疫情背后是代理商的加速转型

这场疫情对于家电代理商而言，所面临的困境与其说是疫情造就的，不如说是发展的必然，而疫情只是催化剂，加速了过程。

早在前几前，我们就已经提出，互联网的发展，将倒逼传统渠道的效率升级，代理商要转变过去做生意的模式，向服务商转型。因为，在家电渠道推进和演变中，服务所表现出来的价值，不再简单为产品带来增值，更是从战略层面让企业和顾客之间构建了一个全新的关系，未来的生意发展则取决于谁跟顾客的关系更为紧密。

通过此次疫情期可以看到，品牌商大力推行线上销售、高管直播、“0”接触销售等营销手段，并加大补贴力度换取客流，将线上营销方式发挥得淋漓尽致。终端消费者通过手机直接向厂家下订单，传统的代理商群体将会大批转型为线下执行的服务型企业。

可以看到，很多优秀的代理商已经早一步在转型，有的是借助互联网的力量，将经营品类及服务上跨界多元，将自有门店转型为服务平台，基于为用户追求美好生活而提供系列解决方案。

有的是转型为传统贸易公司+互联网公司+工程公司+售后服务公司的综合型公司体，业务范围也从传统的批发贸易发展为线上线下，零售工程等更为多元化的业务结构。

此次疫情也让代理商看到一些以前自身所未重视的问题，每经历一次困难就是一次成长，会让代理商变得更强大。

调结构 备战下一个发展阶段

■ 白洋

对于广大的传统家电代理商而言，这两年无疑是最为艰难的时段。但不乏一些优秀商家，在短暂的痛苦转型期后，开始为新一轮的发展做好了备战准备，并且信心满满。天津鸿雁百大商贸有限公司，是其中一家。

鸿雁百大成立至今近二十年，过去是典型的贸易批发商。作为LG在国内最早、也是规模最大的代理商贸企业，负责其品牌全线产品的运营。总经理宋一彬在与LG合作的几十年时间里，看到也学习到了合资品牌先进的运维模式和商业思维，加上在天津本地市场的个性化应用，形成了既有合资品牌的理念，又有国内本土的经验综合型商贸公司。而这种综合并非简单的产品和品牌组合，而是关系到包括整个公司团队在面临转型时，有了更大的能力。

业务结构——转

宋总介绍，2019年底，其公司完成了渠道的初步转型，撤出部分连锁卖场进行人员压缩，为渠道结构和人员调配做准备。

调整之后，其公司的业务结构比例中，传统渠道在整个线下销售占比中为20%，新业务占了80%的销售份额。

目前，鸿雁百大已经从传统的线下代理商转型为传统贸易公司+互联网公司+工程公司+售后服务公司的综合型公司体，其业务范围也从传统的批发贸易发展为线上线下，零售工程等更为多元化的业务结构。

面对传统渠道业务的萎缩，传统商家除了转型几乎没有更好的选择，业务结构比例的变化，正是影射了这种渠道销售结构的变化。当传统渠道销售被多元化逐渐分流之后，商家业务结构的调整也就成了必然。

在多元化的业务结构中，依然存在着更加细化的领域。以公司的互联网属性为例，目前，宋总经营LG在国内的全部线上销售渠道，包括京东、天猫和苏宁易购共6家线上门店。这种线上线下代理的全权运营，与传统代运营商有一定的区别，最重要的是掌握了线上线下的价格掌控权，自然也就掌控了更多的市场话语权以及在利润结构上的配比权。

另外，其工程公司早在几年前开始涉足工程项目，目前以中央空调为主要切入产品，将政府工程、医院工程和学校工程，以及信誉良好的企业单位纳入拓展重点。

实际上，宋总的业务结构调整并非一蹴而就，而是早在几年前开始的筹备和试水，经过几年的沉淀，这种转型成果显现为明显的业务结构比例的变化。从传统业务的滞后中跳出来，等于说取得了预期效果，也取得了初步阶段的成功。

“2020年是我们的赛道，也是企业这辆车遇到了一个拐弯。车在行驶中遇到拐弯要踩刹车，我们也要及时刹车。同时，刹车后需要更强的后座力，更好的向前。”宋总形容企业发展遇到拐点和赛点时的状态，实际上，为了“拐弯”之后更大的发力，整个鸿雁百大已经做好了准备，包括人才方面的储备。

人员结构——扩

2019年底，鸿雁百大撤出了部分低能效的传统零售门店，包括人员疏散，为此，公司做了几百万元的支出。但这种经济支出是必然现象，其背后是整个公司供应链更为良性的循环，继而为创造更大的价值做准备。

