信息化时代下企业组织协同管理的思考

孙楠

中图分类号：F412 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2020）07-105-01

摘 要 随着信息化时代的到来，互联网、人工智能等技术以极为迅猛的速度渗透到社会的各个层面，深刻地影响和改变着各个行业的生产、经营方式。信息技术的普及一方面为企业优化经营管理模式，提升企业效率和效益提供了有益工具和便利的条件，另一方面也为企业发展模式、组织结构、业务领域带来前所未有的挑战。传统的管理模式、价值体系、盈利模式面临颠覆性改变，延续百年的现代企业管理理论也开始显露出不合时宜的弊病。此时协同管理模式的理念应运而生，成为尝试破解当前企业管理难题的一把新钥匙。

关键词 协同管理 组织结构 组织效率

“组织效率从哪里来”是管理理论一直在探究并试图回答的问题，以泰勒的科学管理原理、马克斯·韦伯和亨利·法约尔的组织管理理论及人际关系理论、人力资源理论为代表的经典管理理论在不同的时代背景下回答了劳动效率、组织效率和人的效率三个最重要的效率来源，并使分工、分权、分利成为现代企业管理的理论基石。

无论以往的理论被证明如何有效，内外部环境的变化总会提出新的挑战。当以数字技术、物理技术、生物技术人工智能为代表的第四次工业革命登上舞台，传统商业模式面临彻底颠覆的命运，生产、消费、运输与交付体系正在重塑，企业的价值创造、价值获取方式也发生了根本性变化。面对外部瞬息万变的市场环境和内部快速扩张的业务规模，传统的级层式管理模式日益暴露出部门职责边界不清，新生业务管理真空，审批流程繁复低效，企业资源冗余无序，管理与业务脱节等诸多问题。表现在各职能部门在流程中各据一囿，协同不顺畅的现象时有发生，甚至出现局部利益与整体利益目标的冲突、矛盾；缺乏合理的分工协作体系，产业协同程度不高，技术研发、资质等资源分散，重复开发和核心产品缺失并存，内部配套和产业协同程度不高，不能发挥整体优势，难以实现规模化发展；市场营销各自独立，整体性的市场营销不足，对于大行业、大领域需求把握不足，整体解决方案的针对性、有效性不强，缺少内部协同共享机制，市场拓展效率有待提升。曾在过去百年中指导无数企业改善管理、提升效率的分工和分权方式正逐步成为影响组织管理效率的因素。

钱德勒说现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。在高速发展的信息化时代，企业保持持续的高效发展必须及时调整自身组织管理的体系和管理逻辑，在专业划分、业务划分、部门划分的基础上学会协同和共生，基于整个系统、整体价值发挥协同效率并创造整体价值。在此背景下，协同管理应运而生，它强调将组织内部相互联系、相互作用的若干要素进行有机组合，实现不同职能模块的协同耦合运作，从而实现组织有序协同及发展重塑。

全球多家知名企业都在不同程度上引入协同管理的思想来提升组织效率。稻盛和夫设计“阿米巴经营”模式，通过量化赋权进行管理，将公司分割为多个小型组织，各自作为独立的利润中心，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营。美国Ternary软件公司的创始人布莱恩·罗伯逊提出“合弄制”管理模式，取消传统意义上的CEO，将管理职责分散到不同的角色中，整个组织由一个个圈子嵌套而成，形成一个有机体，员工可以根据自身专业特点的特长自由选择圈子并可担任多种角色，决策权利分散在管理流程中，由圈子成员做出集体确定。华为独创了“铁三角”的核心管理团队组织模式，由项目铁三角团队和系统部铁三角组织构成，前者是贴近客户、感知市场变化、满足客户需求的基本组织和一线作战单元，后者是为项目铁三角提供资源支持，及为项目铁三角团队的业务开展和能力培养构筑平台。海尔推崇SUB模式，把利益调节机制引入企业内部管理，在集团宏观调控的基础上，将企业上下流程间、前后工序间，岗位之间的业务关系由制度流程变为买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人都变为管理的主体，参与到企业经营中来。以上管理的模式在突破“大企业病”的桎梏，实现战略落地、促进劳动效能、达成资源共享等方面均做出了有益实践。

