应对双一流建设的跨学科项目组构建——多中心体系下的地方本科高校治理结构调整

■叶 波 罗 兰/长沙师范学院

一、高校是治理体系下的一个中心

治理，一改单一市场发挥社会管理和推动作用，转向两者之间，成为公共领域的重要范式。它从关注政府机构转向政府治理的工具，从等级制转向网络化，从公私对立转向公私合作，从命令和控制转向谈判和协商。文森特·奥斯特罗姆的多元中心体制，是治理理论的主要基石，他强调公共领域当中的各中心，在相互制约、调协中逐步形成一定体系，达到治理的状态。

“过去,政府的单中心治理已难以解决日益复杂的高等教育问题,必须通过分权或联合其他社会力量实行多中心治理。”[1]，龙献忠教授指出,不同主体之间的共同利益最大化选择,使相互合作伙伴关系制度化,在高等教育领域有必要构建共同参与的协商机制。教育治理体系中，高校是与学校、社会组织等协调发展的多中心当中的一员。我国地方高校多中心治理的制度框架已构建，并有宁波市的实例支撑。[2]

地方本科高校，是主要由省及以下部门资助、管理的本科高等院校，是我国普通高校的主体。地方高校，一方面从过去单一政府为中心的体系中摆脱出来，积极扩大办学自主权，在多元治理体系成为一个中心，另一方面，调整管理模式，适应外部环境变化，响应其他中心的协调需求。

二、外部的推动需要内部的呼应

除了与非高校中心相互协商，不同高校，在一定区域上，形成了实质的竞争关系。建设双一流政策，在原来政府无差别全额负担、按生均补助基础上，向具较强学科、专业的高校侧重支持，从而加剧了竞争。

为争取更多资源分配，高校也更注重自身优势学科培育，作为“中心”的自主性更加迫切，竞争意识被强化了。地方高校过往依赖于地方财政支持的紧密联系，在新形式下，急需调整模式，探索新的边界，寻求多中心体系里的坐标。

争取财政资金支持发展内涵，加快培育特色学科和专业，成为决策选项当中必要考虑因素。在双一流建设背景下，与以往扩大学校规模获取生均拨款相比，现在更侧重优势学科竞争，各地专项拨款方式一改综合规模提升，而注重于学科这样的核心竞争力。董克用教授在指出“组织外部是组织实现法人治理的外部环境；组织内部是治理结构；组织领导人是连接组织外部和组织内部治理的桥梁，其产生机制又受到组织外部和组织内部治理结构的影响。”[3]王明清教授强调“大学内部治理结构是现代大学制度的基石，体现为大学重大事务的决策权在利益相关者之间的配置，在形式上表现为一种管理体系和制度。”内部治理结构迫切性由此可见。

对外，高校作为整体，应注重与其他中心的协同发展，尤其是利益相关者的良性互动；对内，打破内部信息、人员流动的壁垒，减低运行成本，优势资源共享。

三、穿插与科层制之间的项目组

生均拨款制度，确保了高校正常的运转基本经费。但要形成特色、建设一流学科，加强内涵式发展，仍要争取更多资源。地方高校并不具备与中央高校较为完整的学科结构、或者重点高校优势学科、专业群。项目拨款的竞争性倾向，使得地方本科院校较之中央高校、重点高校，处于劣势。据2017年《中国教育经费统计年鉴》地方高校生均教育经费支出为2.5万元，中央高校生均教育经费支出5.5万元，相差超过一倍。短期内经费差距，难以扭转。地方高校通过自身调整，整合优势学科、专业群，也存在困难，更不用说如北京师范大学一样，形成大教学部，这需要足够多专业、完备的学科、专业群，对于地方本科高校并不适合，部分省份开始着手合并相关高校，形成地域优势。更多的地方本科高校，需要探索符合自身条件的管理模式。牛风蕊博士，把多中心治理与高校治理现代化紧密联系，提出推进路径：对外推进，“管办评”分离，推动利益相关者协同治理，对内优化高校内部的基层学术组织治理。“矩阵式管理”也被应用于科研等业务中。