一面是人员的疏散，另一方面是人员的扩充，组织机构的完善和提升。为了配合业务结构和公司框架的调整，鸿雁也在做人才的储备和补充，包括各个业务版块的负责人和执行人。

鸿雁百大与其他转型的贸易公司在开源节流上的最大不同是立足点的不同。一般贸易公司人员压缩的出发点是节省不必要的开支，立足点是现有业务的稳定发展，并最大化的提高个人能效。鸿雁百大的立足点则是基于对未来发展的预判，以及需要，是建立在对未来发展极其笃定的基础之上。

用宋总的话来讲是“我们大量招人，就是为了厚积薄发，为20年积累的爆发发展做好准备，而人员贮备是其中最为关键的一个环节。我们希望通过多方面的积累，实现并完成公司跨越式的发展。”

在人员配置到位的情况下，鸿雁百大也完成了对产品结构的调整和初步布局。

产品结构——引

过去，鸿雁百大的产品以传统冰洗等家电产品为主营。在承接新项目中，传统产品，也就是标品不再纳入产品线，而是将更多目光投向“提升人们生活品质的品类”当中。

“目前，标品家电的市场竞争白热化，更重要的是利润空间已经非常薄。对于提升生活品质的产品，实际上对家庭来讲属于非标配，在市场上的零售占有率也不高。但是对于我们公司的整体转型来讲，一定是该产品不可。一方面，可以通过产品结构和渠道布局控制成本和利润。另一方面，非标产品可能就是未来的标品。”

在宋总的“非标品”规划中，洗碗机、蒸烤箱、集成灶等嵌入式家电，和衣物护理机、烘干机，包括美容仪等在内的生活用品都引入了其产品范畴。

产品定位的改变，实际上一直是宋总运营LG时留下来的思维惯性，即主要锁定高端客群。十几年前，合资品牌的主力消费群一定是高端客群，一方面他们有对合资品牌的认可，一方面有一定的消费实力。当合资乃至外资品牌开始在国内市场进行产品区隔划分，也试图通过性价比赢得更多大众消费者。而这时，高端客群的目光和需求也发生了变化，更多舍得消费和有能力消费的高端客群开始在提高生活品质的品类和产品上投入。

一方面，是目标客群需求的变化；另一方面，是伴随着高端客群，高端产品到大众客群，大众产品的一个发展轨迹。提升生活品质的产品，不仅做的是现在的高端客群，同时也是未来的大众市场。而且，或许伴随着生产制造和智能制造的发展，在下一个发展的十年，乃至二十年，家电产品又将面临着区隔和划分。那时候，宋总面临的将是另一轮的选择。

品牌结构——调

与过去更看重合资、外资品牌相比，在中国制造，国货回潮的新消费思潮下，国产品牌和国内产品的品牌力和产品力现在得到了大幅度的双线提升。与此同时，可以看到三洋、索尼等代表的外资家电品牌正在逐渐的在市场上弱化。一方面是其品牌的业务结构调整，另一方面意味着国内家电品牌势力的崛起。

在这样的形势背景下，宋总在品牌结构的调整上，采取“产品力+营销力”的组合。

首先，产品力。

目前，国内知名品牌留给新代理商的机会空间十分有限。如何找到更优质的产品，宋总将目光转向国内优质的代工工厂。这些工厂有着多年的产品制造力和先进的生产水平，在多年的出口中，产品质量符合美国和欧盟等更高的检测标准。但鉴于大环境的原因，这两年，或者在未来一段时间，出口业务受阻。这些代工厂也需要找到新的产能释放口，与有实力的商家合作，不失为一种选择。产品力，就是双方合作的最大需求点。

其次，营销力。

鉴于多年的代工经历，往往这些代工厂有非常丰富的生产经验，而对国内营销和渠道的认知和把控则基本处于空白，包括品牌形象的输出，服务能力的锻造，可以说，他们在国内营销上缺乏相当的经验和能力。

而营销和渠道布局能力方面，鸿雁百大恰恰形成了对渠道的深度把控，服务的全线整合能力以及资源的配比能力，也包括业已组建完成的组织构架，这些综合起来就形成了鸿雁百大的综合营销能力。

对于没有产品力的鸿雁百大和对于营销短板的代工品牌而言，二者的合作取长补短，互为发展所需。

在鸿雁百大的公司属性中，有一项是互联网公司，也就是代运营商属性，但前面提到，鸿雁的这种代运营与传统代运营又有着很大区别，可以说是传统代理商与现代运营商的综合体。鉴于鸿雁的线上运营能力，在合作伙伴的筛选以及合作前提中，宋总提出了线上授权作为双方合作的前提，至于如何具体展开线上运营，以及在运营中如何进行线上与线下渠道的并行不悖，是另一种思维理念与现实情况结合的案例。

