基于预算管理的建筑企业费用管控刍议

文| 崔双梅

对于诸多建筑施工企业来说，工程项目的成本金额巨大且管理内容繁杂，但在企业的经营管理中又占据着重要地位，成本管理的好坏直接影响着企业的经济效益，当下由于实体经济下行、地产行业由于受到各种因素的影响，建筑施工企业也深受牵连，生存和发展举步维艰。从工程项目总投资的角度来看，建筑企业涉及到的主要成本费用为工程费用、工程建设其他费用、预备费等。而工程费用中又包括了建筑工程费、安装工程费、设备购置费等。建筑工程费包括了直接费、间接费；直接费包括了人工费、材料费、施工机具使用费、其他直接费等。

当前，积极寻求降低成本与费用的途径来渡过困难时期成为很多建筑施工企业的不二选择，不少企业在基于预算的管理手段来加强对成本的了解和监控，在很大程度上遏制了不恰当的成本发生。

基于预算管理在施工企业费用管控中的现状分析

预算对工程项目费用的管控分析

本文所述的预算与工程专业的“预算”相关但并不完全一致。工程预算主要立足于造价方面的预算，本文的预算侧重于财务角度的企业整体的目标设定与资源分配。企业为了做好内部控制管理工作，首先要妥善处理财务预算的问题，在社会快速发展、技术快速进步的背景下，企业必须采取非常专业、有效的财务管理技术和理念，例如设置合理的财务管理机制，将预算控制工作把握在科学的范围。

对于施工企业而言，工程相关费用必须以企业发展目标与战略为导向，这样才能科学指导企业承接项目，才能确保合理的进行投标，确保企业不会因盲目争抢业务而压价承接业务，反而使企业的价值贬损。例如：对于竞标过程中的报价如若太高则无得标的可能性，若定价太低又会限制自身发展，所以施工企业操作难度之大可想而知，对于施工企业来说，自负盈亏，合理的预算至关重要。从利益相关的者的角度，对于施工企业财务管理模式的思考也从未停止过，新形势下，地方对基础设施建设的投入规模及需求与日俱增，但财政收入远远难以支撑财政支出，导致地方政府的负债也不断上升，施工企业收取资金存在困难。

在这种情况下施工企业就应当合理进行分析，结合预算中对于利润与资金的综合需求判断是否符合企业战略，再最终确定是否承接该项业务。

预算对期间费用管控的分析

建筑企业除了工程项目成本与费用支出外，同样在企业层面也会发生期间费用，主要包括管理费用、销售费用、财务费用。客观地讲，对于建筑企业这类行业来说，期间费用主要集中于非生产性费用。而建筑企业由于项目的分散性与重资产等特征，总部层面的期间费用往往居高不下，却难以具体与项目利润挂勾。目前，此部分的预算管理往往采用定基预算法进行管控，难以通过弹性预算或零基预算法进行管控，使非生产性费用的管控出现一定的松懈现象。

预算在具体管控中的细节分析

一方面，现在许多施工企业都未能摆脱手工预算的模式，这就使得企业集团极其下属分公司的预算工作无法达到理想的效果，存在着效率偏低、处理滞后、计算误差等等问题，财务数据的准确性和全面性无法得到本质保证，企业将难以客观把握其内部财务状况，许多财务问题无法得到妥善处理。另一方面，施工企业的项目中的涉及到多种经济业务，目前建筑施工企业预算管理存在的问题仍然较多，例如预付账款和应收账款的指标设计模糊。这是指部分建筑施工企业在进行材料有关的预算款、保证金核算不够规范，同时与会计处理缺乏对应性，使得项目在建筑施工企业的财务管理中出现坏账、多付款项的现象。这对项目资金的合理使用形成了阻碍，同时也对项目的整体效益产生了极大的影响，甚至会导致项目亏损运行。

强化预算管理在建筑企业费用管控中的重要作用

强化预算在工程项目成本费用管控中的作用

一是做好项目整体成本管控。这要求施工企业根据现有的业务与可能承接的业务进行综合分析，在结合企业阶段性发展目标的前提下，合理确定预算期的成本控制指标（包括利润率、资金总额等主要指标），确保各项目可承接的最低标准，以备各项目在具体投标时具有严格的控制标准。财务部门要配合工程、造价等部门做好项目的敏感性分析，在总体预算的控制下结合工程预算造价与施工进度合理配置人、财、物资源，充分考虑其可能发生的相关成本费用，为各单位项目定好基调。

二是做好各项业务预算管控。项目承接后，财务部门要联合企业内各相关部门，包括但不限于项目部、工程管理、设备管理、技术管理等相关部门，结合年度预算与前期项目承接前的预算按中标价与中标条件对单个项目的预算进行调整，确保项目实施的可行性，对资金流出及费用流出进行精确预算。这里的预算不仅包括资金预算，也包括人工成本预算、材料采购预算等各业务预算。只有业务预算做得扎实，项目才能顺利实施。

三是做好资金流转管控。资金的管理对建筑企业的作用犹如食物对人的作用，是极其重要的，通过对企业进行有效的内部控制，管理层可以对建筑企业内部的资金流转状况进行了解，从而可以对管理层的财务决策产生一定的助益。虽然资金预算看起来与成本费用关系不大，但是由于企业项目如果资金短缺，则企业必须考虑拆借资金，这样的资金成本也是相当可观的，也属于企业的利润影响因素，必须引起建筑企业管理者的高度重视。

强化预算在期间费用管控中的作用

期间费用主要是企业集团层面或总部层面发生的非生产性费用。这部分费用通过预算管控是有效也是必要的。一方面，在方法上建筑企业要通过改进预算方法，确保费用不存在管理松弛的情况。如采用零基预算方法，合理根据当年的人员、管理项目等情况逐年新编制预算，确保费用发生的真实性。另一方面，要做好预算的动态管理，特别是要做到管理层面的期间费用与项目管控相匹配，总结并实现业务与非生产性费用的合理比例。

做好预算的精细化管理，将预算工作落到实处

一方面，施工企业应优化部门结构，设立独立且职权明确的预算管理部门或岗位，充分发挥财务管理的职能与作用。在此基础上，施工企业财务管理模式及专业人才结构方面的缺陷，直接说明其财务管理本身存在管控不力的弊端。所以应加强各业务部门对于预算管理的重视力度，设立跨部门、跨项目的预算管理机构。另一方面，要通过制度保证企业整体处于良好的预算管理状态而进行运营和发展。预算管理还要注重预算计划实施过程中的内部控制工作，在编制财务预算时，通过内部控制制度实现对相关指标的具体化，使得预算编制错误的可能性降低。企业除了需要执行计划内的相应工作以外，还应能够在合理内部控制约束的条件下通过相关的业绩评价机制能够推动企业长期良好的发展。

结论

预算管理对于建筑企业来说既是一项管理工具，更是一项管理思路的更新。建筑企业的管理者要摒弃对预算认识不到位的理念，要明确预算管理是统驭企业发展，实现企业战略目标的重要工具。特别是对于建筑企业而言，科学合理的预算不仅关系到企业项目的成功实施，更关系到工程费用、期间费用的合理安排，关系到建筑企业的长远发展。