基于健康中国战略的公立医院人力资源管理研究

文/邯郸市中心医院 郭琳

在全国卫生与健康大会上，习近平总书记全面部署了“健康中国”建设。随后，为深化全面医药卫生体制改革，推进健康中国战略的实施，中共中央、国务院先后印发并实施了《“健康中国2030”规划纲要》《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》。在党的十九大报告中，习近平总书记明确提出实施健康中国战略。“健康中国战略”的实施、医改步伐的进一步加快等都为公立医院的发展带来了新的机遇。与之相对应的是市场竞争的日趋激烈，人民日益增长的美好生活需要等也都对公立医院提出了更高的要求。目前，大多数公立医院仍然采用的是传统单一的人力资源管理，面对公立医院所面临的医疗服务市场的全新挑战，传统人力资源管理的弊端日益显露。

一、公立医院人力资源管理存在的问题

（一）缺乏对人力资源管理的正确认识。目前，公立医院普遍存在上到医院管理层，下到人事部门负责人都对人力资源管理的重要性认识不足，往往将工作局限于烦琐的人事管理工作，缺乏正确的人力资本理念，疏于对医院人力资源的长远筹划和系统管理，只注重短期利益，注重硬件设施建设，而忽视长远利益，没有将工作重心放在人才价值的合理利用和不断提升上，甚至把对人力资本的投入当作负担。管理层缺乏正确的人力资源管理理念，导致人力资源管理没有起到应有的作用，公立医院基于人才的核心竞争力难以形成。

（二）缺乏科学的人员聘用机制。目前，公立医院仍然缺乏自主招聘权，在编人员的招聘需公立医院逐级上报，由市人社部门和卫生健康部门进行统一招聘。一方面，延误了时机，导致人才的流失，医院工作无法正常开展；另一方面，最终招聘的人员往往不是公立医院真正需要的人员。而医院自主招聘或引进的人才，则为聘用人员，在福利待遇、职业发展等方面均与在编人员存在很大差别，未能实现同工同酬。从而致使公立医院难以选拔吸引到对口专业的优秀人才。

（三）缺乏有效的绩效考核机制。作为事业单位的公立医院，其对于医务工作者的考核仍然采用与事业单位一样的年度考核方式。即只是从德、能、勤、绩、廉这几方面进行教条笼统的考核，考核指标简单，不是按照不同的岗位和专业设计不同指标。绩效考核流于形式，只是定性考核，缺乏量化考核指标，往往只是填表，自己简要写写本年度工作情况，找主管领导签字，根本无法反映出不同岗位员工的实际业绩贡献。考核结果也只是笼统分为优秀、合格、不合格，没能详细反映主管领导对于员工工作的了解和认可。而且根据科室在编人数限制优秀指标，编外人员没有评优资格，导致考核结果严重缺乏公平性，容易造成员工不满。

（四）缺乏激励性的薪酬分配机制。多数公立医院一般沿用的是20世纪末“工资+奖金”的薪酬分配制度，其中工资部分仍然套用公务员事业单位人员的工资制度，工资仅与学历、职称、工作年限挂钩，而且级别与级别之间的差距很小，而奖金部分却设有上下限。这样的薪酬分配制度存在严重的平均主义，无法体现职工的业绩贡献与自身价值，很难产生应有的激励效果。对于聘用人员，不按其职称兑现工资，使岗位相同聘用人员的工资也与在编人员存在差别，存在不公平现象，容易导致其不满。

（五）缺乏具有导向作用的文化建设，忽视员工身心健康。医务工作者长期处于超负荷工作下，加之目前医患关系负面新闻层出不穷，医务工作者的身心健康不容乐观。公立医院由于其技术密集型的特殊性质，往往更注重新技术新项目的引进，忽视精神层面的文化建设的重要性，忽视对员工身心健康的管理。目前，大多数公立医院的文化建设处于起步阶段，要么将文化建设仅表现在物质层面，要么就是简化文化建设精神层面的内容，没有形成其独有的核心价值观，无法支撑医务人员所承受的巨大心理压力。

二、基于健康中国战略的公立医院人力资源管理改进策略研究

科学有效的人力资源管理，能够优化人才资源配置，最大限度地发挥人才价值，并使之不断升值，从而形成核心竞争力，使公立医院在激烈的医疗卫生服务市场竞争中持续健康发展。

（一）树立正确的人力资本理念。将医务工作者及其所拥有的知识、技术、经验作为资本进行投资管理，重视对人力资源的培养、激励、规划等方面的投入，不断发掘提升医务工作者的价值，将人力资本的转化升值作为工作重点。另外，医院管理层要转变“重业务轻管理”的思想，来到管理岗位就要重视自身管理水平的提高，主动学习管理知识、技能和经验，从医院管理层开始重视人力资源管理，在分析新形势、新政策的基础上，改革现行的传统低效的人事管理制度，建立科学系统的人力资源管理制度。通过有效的人力资源管理提升人才作为资本的价值，形成基于人才的核心市场竞争力，使公立医院在新形势下严峻的市场竞争中保持主导地位。