以“三有”模式 加大市场胜算

■ 曹景丽

2009年，我们在山西临汾市场引进莱克小家电。十年时间过去，莱克的产品线由过去以吸尘器为主的清洁类电器逐渐拓展到两季电器、挂烫机、净水，甚至包括按摩仪和蒸汽眼罩等更多生活类电器。而莱克在临汾的销售网络也涉及国美、苏宁、商超、3C，甚至将莱克门店开到了居然之家，在临汾市区建立了较为完善的终端销售渠道。同时辐射下级16个地级市县市场。我们整个团队将全部精力投入到莱克在当地市场的发展中，有稳定的团队、有足够好的产品、有更有效的集客方法，是我们对市场充满信心的关键。

实际上，在2009年代理莱克电器之前，我们在山西临汾市场以操作卫浴工程市场为主。虽然莱克的代理区域涉及临汾下级十多个地县市场，但这些年我们一直将主要精力投入市区市场，以期待摸索出一条成熟且成功的操作路径，能够直接复制到下级市场。所以，相对工程市场而言，在市区操作终端要求我们在内部管理和外部经营上更为细致，可以说现在的市场形势是，需要我们直接面对用户，进行一对一的交流沟通，这对我们都提出了更高的要求。所以，进入2019年，我将精力全部转移到莱克在临沂市场的深耕上，试图寻找出一条更为有效的增收路径。

而在过去的十多年时间里，我们也积累和沉淀了一定的行业经验和资源，从中可以找到再战市场的方法。

有稳定的团队

从2004年开始涉足卫浴到2009年代理莱克，这十多年的市场运营中，我们积累下最宝贵的财富是人，也就是我们的团队，团队里的老员工占据了绝大多数，有一半以上是十年以上的“老人”，团队的稳定一直是这么多年来销售稳步提高的根本。

莱克在临沂的所有终端里，包括国美、苏宁、商超和3C店中，经营效益最理想的，是位于临汾五交化市场的莱克门店。该门店成立于2009年，是我们第一家店，至今也是经营最为良性的一家店。

之所以五交化店在所有门店中脱颖而出，有两个关键点。

首先，临沂五交化市场在当地是老牌家电集散地，除了是消费者心中购买家电产品的第一选择之外，有足够高的市场认知度。还有一个原因在于在市场内部的各品牌以独立门店的形式呈现，而非传统市场的“大排档”式，这就为品牌在树立形象，集客留客上预留出很大的市场空间，在60多平米的莱克门店中，我们做活动、邀约到店具备了独立空间的有利条件。

另外，该门店的店长是我们一名十多年的老员工，在与客户沟通交流上非常有技巧，同时对莱克品牌、产品非常熟悉，是很多老客户到店的“指定”员工。曾经我们也想调任这名员工负责其他门店，但由于围绕该名店长已经形成了老客户圈层，并且由此衍生出更多的老客户口碑介绍，这些都成为该店主要的销售来源。

基于此，五交化店的店长十年如一日，从没有更换，这也更好的为该门店进行了有效的客户资源积累。

类似于这样的案例，在公司内部并不少见，优秀的销售能力加上对公司、对莱克品牌的绝对认可，是团队维稳的基石，而稳定的团队保证了这十年，我们每年业绩都有所增长，这些，不得不归功于我们的员工和团队。这是我们在临汾小家电市场站稳脚跟的重要且必要条件。

如果说团队是内因，那么品牌则是外在张力。承载品牌的是产品，产品力是否足够强大，能够与竞品直接进行面对面的竞争？这一点，我们对莱克充满信心。

有竞争力的产品

今年，我们计划在商场选位时重新规划，将位置选择毗邻竞品的位置。这么做的直接目的有二，第一，证明莱克是能够与行业一线比肩的品牌，也证明我们有足够的实力和信心参与竞争；第二，位置临近，更方便消费者进行对比。实际上，即使我们与竞品的位置相距较远，消费者到了终端也一样要进行对比。如同全网比价一样，我们不怕消费者对比，反而非常欢迎这种比较，因为对比之下，莱克的产品力和价格力反而更具优势。加上我们终端老导购的沟通技巧，更为销售锦上添花。

