企业扩张对财务工作的管理思考

2020-11-25北京建工路桥集团有限公司

财会学习 2020年35期

北京建工路桥集团有限公司

引言

随着近年来企业不断扩张，财务工作管理与企业扩张之间矛盾也随之加深，本文将重点剖析其内在逻辑关系。

一、财务管理转型升级的背景

由于企业经营规模与生产规模的不断拓展，企业所处的内外部环境的变化显著，市场竞争激烈程度不断提高，企业财务管理面临巨大的挑战。传统的组织架构、职责权限、信息化工具、信息质量以及财务管理模式等，这些都对企业的发展形成较大阻碍，应该如何对财务管理进行变革优化，构建新型的、完备的财务管理模式，摆脱传统财务管理中的陈旧束缚，为企业或者集团的发展提供强有力的支持，已演变成企业财务管理亟待处理与探究的重要课题。有关企业战略方面逐渐发展、完善，相对而言，财务管理不论是优化、还是转型抑或是升级，这些都是其必经之路。

二、传统财务管理模式不足之处

（一）会计信息质量堪忧

财务管理在传统模式下，企业的会计核算方法与会计政策尚未彻底统一。会计核算水平不一，会计业务处理的标准程度较低、规范性不强，会计信息质量较低，可比性不强，时效性差，相关性弱，决策信息不精准、不系统，会计信息透明度较差。

（二）财务管控能力弱

公司的发展其外部环境也是一个并不稳定的因素，外部环境的发展使得新的业界形态以及新的业务模式等新型产业或者服务应运而生，那么这些对企业内部业务的经营、组织结构的变化又或者是商业模式等这些内部的软实力或者说是竞争力的要求以及繁复的层次随之增高，但是外部环境对于企业而言需要自身作出相应的改变以求适应，而传统财务管理在监管方式的更新换代上，优化速度是一大关卡。究其缘由，主要有以下三点：其一，财务制度体系的规范性较差、不够健全，管理层级多；其二，施工项目相对较为分散，基层单位没有将公司制度贯彻落实到实处，各自为政的问题日益突显；其三，公司管理层对财务情况的事中监管与事前预测的能力较差，管理局面相对比较被动，难以作出正确的决策。

（三）企业管理风险增加

随着企业业务繁杂程度的不断提高，规模的持续扩大以及市场不论是内部竞争还是外部竞争，其激烈程度的日渐提高，再加上市场监管力度的加大，而公司内部管理模式相对滞后，管理风险提高。

（四）企业多元化战略与财务危机

1.多元化战略

多元化战略指的是为了占据更大的市场份额，拓展新市场，规避单一运营风险，企业在向顾客提供产品或服务时，一般需要向顾客提供两种或两种以上具有不同经济用途的产品或服务。当然，也可以同时提供产品或服务，使企业实现将自身经营活动覆盖到两个以上行业的战略。如以上所说的战略主要有两类：①相关多元化，是指企业过去经营的业务与扩大的新业务之间的战略匹配关系，又叫同心多元化；② 非相关多元化，指的是过去企业运营的业务和拓展的新业务之间没有战略匹配关系存在，也就是说企业可以迈进与之并没有任何联系的全新领域采用这种多元化战略。在施行多元化战略的过程中，企业可采取并购、战略联盟、内部创业的手段。其中，并购是指通过收购行业内现有企业进入行业，并需要在短时间内获得强大的市场地位。在对目标行业的了解程度较低、资金相对充裕的前提下，并购企业可以把能力强、市场地位高的企业作为并购的目标，战略联盟是指同一战略目标的实现，多个企业共同签署合作协议，并以此构建长期或者短期的合作关系。不论是联合经营，还是合资合作，二者都是企业战略联盟的一种方式。另外，只要是采取了战略联盟这一方式的所有企业，企业之间可以共享资源，如企业公关、营销或销售渠道、资金或技术资源等。内部创业是指在企业内部设立新的业务部门，以开展新的业务。采用这种方法应满足以下条件：企业所在的目标行业完全处于竞争状态；企业有能力拓展新业务；企业内部成本低于其他两种方法；企业对于新业务的开发能够有资源对其提供支持。

2.多元化战略利与弊

对企业来说多元化战略与财务危机的相关性多元化战略是互有利弊的，所以企业适当地对业务进行扩展是一种不错的选择。比方说增加企业效益。但是如果一味地进行扩张，必定会不利于企业的生产经营等。此次研究中，财务危机和多元化战略之间的关系是作为研究重点的。多元化战略的实施，就表明企业相关业务将会大幅度的增加，而这其中的每一项业务都需要大量资金来维持其生存或者说是正常的运营，企业在面临业务资金数量上的增加，其资金压力是相对的，所以这可能会产生企业因资金的巨大压力而产生资金断裂的可能，最终导致企业的破产。奉行多元化战略的企业，在对自身业务进行经营的同时获得的资金显然是无法满足企业内多个业务同时的经营需要，那么这就需要企业利用外部资金对其自身的经营来进行维持。企业融资方式包括债务融资与权益融资，前者成本更少，但风险高；后者风险低，但融资费用低。企业在选择债务融资模式时，需要及时偿还借款人的本息。在实施多元化战略的过程中，企业可能会因为对目标区域不熟悉而做出错误的决策，造成其新扩展业务给企业创造的效益不能达到预期，更有甚者会使企业利益受损。但是，若企业过度扩张，必然会对原有业务的发展予以忽略，因此，原有业务的盈利能力将会降低。在这种情况下，企业可能由于缺乏流动资金而无法及时还贷，那么直接影响就是企业形象的下降以及企业信用危机。企业在股权方式的选择上，不仅企业将花费大量成本在这一方面上，还会对企业的绩效产生一些较大的负面影响。

