管理作为现代企业管理的一项重要手段，我国电信企业已基本建立了较完善的预算管理机制，成立了预算管理委员会，旨在做好企业的预算相关工作。但基层电信企业预算管理基础薄弱，工作较为被动，预算管理工作基本由财务部门承担，而财务部门缺乏对外部市场变化的把控以及业务目标的预测，在预算编制过程中常常以业务存量、业务转换率来设置预算目标，用增量预算的方法来编制预算内容，缺乏对市场信息的获取和利用，导致预算编制与市场变化不符，预算执行与实际情况不适应。

（四）缺乏复合型的财务管理专业人员

与传统的财务工作相比，业财融合对人才提出了更高的要求。业财融合的推进需要懂财务、懂业务的复合型财务管理人才作为支撑，但目前企业内财务管理人员很少会参与到业务活动环节，深入剖析业务前端的产品设计、技术创新以及营销筹划等，仅对业务活动后期工作做分析评价，无法对业务进行决策指导。另外，由于专业技能差异化，业务素质参差不齐等问题，很大部分财务人员对现代信息系统不了解，对数据分析工具不熟练，也降低了财务处理的效率和质量。

三、推进业财融合的路径分析—以X电信运营公司为例

X电信运营公司鉴于上述存在的困难，结合公司的实际发展情况，通过健全业财融合机制、搭建财务共享服务平台、落实全面预算管理制度、助力财务人员转型等方式，推进企业在经营管理过程中财务与业务工作深度融合，实现企业价值管理目标。

（一）健全业财融合机制，强化部门协作

业财融合的应用与推进需要行之有效的制度保障作为基础。X电信企业在推进业财融合的过程中，根据自身的发展规划和运营情况，建立了一系列诸如倒三角服务支撑机制、岗位责任制、增量分享机制等制度，奠定了业务与财务融合基础。首先，以财务部门为引领，制定统一的价值管理目标，实现财务部门与经营管理层之间的融合；其次，基于业务服务的思考，要求财务管理人员站在业务的角度，做好财务服务支撑，提高业务认可度，实现业务部门与财务部门的融合；最后，将物资采购、网络建设、行政职能等部门结合在一起，对成本进行精细化管理及全面分析，为业务部门提供信息支持，实现供应链部门与财务部门的融合。

（二）搭建财务共享服务平台，为业财融合奠定数据基础

业财融合的实现依赖于数据的挖掘、分析和利用，一体化的信息系统有利于财务数据与业务数据的打通，有利于业财融合的实现。2017年X电信企业成立了财务共享务平台，即在省级公司层面成立了财务共享中心，通过集中部分基层财务人员，利用统一的标准、统一的信息系统，集中对基层业务单元的日常会计核算，减少基层会计核算人员的数量，从而释放更多财务人员去从事所谓的业务型财务工作。同时通过物流服务集中、人力资源集中、客户关系管理集中、供应商采购集中、差旅服务等措施，将财务嵌入到业务前端、对业务前端实现管控以及对业务前端原始数据的真实性提供保障。最后通过财务共享服务平台对资金的集中管控搭建结算平台，提升公司的清、结算能力，并在互联网金融生态圈进行有效分工协作的同时，发挥更高级别的风险管理能力。

（三）贯彻落实全面预算管理制度，促进财务对与业务有效管控

企业财务与业务之间的联系可以通过全面预算管理来实现。全面预算管理实施的最大意义在于事前、事中、事后对于资金的沟通和控制能力，它需要财务与业务深度融合。为了提升财务与业务之间的融合能力，强化预算控制，首先，X电信企业设立了预算管理委员会，从财务部门、业务部门、行政职能等各部门中抽调一批人员组成预算管理团队，负责落实全面预算管理工作。在实际操作过程中，由财务部牵头其他部门配合，细化业务目标至各个业务环节中，以提升预算管理对业务内容的控制。其次，基于财务与业务之间的逻辑关系，通过预算的动态滚动管理、动态业务项目的跟踪、相关指标的分析来发现和探索战略决策的数据，实现科学战略决策，合理编制预算。最后，通过预算编制的反复沟通、反复反馈、反复纠正，让财务更好地了解业务全过程，建立业务预测模型，以业务预算调动财务预算管理，从而实现财务对业务的管控有的放矢。

（四）深化财务人员转型，打造复合型财务管理专业团队

财务人员从核算型财务转型到业务性财务有利于业财融合的实现。对财务人员来说，传统的职业发展路径是紧密围绕专业向前演进的，伴随运营管理、信息技术等新的专业技术的出现，除了传统的会计专业能力以外，对战略理解、业务理解能力的要求也日益提高，能力和思维转型势在必行。X电信企业自实施混改、划小单元承包经营以来，首先，鼓励财务人员与业务人员换岗、交流；其次，通过线上、线下等方式加强财务人员培训，培养具有较强分析问题能力、解决问题能力的复合型财务人才；最后，引入BG（business group）财务管理，设立财务专岗专门为营销BG提供财务支持，逐步将财务人员嵌入业务开展过程中，形成一种以财务人员、业务人员以及管理人员共同组成的团队，对业务开展各环节进行精准预测和管控，提高财务管理水平。