之所以我们做出这么大胆的决定，并非一时冲动，而是建立在对产品有十足的信心和把握之上。从十年前莱克以吸尘器立足于国内生活类电器以来，目前形成了集清洁电器（吸尘器）、生活电器（两季电器、按摩仪、眼罩等）和包括净水在内的健康类电器为一体的大健康品类，这为代理商提升销售空间提供了便利。从单品销售再到各类衍生品的推荐，在市场操作手法上厂家也在推陈出新。其中就包括莱克大力推广的品牌专卖店。

以产品为依托，专卖店有了更大生存可能性。过去，单一品类建立了专卖店，最关键的后续存活发展。如果只有产品力而没有营销力，专卖店的生存一定存在困难。为此，在建立专卖店之前，我们就开始规划其定位，将其打造成会所式活动场所，例如邀约客户，包括老用户也包括新用户到店体验。以吸尘器为例，现在的吸尘产品与过去相比，在产品上已经有了长足的进步，以莱克的“魔力洁旋风”系列为例，如果客户不到店体验，可能了解的只是产品在外观上的变化，但到门店之后，清洁力、除螨等新功能的体验甚至超出客户的想象。包括莱克的按摩椅和眼罩等衍生产品，如果没有体验，很难形成销售。

这些体验，都要到门店完成。但我们不会将专卖店只做成销售点和体验店，不定时的冷餐会等等形式，都在酝酿之中。我们相信市场总会有办法撬动，依托有竞争力的产品，我们在地方可以尝试更多。

有引流的方法

实际上，虽然每年销售稳步提高，但同时今年我们也切实感受到了市场形势的严峻，最突出的是终端卖场的客流减少。过去，等客上门的自然销售几率越来越小。通过活动主动出击和更好的集客引流，与打造样板专卖店一样，成为并行的工作重点。

其中，我们非常看好“一对多”这种会销方式。曾经我们举办过活动，以莱克吸尘器为例，均价在4000元左右，一场活动成交十几单。虽然单场成交额还不能与动辄上百万比肩，但是我们已经看到了这种模式带来的商机。接下来我们要做的是组建自己的团队，培养自己的讲师，将莱克作为主销产品的同时，也作为礼赠品，纳入销售体系。因为与第三方合作，对方有选择礼品的权利，而礼品并非指定莱克一家，如果我们自己有能力举办大型活动，也就有了更多可操作空间。

过去，我们终端导购销售产品，只是围绕产品本身，突出其功能性。但是会销这种形式以产品为基础，更强调产品给生活带来的价值，包括健康价值、包括养生价值、包括提高生活品质和舒适度，这些都是通过产品价值强调客户增值。也是现在会销带来的销售方式的变化。但同时，会销一定要品牌化、服务化，有些杂牌因为售后缺失而给会销造成负面影响，对于莱克品牌而言，我们有专门的三名售后服务人员，承诺为客户提供持续的服务保证，包括十多年积累的老客户的认可，这是我们能够胜算的一张王牌。

无论会销还是其他活动方式，最关键的如何引客流到店。以商场为例，电器专区在7层，除有目的购买之外，客户往往停留在7层以下的服装区、娱乐区更长时间。为此，我们与商场合作，推出购买一定额度赠送价值399、甚至更高的莱克产品，将客户吸引到我们的展柜专区，再进行转化。即使没有形成转化，我们提供的礼赠品也一定是高品质产品，因为能够达到几千消费额度的客户，都具有一定的消费能力，通过礼品进行体验，一方面可以进行品牌推广认知，另一方面也有成为潜在客户的可能。

除了商场礼品引流，在汽车4S店我们也进行了莱克作为礼品的推广活动，提高礼品的品质和价值，和商场满赠一样，汽车一族以中产阶层为主，对于定位中高端的莱克品牌而言，他们同样是我们的目标客群。

通过礼品市场做品牌推广，是相比广告投入更有效的一种方式，但前提一定是分析我们的目标客群在哪里？一定要拿出符合目标客户和品牌本身定位的产品，切忌以次充好、滥竽充数，这样会让礼品引流方式功亏一篑。

经常，我会琢磨“谁是我们的客户？客户在哪里？”，以品牌和产品为依托，深挖每一名目标客户，不给自己设限，广开思路，似乎是更有效的方法。

做三四级市场小而美的经销商

■ 朱东梅

做好细分品类 搭上消费升级的快车

清洁电器这个大行业，几乎所有的品类都处于升级换代中，而且诞生出很多细分的新品类。以传统吸尘器为例，带着充电线使用，到处去插电，来回搬动非常不方便。尤其是房间的面积大了，问题就更加突出。无绳吸尘器和扫地机器人受欢迎就是情理之中的事情。尤其是戴森进入各大城市卖场之后，很多消费者也到终端去咨询。厂商也都感觉到这些升级产品有很大潜力。