如果高校倾重某一学科的建设，势必影响其他学科发展。前期学科不均、不强，后期投入不足、不力，制约高校发展，建设双一流陷入选择困境。跨学科建设，“根据学科专业自身的发展规律和趋势，通过不同学科 思想的融会、功能的互补、层次的交错和有机的组合，构建新型的学科体系，”，为面对多元体系，突破困境，带来了一种思路。跨学科研究也用到了科研当中。但跨学科项目组在培训过程中的组织结构的调整，目的并非形成新的学科结构。决策成为关键。

“对公办普通高校，党委领导下的校长负责制是根本制度……章程是明确学校内外部权利义务关系、促进高校完善内部治理结构的重要载体。”随着高校章程化法人建设，也形成了适应高校的科层结构，党委领导下的校长负责制是决策和协调的根本保证。尽管如此，各学校完善和执行程度存在差异，组织结构也大不一样。同时，按照院系二级管理模式，提高了效率和二级单位主动性，但管理幅度扩大，高校对应职能会被过多分块，有些中央高校，已注意到这点，在二级学院基础上形成了大学部制的管理模式。新的组织结构也在不断改进，随着资源整合，学校规模也在扩大，庞大的科层结构、固定的院系编制等限制了资源、人才共享，加大了高校事业发展、运行的成本。

组建，党委领导下的校长负责制，为学校统一思想，集中力量提供了制度基础，跨学科，以一定阶段集中发展一种学科、专业群，需要在不同学科、专业中调集师资力量，发展教学科研，而原有组织架构、人员归属，不能变动。因此，在学校原有的院系设置中，形成跨学科项目组。类似刘学云通过对澳大利亚国立大学治理组织架构和运行管理的分析，提出“一主流，多辅线”的管理模式一样，我们可以在党委领导下的校长负责制这一根本制度下，不改变原有组织架构，而通过跨学科项目方式予以调整。而项目组在企业管理当中的成功运作，特别是华为、Google等依靠知识创新的企业项目管理团队经验已经著书立说，提供了可供参考的知识型人才组织运作模式。高校作为一个组织，兼具知识型、学习型组织的特征。

四、问题导向与目标驱动

政府与市场之间，是治理的间隙。解决问题，确定目标，为组织指定方向。多中心体制，是竞争的体制。在外，高校是多元竞争中的一元，在内，项目组，以及如何选择项目是目标。我国市场经济发展规律，告诉我们不能完全依靠市场单级管理，侧重一方会管理太死，侧重另一方会导致非经济目标被忽视。有限理性假设，也使得高校这样承担着非经济利益使命的组织，不能完全复制治理结构或企业结构。奥斯特罗姆，也同样认为多中心体系的缺陷，“为单中心体制形态的官僚制行政留下了一席之地，肯定其存在的价值合理性”。

高校，作为教育组织，党委领导下的校长负责制，有利于高校章程下的校内各主体为高校选择合适的目标，同时，比校外其他中心而言，更熟悉高校自身面对的实际问题，从而，对项目组目标、项目进行有序地选择。

跨学科项目，在学校统一的领导下，因此并非完全凭主观意识形成。与前文所述，避免发展某一学科，而弱化了另一学科的发展。以多个核心为学科的项目组可以同步建立，但正如在企业管理当中项目管理一样，遵循问题导向，考目标驱动。企业如Google项目管理，利润是其追寻的目标；而在高校中，解决学校面临问题，实现学校使命，这是项目组构建的动力；当然这也是在学校规划中，逐步分解实现具有阶段性的目标。实际问题，实践中遇到的复杂环境，会影响到项目组的构建，但从目的来说，大至培育特色学科、专业群的需要，小到解决某项横向课题难关，均可通过项目组来解决。党委领导下的校长负责制是根本保障，各职能部门、院系的正常运转，为之提供平台。

地方本科高校原有的组织架构，并不需要破坏，从而也就确保了原有的资源，与其他中心：政府、其他组织，甚至学生和家长群体，之间关系保持原有的平衡。高校，及原有组织架构，转换了职能，由原来的调配主体，过度为服务平台；对外，形成与多体系下的一个中心，提高自主性，争取更多资源，发挥高校职能，服务地方。通过组织调整，地方高校逐步完善弥补薄弱环节，适度扩大学科门类的覆盖、有计划争取学位授予点、加强高级人才管理等。