三、该建筑施工企业多元化扩张过程中财务危机成因及启示

（一）该建筑施工企业财务危机成因

（1）缺乏业务扩张的配套资金。该建筑企业的多元化拓展并不能实现企业的利润的增长，还会分散企业的资金流，投入到新的业务运营中去。从该建筑公司的数据中可以看出其内部资金存在短缺的情况，并且其资金限额不能满足业务扩张的需求。所以，该建筑企业为了能够从外部获得资金，通过发行公司债券、减持套现、信用借款等方式，以求达到融资目的。通过对新业务拓展的系统分析，该企业的做法仍未能够满足企业业务扩张的资金需求。资本市场的竞争与要求，使得投资者对于投资企业的选择是日渐严格，这无形之中增加了融资的难度。当今市场已经不再是企业仅凭自身描绘的愿景蓝图就可以拿到融资，这样的局面也直接导致了企业融资规模的下降。除此之外，该企业的并不具备为新拓展业务提供稳定、可持续现金流的能力，如果强行进行新业务的拓展，对于该企业的后续发展是非常不利的。由此不难看出，在企业扩张配套资金不足的背景下，这家建筑企业盲目扩大经营规模，这是引发金融危机的根本原因。

（2）现金预算管理科学性的缺乏。在实施多元化扩张战略之前，企业应制定详细的扩张计划，即科学安排扩张全过程的任务，明确这一过程中需消耗的资金，确立科学的资金预算，以此有效提升扩张战略的可行性。但是，在实践过程中此建筑施工企业没有就扩张业务编制合理的资金预算，却觉得但凡是发展前景较好的业务均无须忧虑资金问题。由此可见，此建筑施工企业出现财务危机并非偶然，是由于其现金管理理念不足，没有结合多元化扩张战略确立资金预算，造成自身在扩张阶段不能及时实现融资。

（3）风险管理机制的不完全确立。没有专业的风险管理部门。高效的经营管理是保证企业经营活动顺利进行的有效途径，风险管理是企业经营管理的重要内容，建立和完善风险管理机制势在必行。一套健全的风险管理机制理应由专业人才、科学的制度、专门的风险管理部门构成。经过调查后可知，此建筑施工企业没有创建专门的风险管理部门，单靠企业内部控制机制对风险进行管理。所以，此建筑施工企业或许很难在风险形成伊始作出有效判断，导致接下来的风险管控工作不能顺利进行，造成企业出现危机。

（二）启示

（1）通过业务内容的整合和优化，企业在成长期应适当拓展核心业务，及时有力地抢占更多的市场份额，这样的做法可以增加企业的收益，但这种做法的前提是企业拥有充足的资金，在企业资金缺乏的境况下，企业需要对业务的拓展速度放缓，并且要有选择地发展企业手中的业务。简而言之，即在资金紧张的时候，企业应当选择资金占用比例小，投资收益期限短，市场风险低的业务进行发展，在此情况下，极力保护企业重点运营的核心项目。

（2）提高企业财务风险管理能力的措施。创建一个独立的风险管理部门。在企业经营管理过程中，财务风险管理有着至关重要的位置，但是其专业性要求也是不容置疑的。所以，案例中的建筑施工企业需要新设立一个风险管理部门，部门人员的主要任务是：制定或完善企业相关业务的风险管理计划，并根据计划监控企业各部门的财务状况，以便部门能够依据企业相关业务的财务状况或者是企业短期的财务状况做出相应的财务风险预警；结合预警结果系统地探究风险的成因，据此确立优化措施；风险管理部门需要对相关的财务分析结果或者是风险分析结果的改进方案及时地报备给企业管理层，以便企业管理层对方案进行选择，最终能够达到减少企业的财务风险目的。

（3）管理观念的有效转变和现金管理的加强。自施工企业提出多元化战略以来，只注重企业扩张的规模和速度，而忽视了企业现金的管理。没有按照多元化战略制定合理的现金预算管理制度，导致企业资金短缺，经营受到限制。在这种情况下，企业应完善自身的管理理念，根据战略目标制定相应的现金预算管理制度，并根据企业盈利能力、融资能力和内外部环境的实际情况制定合理的资本预算。同时，企业需要根据现金预算管理的时间和规模来安排融资。在企业流动性不足的情况下，企业需要及时做出融资决策，获取资金，为建筑企业实施多元化经营战略提供持续稳定的资金支持，避免资金链断裂带来的问题。

（4）优化企业治理结构。此建筑施工企业多元化扩张战略的实施主要取决于企业管理人。尽管实施该项战略使此建筑施工企业增加了新的盈利核心，但是也使企业面临着严重的财务危机。从这不难看出，不健全的企业治理结构会导致企业出现财务危机。因此，有必要优化企业的治理结构，以期使财务危机得到妥善的处理。该建筑施工企业在选择投资管理者的过程中，不应该只对资金重视，还需综合考量其在与之对应的行业的管理经验，选出富有管理经验的投资者参与至企业治理层内。