莱克和科沃斯这两个品牌都是清洁电器的头部品牌，但是主力产品分属不同的细分品类。莱克的产品以线下销售为主，同时也推出了线上品牌吉米。

购买这两个品牌产品的群体基本不矛盾，也没有什么明显的差异，基本上就是有的人喜欢机器人，有的人喜欢手持产品，有的人家里两个产品都有。相对来讲，机器人的头部品牌科沃斯名气较大，线上份额大，影响力较大。

把人群吃透 中小城市树立以服务立市场的理念

本溪是沈阳市下辖的一个区，是典型的三四线城市，以当地的传统零售为主。例如本溪百货大楼、本溪华联商厦、宏宇电器、新玛特等。2019年，齐总启动了本溪市场，主要运营生活家居类电器产品。

2019年，线下传统代理商已经非常困难，尤其是以终端卖场为主的商家。例如，F品牌在沈阳原来有六个代理商客户做不同渠道。但2019年底之前，已经整合为2个客户。今年，疫情对线下卖场的影响被继续放大。前期是卖场不开门，现在是卖场营业了，但是客流少。

这就导致线下传统代理商的操作更加困难。尤其是市场不好，渠道销售困难，线上直播在特殊时期又抢走了一部分的量。线下终端的操作手法需要变革。

线下传统代理商最大的价值在于产品的现场体验和为消费者提供零距离服务。即便是组织线下的营销活动，最重要的还是以服务为载体。代理商的核心就是以服务带动市场。

本溪的齐总介绍，消费者购买了科沃斯的机器人之后，服务就从终端开始。当消费者从终端购买完产品之后，售后人员的工作就开始了。首先是送货上门。送货上门之后，在消费者的家里为客户组装产品并教会顾客使用。顾客虽然在卖场听过产品的讲解，基本上是看着导购员操作的，觉得自己会用了。但实际，往往打开包装之后，自己不一定会用。有人现场教会顾客使用的话，顾客的印象就更加深刻。

接着，有的顾客在使用过程中出现问题了，例如机器人出去扫地不回来，不会用遥控器，不会用擦窗机器人的挂绳，这样就有了第二次上门的机会。上门后现场再教顾客使用方法的话，他就感觉服务体验非常好。

第三种就是产品出现问题了，服务人员上门去取产品维修之后，给顾客送回去再给他演示。终端不是销售结束，而是服务的开始。

齐总介绍，为了提高消费者对产品的认知，接下来还想采取产品试用的方式。先教消费者如何使用，然后让消费者拿回家免费试用。如果顾客觉得好，可以购买。

做好服务需要有载体，那就需要开线下的专卖店，这里既是产品的体验场所，也是服务的载体。店面还可以提供免费上门的清洗与租赁以及免费试用结合的营销模式。

当然中国不同城市消费者的消费习惯是不同的。在三四级城市，因为城市的规模小，各种上门服务的半径都比较小，这是小城市代理商的优势。尤其是大型的社区开专卖店，进社区先发展自己的顾客，然后老顾客带新顾客。

在小区域市场，核心是把人群吃透。市场不一定大，但是要在有限的区域市场里，让更多的人成为自己的客户，并让他重复购买东西。顾客从这家店买了一个吸尘器，他是否需要挂烫机？一个客户基本上买两三件产品是很正常，关键看营销。齐总介绍，他们的客户中购买最多的是买了5件小家电。

这是怎么能做到的？首先，前端卖场营业员的服务非常重要。顾客买完吸尘器，营业员在介绍产品的过程中，可以给他接一杯水，这杯水就是用碧云泉制出来的水，味道跟一般的白开水肯定不一样。喝水的过程中，正好顾客在取货、调试的过程中，营业员就可以讲解碧云泉净饮机。或者是看顾客对什么产品有兴趣，就可以介绍，但要做到恰到好处，看顾客的反应，不能引起顾客的反感。所以说这个第一次接待顾客的营业员特别重要。

一般情况下通过语言的沟通，就可以知道顾客的两三个需求。

接着，就是售后的电话回访。消费者购买了7天之后，打电话回访用的怎么样？一个月的时候电话回访，询问产品使用过程中出现过哪些问题，同时介绍近期公司的活动。

品牌商调整营销大战略 应对新环境

现在，一二线城市的竞争压力特别大。因为一二线城市无论是超市还是家电卖场，线下的卖场客流量都在骤减，消费者线上下单基本上成为了主流。因此，在一二线甚至三线城市，品牌通过天猫、京东等平台抓住了核心流量。

