浅谈企业精益管理

杨宁

摘要：精益管理开创了经营效率极限化的管理新境界，是当前形势下企业提升内部管理的重要抓手。本文阐释了精益管理发展历程、内涵精要，提出了企业推行精益管理的思路和途径。

关键词：丰田模式;精益管理;立足顾客;摒弃浪费

当前，国外“新冠”病毒疫情仍在肆虐，全球市场凄迷，需求低落，国内企业濒临强竞争、高成本、高风险、低利润等窘境，如何来做到高效率低成本运营、驶入可持续性盈利的良性发展轨道？经历半个多世纪积淀与实践的精益管理，是经营效率极限化的管理理论，势必成为国内企业加强内部管理的重要抓手，创新发展模式、提高盈利能力的必由之路。

一、精益管理理论产生与进展

精益管理始于日本丰田生产。1960年，丰田汽车公司推行JIT（Just-In-Time）生产模式，经过市场营销、人员组织、运作模式等系列变革和实践，促使企业能够快速精准捕获、响应客户需求的变化升级，并摈弃产供销运作体系中一切无效冗余的工艺事务，达到产供销最优配置，以低成本高品质高效率的显著优势疾速攻陷美国汽车市场，引致了美日数十年汽车贸易战。JIT生产模式达到运营效率极限，被美国管理学界誉为“精益生产”，促进人类生产革命。

（一）丰田模式的产生与完善

1950年，丰田工程师丰田英二远赴福特汽车公司鲁奇轿车厂进行了学习观摩，当年该厂是全球最大的轿车生产工厂，丰田英二进行了全面细微的观摩考察。回国后，与管理人员大野耐一联合研析，当时日本缺乏外汇引进技术，并且资源贫乏，汽车需求多样，规模流水化生产不适宜日本汽车生产。故而，丰田汽车公司启动了适于国情的革新，历经丰田佐诘、丰田喜一郎和大野耐一等摸索实践，开创了JIT模式，并在日后不断完善。1973年石油危机，日本经济负增长，而丰田盈利水平与年递增。从此，丰田模式得到日本重视与推行，并通过专家学者的研究得以内容系统化。随着，日企大规模国外设厂，丰田模式广播全球。

（二）精益管理的形成

为了全面透视丰田模式成功玄机，1985年，美国麻省理工学院制定了国际汽车研究计划，筹集500万美元，由教授丹尼尔·鲁斯聚集17个国家53名管理专家，在五年里考察了14个国家90余家汽车生产工厂，调阅了千份简报资料，对比研析规模流水模式与丰田JIT模式，形成大批研析报告。1990年，成果《改变世界的机器》问世，首次将JIT模式命名作Lean Production，精益生产。从此，掀起了一股学习精益生产的狂潮。精益生产理论，将JIT模式推向产品研发、销售服务、财务管理等其他领域，链接企业运营全过程，理论更全面丰富。

1996年，国际汽车研究计划第二阶段研究完成，发表《精益思想》，阐释了推行精益管理（Lean Management）主要原则和行动步骤，深入完善了精益生产理论，并增加了信息技术、文化差异等内容。

（三）精益管理的发展

伴随研究不断深入，各类新思维不断涌现，如规模定制与精益生产融合、单元生产、ACE竞争性管理、六西格玛管理等，与企业密切结合，推进精益生产。这一时期，精益思想在建筑、航空、运输、通信、软件等行业得到传播运用。经过六十多年的改善与积淀，精益管理更趋完备。

二、精益管理的科学内涵

精益管理是立足顾客（用户）满意度，在企业产供销运作中秉持践行“摒弃浪费、创造价值、持续改进”原则的一整套系统理论，它优化人力资源、物力资源、时空资源等组合，淘汰资源耗费与时间等待，形成生产与经营间的纵横信息交互和相互促进，显著提升顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，有助于企业实现长远发展。

精益管理的精要就是运用适度的资源要素，为顾客（用户）不断提供品质产品和适时服务，传递更多的价值。精益思想可归纳为：Just In Time，就是顾客（用户）需要时，遵从需要的品质与数量，研发生产所需产品服务，彻底摒弃了各类“浪费”（或缓冲区）。图1为企业中常见各类浪费。

