传统SY制糖企业薪酬管理体系优化研究

2020-11-18王芳

甘蔗糖业 2020年5期

王芳

(西安培华学院，陕西西安710125)

0 引言

伴随着市场经济的多元化发展，人力资源体制内的传统薪酬管理已经不能适应多变的制糖企业内部环境。制糖企业内部工种群体的不断扩大，使人力资源管理者在面对不断更新的雇佣关系时，容易按照以往的薪酬体系和制度进行单方面的人员加薪来进行完善，不以员工的真正需求为转移，最终造成制糖企业内部出现薪酬支付缺陷等问题。当公司内部的薪酬体系出现问题时，首先影响的是员工的工作态度，其次会形成“多米诺骨牌”效应，对企业的可持续发展造成影响[1-3]。现代化的薪酬管理体系日趋完善，普遍得到员工的认可，但薪酬管理制度设计艰难、薪酬进度实施缓慢等问题的出现仍会成为企业发展道路中的短板。由此可见，在竞争日益激烈的当今社会，确定企业战略目标、重新规划薪酬管理体系、构建完善的管理制度仍然是一个企业急需增强的核心竞争力。

1 SY制糖企业薪酬管理现状

SY制糖企业属于民营企业，公司总资产达到5.2亿元，现有制糖员工约300人，主要职能部门有资产管理部、质量管理部、物料控制部等。SY制糖企业近年来发展较为迅速，据统计，48%的员工为近2年新入职的员工，26%的员工工龄在4年左右。同时，SY制糖企业78%的员工学历为专科和本科，员工的综合素质以及工作经验高于行业平均水平，在业内具有较大的市场竞争力。在 SY制糖企业现有的薪酬管理体系中，虽将最初的成本支出理念逐渐与管理理念相结合，但在薪酬管理体系的实际操作方面仍存在不足，具体表现如下。

1.1 薪酬水平定位过低，激励制度有待改进

在 SY制糖企业人力资源管理内部，企业员工的薪酬管理工作缺少激励作用，企业内部没有形成良好的竞争环境。企业需要在成本和绩效2大方面进行人力资源管理以及薪酬管理，通过分析和对比不难发现，以控制成本为中心的制糖企业往往会从公司的产业链入手，对制糖的生产过程以及运营方式进行体系设置。在 SY制糖企业内部的人力资源管理方面，可从提高薪酬增强人员的凝聚力和提高薪酬促进制糖生产效率 2个方面着手对公司的成本和绩效进行体系设置[4]。

1.2 薪酬制度与公平度目标存在距离

在 SY制糖企业内部，薪酬制度体系缺乏公平性是造成员工对待工作态度疲倦的根本原因之一，尤其是同级部门薪酬的公平性更是敏感区域。不同生产部门员工虽对薪酬的额度基本呈满意状态，但对薪酬的公平性认可度低[5]。SY制糖企业可公布同等级的薪酬分配情况，对于不同等级的薪酬分配情况可予以保密，最大程度避免企业内部员工对薪酬的公平性产生质疑，坚持公司薪酬结构透明化是保持SY制糖企业可持续发展的关键环节之一。

1.3 薪酬管理体系缺乏人员沟通

SY制糖企业的薪酬管理结构仅仅以员工的岗位技能表现为主，忽视了员工个人发展的前景以及绩效，很难调动各职位员工的工作积极性。在 SY制糖企业的人力资源管理体制内主要以先提升职位等级进而提升薪酬作为对员工的嘉奖，但这种薪酬管理办法看似合理，实则存在不可避免的漏洞。首先，固定的晋升岗位名额有限；其次，不同职级的薪酬分配予以保密。公司单方面制定薪酬，基层员工不能够理解公司的职级划分，产生“相同工作量，薪酬不一”的心态，导致技术工人离职；最后，由公司单方面宣布任用人选不符合公开透明的薪酬管理体系原则。所以，在制定薪酬管理体系前期调动公司员工一同参与探讨，有利于后期具体薪酬措施时能够得以顺利开展。

2 SY制糖企业薪酬体系优化方案

2.1 构建SY制糖企业全面薪酬管理策略

在 SY制糖企业构建薪酬管理体系时需着重从人力资源战略和企业发展战略2个方面对薪酬管理进行决策，如图1所示。

图1 SY制糖企业薪酬体系优化结构

2.1.1 SY制糖企业人力资源战略

SY制糖企业由于绩效考核体系的不健全，导致现有的人力资源战略性薪酬管理方案无法调动员工的工作热忱，直接影响企业的长远发展。构成人力资源战略性薪酬管理决策主要是在薪酬结构决策、薪酬水平决策、薪酬体系决策3个方面统一进行管理，主要功能为帮助企业内部对战略目标的实现，增强企业的对外竞争力以及执行能力，通过薪酬管理对员工进行正面的激励作用。

2.1.2 SY制糖企业发展战略

在综合考虑企业所处环境(社会环境、市场经济环境、业内竞争环境等)后，可根据实际情况策划详细的发展策略[6]。

企业内部薪酬的设计是对企业内部各级人员进行行为规范的根本准则，在对员工制定薪酬标准时，往往会受到工龄、工作技能水平、受教育程度的影响，如何形成良好的各平级之间的良性竞争是企业继续考虑的问题。