以线下卖场目前的效益来看，代理商接下来就是大规模整合的过程。这个整合是残酷的。一方面，实力强的代理商会扩充渠道，一方面，代理商必须是多品类，多品牌运营，否则很难承受各种费用的压力。

然而，到了三四级市场，因为城市的规模不是很大，消费者进入线下卖场购物的习惯还很强。因此，在这样的城市可以扶持中小代理商。如果在中国的小城市每个城市打造出一个200万元的客户，中国的中小城市有三五百个，那就是几个亿的规模。这就是渠道的再下沉。

以前，经常说农村包围城市。但是现在看，城市是一种模式，四六级市场又是另一个形式。这无疑需要品牌的营销策略做较大的调整。

当然，有了扶持中小客户的意识还远远不够，还必须有各方面的政策倾斜或者是资源的投入。尤其是那些大客户制的品牌，无论是在人力还是政策上，都难以在短时间内逆转政策，将资源直接下沉到小城市。一方面，要调整营销政策，另一方面，如何培养一批业务人员，能够下沉到中小城市与代理商协力做好市场。因为一二线城市的代理商，他们不但有实力，团队的运营能力也很强。因此这个层面的品牌业务人员与代理商之间的协作是一种形式。而到了三四级市场，代理商除实力不够，团队运营能力与一线城市的差距很大，因此，业务人员首要任务是协助代理商提升市场的运营管理能力。

某品牌在扶持中小城市客户的过程中遇到的主要问题就是业务团队不能协助代理商做市场。业务团队经验不太足，需要转换思路。

提高客户粘性 小商户也要品类多元化

做好小市场，在有了理念的同时，现在有很多的营销管理工具，也可以提升营销管理的效率。

未来，品牌商很可能在核心城市的连锁卖场，要么厂家直营，要么渠道整合资源，与大型代理商合作。前提也是代理商必须前台盈利。目前，有快消品品牌在大城市已经尝试与代理商采取服务费用点式的合作模式。代理商提供资金、财务等后端的支持，前端运营全部由厂家负责，而不是代理商运营市场。这样，导购员、社保等转回给品牌商自己。

同时，大力度扶持三四级城市，培育出成规模的小而美的代理商。

另外，中小城市的代理商也要做好品类多元化的资源筹备。除了目前常规的家电产品，未来还会陆续有更多提升生活品质的产品进入家庭。例如，垃圾处理器，智能锁，电动晾衣机等。这些在一二线城市正在通过装修进入家庭，也会很快渗透进入三四线市场。代理商要利用好自己与周边客户粘性强的优势，逐步多渗透新兴产品，提高自己的规模。尤其是一些安装类的产品，只做渠道分销的轻运营模式，不压资金，不设仓库。

总之，现在的市场变化速度非常快。无论是品牌，还是商家，都要及时关注市场的新趋势，并找到好的应对措施。

每个代理商都要赚钱。所谓小而美的状态，就是现在这种大的市场环境下，线下本身就在萎缩，中小城市的代理商，必须要做到小而美。

要转型 更要创造社会价值

■ 连晓卫

疫情黑天鹅爆发后，厂商开始全面地转向新零售，线上线下已经不分彼此。一些新的业态正在快速崛起，以直播、社群为代表的新营销手段正在呈常态化、规模化发展。这其中，社群与人的链接方式会是未来有效的营销机制，或者说是适合线下实体店做的一种营销模式，但真正做好社群只有产品不行，还必须要有服务的嫁接，而且要做到能够满足用户个性化的服务需求。

转型需要目标明确，系统化的转型。

一位有着20多年从业经历的厨卫代理商老板说，从趋势上看，线上网批模式正在被越来越多的品牌所采用，工厂已经可以实现一件代发，网批价甚至比给代理商的进货价格还有优势，代理商投入百万元、上千万元打款进货，结果价格一波动，半年甚至一年就白干。所以，在这样的市场环境之下，如果还是单纯定位于做代理商，生意做得会越来越艰难，当然也能活下来，只不过可能团队从200多慢慢减到100人，再减到20多人，最后变为夫妻店的形式也能够生存，但想要有大的发展会很难。

该代理商认为，在零售业已经发生翻天覆地变化的今天，未来将不会有纯粹的代理商存在，代理商必须要转型，可以大胆去尝试各种各样的新营销工具，但自己想要做什么必须要很明确。如果目标不明确，看着别人做什么，自己也跟着去做，别人做联盟自己也做联盟，别人做微信爆破，自己也做微信爆破，别人做社群自己也做社群，但建好的社群用户不聚焦，群内的互动共同点不高，很难输出大家都关注的共同话题，整体运营也没什么效果，只是看着很热闹，究其原因就是没有中心思想，生意没有形成一个很好的闭环，很难形成持续性。