（二）政府政策支持，建立合理的选人用人机制。国家对于公立医院提高要求的同时，要提供相应的政策支持，加快其人事制度改革进程，这是保障公立医院进行科学高效的人力资源管理的基本前提和保障。公立医院要根据目前政府相关部门关于人事体制改革的要求，如目前试行的“编外人员向编内人员过渡”“取消公立医院人员编制”等政策，积极建立良好的选人用人机制。首先，政府要给予政策支持，拓宽人才尤其是技术骨干的引进渠道，如鼓励公立医院进行技术合作、建立院士工作站、建立科研合作项目等，为公立医院发展提供人才支持。其次，公立医院要实现“同工同酬”，取消编外人员与编内人员的福利待遇差别，调动员工积极性，降低人才流动率。最后，公立医院要提高人力资源管理人员的专业知识和技术水平，建立一套科学、公正、择优的人才选用机制，并合理配备人才，实现人岗匹配、人尽其才。要畅通晋升渠道，注重人力资本的投资与培养，为其搭建发展平台，实现人力资本的不断增值，从而更好地为医院发展贡献力量，实现“双赢”局面。

（三）建立科学有效的激励评估机制。根据激励理论可知，公平的考核和有效的激励能够避免员工产生不满情绪，调动员工的积极性，提高工作效率，有效防止人力资本隐性贬值。反之，如果绩效考核流于形式，薪酬分配趋于平均，则会严重影响员工积极性，甚至产生懈怠、不满情绪，造成医院效益下降，人才流失。因此，在健康中国战略实施、人民生活水平日益提高的社会环境下，公立医院要想保持优势竞争力，必须建立科学有效的激励评估机制。1.建立科学的绩效考核制度。绩效考核结果是医院对医务人员业绩和贡献的一种认可，是决定其薪酬的重要依据。绩效考核制度的科学公平与否会对员工的积极性、成就感等产生直接影响。公立医院应根据医院发展目标和岗位职责，制定科学的绩效考核指标，既要有定性的考核指标，也要有定量的考核指标。采用正确的考核方法，如关键指标法、平衡计分卡等考核方法，进行公平公正的绩效考核。同时要注重考核结果的反馈沟通，通过PDCA循环不断改进，确保考核的有效性，形成良性循环。2.建立公平的薪酬激励制度。薪酬是职工提高生活质量的重要基础，是对其进行激励的重要手段之一。建立公平的薪酬激励制度，既能节约人力成本，又能充分激发员工积极性。医院特殊的行业经营性质，决定了其薪酬分配也与其他行业存在差别。基于绩效考核结果的薪酬分配制度，既能避免绩效考核流于形式，又能激发医务人员的干劲。公立医院可根据实际情况，改良“工资+奖金”的薪酬分配制度。即工资部分可沿用事业单位人员薪酬制度，由岗位、学习、职称、工作年限决定，而绩效部分可实行院科两级核算制度，即医院根据各科室收支结余等业绩成果决定科室绩效奖励总额，科室再根据本科医务人员的能力业绩及考核结果核算科室内部人员绩效奖励。这样既避免了考核结果流于形式，又能根据个人贡献拉开薪酬差距，能够使医务人员感到自身价值的实现，调动其积极性，实现薪酬激励制度应有的激励作用。

（四）加强医院文化建设，发挥医院文化对人力资源管理的引导作用。医院文化是一家医院长期培育的优良传统和文化底蕴，是每一位工作人员共同的信仰、价值观、行为准则等。是其宝贵的精神财富，是支撑医院发展壮大的精神力量和智慧之源。医院文化含有其独特的信仰、价值观、行为准则和思维模式，对医院人力资源管理具有重要的导向作用。每名医务工作者在医院都不是以抽象的自然人的身份存在的，而是有信仰、价值观的社会人。以医院文化为导向的人力资源管理能够将医务人员作为社会人的需求与其独有的文化有效结合，使医务工作者形成与医院文化相一致的理想信念、价值取向和行为模式。一方面，能够形成医务人员的归属感、自豪感、使命感和凝聚力，为其提供强大的精神支撑；另一方面，可以更有效地对医务工作者进行激励，使医务工作者的主人翁意识得到强化，有效调动工作的主动性和创造性。

（五）树立“以人为本”理念，关心医务人员身心健康。要树立“以人为本”的医院文化，关心医务工作者的身心健康，丰富医务工作者的精神素养。医务工作者长期处于高强度高压力的工作环境下，工作中的精神愉悦对医务工作者具有重大意义。长期的压力如果无法释放，会使医务人员感到身心疲惫，工作倦怠，工作效率低下。因此，医院要以医务工作者为中心，尊重他们、依靠他们、服务他们。要丰富医务工作者的精神生活，建立员工活动室、健身房，经常组织心理疏导、拓展训练、全民阅读、体育竞赛等文体活动，帮助引导医务工作者释放压力，放松心情，有效改善身心健康，增强向心力和忠诚度，从而提高工作效率和工作质量，形成推动公立医院改革发展壮大的独有力量。