2.2 SY制糖企业高管薪酬设计方案

对高管层面的企业员工的薪酬管理，在企业薪酬设计中占有不可忽视的地位。根据对上一年高管人员的薪酬调查情况可以发现，一个良好的高管薪酬管理对制糖企业的发展可以起到至关重要的推动作用。在高管的薪酬管理体系中，增加即时奖金方案是平衡企业管理者权益的最优选择，根据高管对于生产线的掌握情况制定的薪酬管理方案如表1所示。高管奖金发放的3种方案，独立与非独立生产线工作所规定完成时间不同，而奖金发放金额与生产线工作可独立完成与不能独立完成有直接关系。

2.3 制糖专业技术人员薪酬设计方案

表1 即时奖金发放方案单位：万元

在 SY制糖企业构建专业技术人员的薪酬方案时，应在优化方案中重视季度奖金在专业技术人员薪酬中的占比结构，详情如表2所示。专业技术人员的薪酬基本工资可在基础工资的基础上增加月度奖金或者季度奖金作为对住房以及交通的补贴。具体的发放额度需根据专业技术人员的实际岗位工作量以及企业规定的工作目标完成结果进行总体的预算，并对薪酬预算结构进行审核，防止出现对绩效核对产生遗漏的情况。专业技术人员的薪酬管理是企业激励员工工作效率的最优选择，在基础工资不变的情况下，坚持按劳分配制度，扩大薪酬的差异性，为选拔优异的专业技术人才提供参考[7]。

表2 制糖专业技术人员薪酬结构

2.4 制糖生产线人员薪酬设计方案

在 SY制糖企业的整体公司人员结构中可以发现，生产人员的占比数量远超于高管和专业技术人员的数量总和，并且更加年轻化。通过对生产员工部分人员的民意调查可以发现，员工对于固定薪酬的优化以及改革较为热情，同时也希望企业可以增加更多的隐性福利，例如奖金、休假天数等。在保持 SY制糖企业产能均衡的情况下，增加了季度奖金以及休假天数的福利管理制定方案，如表3所示。

在生产员工的薪酬管理设计方案中，对奖金的占比和季度考核的结构进行了调整，在通过季度考核的情况下，可以适当的增加季度奖金以及季度休假天数，并且将选择权交给生产人员，可以选择下季度带薪休假或者减少休假时间获得更多的奖金。从表3中可以看出，休假天数增加，则季度奖金减少。如季度奖金基数为1000元，某员工考核季度考核数值达到 0.8的优秀标准，若下季度不休假，则可获得800元季度奖金；若下一季度休假3天则获得季度奖金500元。

“以假代薪”主要是针对 SY制糖企业出现产能过剩情况而制定的薪酬方案，若产能不足则不能够使用。人性化的人力资源管理方式将薪酬的发放体系和企业的产能结构紧密相连，促进了 SY制糖企业内部良好秩序的形成。

表3 生产人员以假代薪实施方案

3 SY制糖企业薪酬管理执行及效果评估

对 SY制糖企业的薪酬管理体系调整能否在企业发展过程中起到关键作用，需要利用薪酬管理效果评估进行鉴定。薪酬管理实施评估是通过收集、分析、反馈薪酬制度对企业的经营状况的具体实际影响，为企业的可持续发展提供参考[8]。

对薪酬的效果评估过程主要集中在3个阶段。首先，需要在前期制定评估方案；其次，中期对薪酬管理政策进行实际的评估考量；最后，根据评估的结果在后期对企业薪酬管理实施制定针对性的解决方案。

特别需要注意的是，在薪酬效果评估过程中需要遵循3项基本原则。第一，坚持评估的科学性原则，在评估的过程中需要符合薪酬管理体系的计算方法原则；第二，坚持精简实用原则，对企业薪酬管理体系实施过程中得到的数据信息实行“取之精华，去其糟粕”的选取方法，利用更具精准性、代表性的数据为实施薪酬管理评估的结果进行计算；第三，坚持目的性原则，将计算口径以及计算方法进行目标确定，将更为核心的指标凸显出来，重点评估。根据上述的3个原则，本文制定了薪酬管理体系的实施评估指标，结果如表4所示。

对薪酬管理体系的实施效果评估主要由 SY制糖企业内的领导班子进行全局把控，同时挑选高管、制糖技术专业人员、生产人员对薪酬管理体系的实施情况进行随机调查并打分[9]。在对最后的平均分计算结果进行分析对比后，绘制出 SY制糖企业的薪酬管理体系实施评估情况汇总表，见表5。

表4 SY制糖企业薪酬管理实施评估指标

表5 SY制糖企业薪酬管理体系实施分数汇总表单位：%

通过表5的分析对比可看出，在SY制糖企业公司内部实施薪酬管理后，各级人员关于薪酬管理成效、员工出勤率的分数评估涨幅分别为 17.73%、23.08%(绝对值)，同时企业员工离职率缩减至45.76%，公司员工离职率相较新方案实施前降低约21.13%(绝对值)，且绩效考核优秀员工人数增长了17.00%(绝对值)，整体提高了企业的可持续发展力以及科技研发能力、公司凝聚力[10]。在实施该薪酬计划的半年内，SY制糖企业在行业内的资产占比有所增加，净资产增长至51.68%，但对于公司经营水平的提升较为缓慢，增长率为6.95%(绝对值)。这说明了高管薪酬管理方案实施相较专业技术人员和生产线员工的薪酬管理实施需要更为长期的效果跟踪。总体来说，此薪酬管理体系的优化方案取得了一定的成效，并且对 SY制糖企业内部良性竞争环境的形成起到了推进作用，因此，薪酬管理方案的优化设计是可取的。