所以，转型需要从企业的经营模式、产品体系、营销体系、组织管理体系等方面全面思考转型，要系统化地转型。比如，很多代理商开始向平台化方向转型，一方面是将专卖店定位于服务社区用户的平台。另一方面是升级中心体验店，重点着手生活化的场景打造，作为线下体验活动的场所。装修了直播间，拍摄短视频、做直播，通过公众号，线上各类渠道进行推广，再结合品牌商的小程序，开通线上商城，使公司形成基于用户生活服务的业务板块。

一是传统的业务板块，以多年的厨电代理为主，成熟的业务模式，能够在装修前期就接触到用户，有入口优势，这是公司发展的基础。二是日用家居业务，销售相对比家电高频的产品，此部分业务有线下体验店，通过线上社群运营，偏电商化的操作思路来操作，建立起来用户的黏性。三是家装软包整案业务，这部分业务的客户数量不多，但客单值高。这就使公司整体业务如同一个漏斗，顶层是传统业务，中间是相对高频的日用家居，再向下是高毛利的整装软装业务，在这样的业务布局之下，就形成一个完整的生意链条。

为此，该代理商公司团队组织架构已经做出相应调整。当然，团队转型也需要一个过渡期，传统的业务，依然需要一些传统的做法。新切入的业务形式，传统的业务团队做不了这些新事情，需要组建新的团队来做。

但新老团队之间是相互协作与合作的关系，新老业务也是相互推进的关系。毕竟，传统业务是有存量的，能够与用户产生链接，是一个链接的入口，过去的难点在于没有后续的产品，有入口也无法变现。但现在，就可以把传统的业务量输送给新的业务，新的业务给传统业务增加用户黏性，尽最大可能减少用户流失。后期新业务做到一定量时，反过来就能够促进传统业务的增长。

聚焦生活场景解决方案，构建高粘性服务平台。

实质上，家电各大头部品牌都在根据用户需求，拓展自己的产品场景，增加和用户的连接入口，未来或许叫一体集成化解决方案。国内在区域做得很好的家电连锁卖场，比如江西四平电器、赤峰海达电器、河南胖东来等都在跨界。海达电器从2019年开始，就在卖菜卖水果，品质好，价格比菜市场还低，而且卖得很专业，场景非常好，为卖场引流，几乎引起当地菜市场革命。

所以，家电零售传统边界正在被打破，未来形态将不再是简单的线上电商、线下实体店竞争关系，而是以用户生活、工作、娱乐为场景下的多业态零售格局。同时，家装、精装修、工程渠道等需求的规模化放量，以及生活方式和生活节奏的变化，也加速了家电的前置化营销落地。这些都要求代理商要紧跟趋势，加快自身的平台化转型。

比如，有的经销商今年开始切入到房地产等工程市场的拓展，一方面是销售更加的前置，另一方面也要看到，尽管有精装房一些基础的电器配套，但依然有很多东西是不包含在精装修范围之内，消费者要配套很多东西，经销商通过资源整合，引入日用家居，比如，炊具、餐具等等，就能够给顾客做家居空间定制整包服务。也就是说拓展家居软装业务。软装就如同女孩子化妆打扮，佩戴饰品一样，在家庭装修完毕之后，家具、装饰、工艺品、布艺等等对室内的二度美化，体现出个性与品位，有很大的可挖掘空间。

同时，随着90后、00后年轻一代主流消费群体的多样化和随机化需求增多，以及体验化和场景化层次变得更为分明，销售模式必然要将产品的使用变为用户使用的场景，基于场景之下提供相应的产品及服务。比如，今年3月，开封万宝电器推出“万宝杯”家庭厨神网上厨艺大赛，调动用户参与报名，决赛阶段，入围决赛的选手如果使用的制作美食工具为炒菜机器人、多功能料理锅、蒸烤箱、无糖电饭煲等新品生活电器，还能够获得一份“创新奖”，实质就是通过美食制作的带动，让用户感受新品厨房电器为生活带来的改变。

我们知道，厨房家电种类有上百种，仅做饭的锅最起码也要有六七个。但一般消费者买厨房电器，基本就是传统的烟灶消，再买个电饭煲、微波炉等，炒菜烹饪基本就是一把铁锅包打天下。如果没有美食的带动，用户可能就没有冲动去买这些用品。通过美食的传播，就会让用户感觉到想做出好的菜，需要一个更好的炒锅，想自己做手抓饼，需要配一个平底锅，想自己做面包，需要一台面包机。这样，基于各类美食场景下就能够激发用户的购买需求。