精益管理的主要原则见图2。

精益管理促使企业集成性的思考与效率成本的极致配置，通过管理变革确保企业利润的必经之路。精益管理是企业提升竞争力的内部抓手，是生产运营发展的需要和市场竞争的结果，是富有价值的管理理论。

三、企业推行精益管理的途径

推行精益管理，是企业运营方式革新，需要从基础做起，因地制宜，循序渐进。

（一）确立精益理念，形成精益思维

推行精益管理，必须让员工们从思想上确立精益理念。丰田汽车公司成功诀窍就在于拥有杰出的管理团队和高效的员工队伍。推行精益管理，首先应有效调动员工的积极性，要加强精益管理理论的宣贯工作，使管理人员和员工能理解和掌握的理论精要，这样才能形成自上而下积极指引和由下及上主动跟随的良性循环模式。

（二）立足于顾客，提高竞争力

精益管理以顾客为根本，不单单顾客供给产品服务，还应将顾客纳入运营体系中考量，探寻维系双方长期稳固的共赢模式。这就要求营销管理时要贴近顾客（用户），快速识别跟进顾客需求，将需求点传递至设研发、生产和服务环节中，主动型营销，顾客为中心。营销管理是企业运营的发力点，还要加强售后服务，追求顾客满意，留住老顾客，不断发展客源。

（三）聚焦产品价值，鉴识产品价值流

价值来源于顾客（用户），通过适宜价格、在特定时间内满足顾客需求的产品服务来传递，是企业存续的根本。现实当中价值被扭曲当作技术、资产以及规模经济等，脱节顾客，导致资源浪费。价值流是伴随产品服务在价值交换过程的特定活动，包括需求点转化为设计思路，研发规划、试制、试验和定型、从原材料到制成品的生产过程，以及提供至顾客的产品物质转化等工作。企业应梳理价值流运转过程中各项内容，厘清三类工序环节：创造价值的增值流环节;非增值而无法避免的环节;非增值流环节，然后彻底摒弃非增值流环节。

（四）管理方式应精，管理成果应益

实施精益管理应该从两方面出手：一是管理方式应精，在鉴识产品价值流的基础上，彻底摒弃非增值流工序环节，精炼生产运营流程环节，完备运营逻辑和环节断点，缩短运营环节周期;二是管理成果应益，优化产品价值流环节资源组合，极致提高运转效率，增加企业效益。

（五）应地制宜建立精益管理体系

精益管理是在科学管理基础之上，更深层次地谋求常态化、系统化和数字化管理，践行利润中心的一种经营新境界。推行精益管理，要运用精益思维，遵循精益主要原则，合理选用精益管理的工具方法，应地制宜构建精益管理体系，形成适合企业发展的精益管理模式。

（六）强化基础管理，激活内部资源

精益管理要结合企业实际，全面激活运用人力、物力等自身存量资源，推进企业发展前行。可行的精益管理体系需要匹配适应的组织机构，才能实现企业的发展规划，这就应该优化调整组织架构和工作流程，提升管理效能;有效资源配置在精益管理实施中发挥着举足轻重作用，应当科学有效地配置企业自身资源;企业还应结合实际，构建财务管理为基础的管理信息系统，促进运营中信息流、物流、资金流的共享与集成，达到协同运作发展。

总之，精益管理是一项多因素的系统工作，是持续改进的历程，是自上而下积极指引和由下及上主动跟随的良性循环模式，以顾客满意为中心，追求极致效率和成本，不断拓展运营模式，應该勇于革新，冲破现有的运营模式经验，将精益思维融入企业各方面工作当中，做到着眼专业、适度量化，这样才能有效实施精益管理，最终实现效率极限，彻底摒弃浪费，开创价值之路，实现可持续发展。

参考文献：

[1]德鲁.吕奕欣，张素华，译.精益之道[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2]杰弗瑞·莱克.李芳龄，译.丰田模式[M].北京：机械工业出版社，2011.