所以，厨房电器与家庭制作美食嫁接，其传递的是围绕家庭中需要烟火味，需要回家吃饭，做美食需要相应的工具，以此带动产品的销售。而代理商也通过这种方式，最终从传统的代理某个品牌的家电，转为给用户传递一种更好的生活方式的服务商。基于这种生活方式，用户想要买到某种物品，代理商就帮他代购，变成用户的代理人，用户想要什么就帮他们买什么，成为用户的专业买手。用户的需求是不断变化的，只要代理商的服务能够让用户满意，就可以持续地去给用户做服务。

如果是做代理商，代理的品牌好，生意就好，品牌不好了，代理商的生意就会下滑。转型服务平台后，生意模式完全是基于用户的需求来做，过去是做产品做渠道，现在是做场景、做体验、经营用户。前期可能代理商会基于自身整合的资源情况，有什么产品，会去引导用户实现什么样的生活方式，并通过短视频、直播等将所倡导的理念传播出现，链接产品或者是服务。后期则是用户有什么需求代理商就给用户找什么产品，两者之间最后相互融合，身边聚集起一批追求美好生活的消费者。

当然，这需要代理品牌或是资源整合的产品是用户喜欢的，同时还是有利润的，最终是用户说了算。这条转型的路很难走，没有可参照的样本，需要不断去尝试。

创造社会价值，生意方可持续。

家电是耐用消费品，消费者购买以后一般8年至10年才会更新，很难和用户建立信任感，产生黏性，有亲切感。而通过资源整合以及服务的嫁接，可以增加用户的黏性，增加与用户互动的机会。所以，代理商平台化转型之后，实质并不会影响所代理品牌的业务。而且，不仅不会影响，反而对代理业务有促进作用。因为平台化发展，能够与用户产生更深的连接，如果用户需要热水器，代理商肯定是首推自己代理的品牌，因为毛利是最高的，如果用户一定要指定其他品牌的产品，也会给用户去找其他的品牌产品，只不过毛利会稍微低一些。但做好以后，跟客户建立起强连接，必然会有更多的资源方来借代理商的渠道。因为，未来客户不会跟很多人建立连接，如果代理商的门店能够帮用户不断地解决问题，那么用户有问题的时候就会首先想到这家店，这会成为一种趋势。

而代理商通过资源整合，向平台化转型，也是在逐步由过去的重资产运营向轻资产运营模式转型。我们知道，受此次疫情影响，今年一季度销售同比下降很多，2月份几乎是停摆的状态，3月份只有同期的一半，虽然4月份开始有所回暖，也依然不乐观，很多代理商都面临巨大的现金流压力。因此，转型就更为迫切。

既然看到了趋势，就要快速去落地，否则就会失去先机。比如，有代理商两年前就已经看到了短视频和直播的趋势，也在关注，但就是落地慢了一点，就没有抓住这次红利。如果早一年落地，早一年铺垫，今年就会快速抓住这波直播红利。

其实，代理商转型为服务平台，为用户享受更美好的生活提供解决方案，就如同李佳琪卖口红一样，卖的不是口红，而是自己心中最美的自己。基于为消费者的生活更美好提供解决方案，是与消费者有共鸣的。而且，之所以现在很多家庭的结构不稳定，与快节奏的生活状态，或者生活压力大，使人们感觉家庭生活没有那么美好，但实质是忽略了对家庭生活的经营。家庭生活和事业、工作一样，同样需要好好的去经营，哪怕是做饭也是有仪式感，也要能够体验出生活的品位。

如果代理商所提供的产品和服务给生活带来帮助，给用户带来一些美好的感觉。不提经济效益，社会价值也是非常大的。因为，倡导回归家庭，家庭生活美好了，每个家都很稳定，社会就会稳定，工作也会很有激情。所以，基于这样的转型，从商业逻辑的角度来看是可行的，如果能做成功，社会价值也很大。

客观来讲，很多代理商发展到现在，尽管说生意做得越来越艰难，但自身的生活生存已经没有问题，在以后的十几年中，能不能创造更多的社会价值，应是代理商所追求和公司做转型的出发点。如果所做的事情是对别人有价值的，生意就可持续，如果没有价值就很难持续。一个企业发展，需要专注，只要朝着既定目标坚持不懈地努力做到最好，带领企业继续往前走，不管最终的结果如何，但至少努力过，这很重要。