协同共生是未来组织进化的基本逻辑也是新时代企业必须具备的软实力，协同管理也已逐渐成为企业管理创新的重要方式、途径、模式和策略。企业将协同管理理念引入组织管理时必须关注以下几方面：

协同管理不是去中心化、去权威化管理，它是介于级层式组织机构和扁平化组织机制之间的一种平衡机制，既保有级层式组织机构统一目标的优势，又有扁平组织灵活、高效的运转能力，能充分激活企业内部资源，激发个体能力，使组织演进成为动态、多构体。常见做法是将原有的层级制管理模式调整为在指令层下建设多个生态圈的方式，在保留集权管理上层建筑的基础上，减少管理层级和环节，有效缩短指令传达的路径长度，促使指令更快、更准确的下达到业务端。通过“生态群落”管理方式加强企业自适应能力，与市场环境、波动实现动态平衡及协同演化，构建高度集成化的组织协同价值链，并促进组织战略目标的落地，使企业得到更高的经济利益和社会效益。

协同管理不在以“工作”本身作为出发点，而是将关注点放在“人”，打破原有管理边界，充分发挥人的需求与创造能力。德鲁克指出“在管理过程中，人是最积极、最活跃、最能够创造价值的资源，只有将人的效率发挥出来，企业管理的效率才能得以实现”。一方面将市场机制中的价格信号调配资源的模式引入组织管理，如实呈现组织中员工劳动轨迹，弥补传统绩效考核无法精确量化员工贡献值的弊病，通过精准衡量员工贡献值，充分发挥作用激励作用；一方面动态的组织架构设置，为员工的内部流动提供便利，员工可根据自身专业特长、劳动偏好双向选择岗位，也可跨生态群担任不同的角色，可充分发挥潜质和能力，激发积极性、主动性和自觉性；另一方面在小型的生态圈中，人员和岗位职能的匹配更为精准和优化，接近流水线作业模式，员工的劳动效能将被最大限度的激发。

协同管理不等同于信息化管理，协同管理诞生于“互联网+人工智能”为代表的信息化时代，它的实现很大程度上也依托于信息化的建设和完善。但简单的业务流程梳理、信息化管理模式不足以支撑协同管理的落地，协同管理要求实现不同要素之间的互融和互通，通过打造“人力资源池”“技术产品库”“项目案例集”“营销渠道网”等方式有效提升现有资源的利用率；提升信息共享率，做到纵向高效上传下达，横向及时同步，提高信息资源利用率，以信息共享促进协同能力提升、工作效能提升、工作深度及广度拓展，为任务高效无误执行、问题短板解决提供保障；打破各类业务解决方案的壁垒，使各部门安全、快捷、高效地无缝链接，消除阻碍生产力、协作与业务流程相互沟通的障碍；协同管理要在企业内形成一种文化认同，不仅要有顶层的大力推进，更要贯穿整个组织机构，形成组织与员工之间、部门与部门之间的协作信任，促进价值分享和协同。

在万物互联的大背景下，协同管理不仅指企业内部的高度协作、统一目标，更是要将“协作关系”发展到上下游的产业链，甚至是传统意义上的竞争者。企业需要打破自身边界，通过行业内的联合、跨行业的互补、企业间的嵌入、价值链的协同等方式形成一张巨大的、坚不可摧的、休戚与共的利益网，充分调动社会资源为我所用，形成共生体系增强低抵御风险的能力，多触角延伸拓展新的业务增长点。共同命运体的构建将帮助企业超越当前的竞争与变化，为长久持续发展提供可能。

信息化时代带来巨变的范围之广、速度之快，程度之深远超以往的任何一个时期，物竞天择、适者生存的定律不仅适用于物种的发展，也是企业成长的法则。企业唯有敏锐感知不断变化的市场，直面变换的游戏规则，快速调整自身的适应能力，才可能在危机四伏的商场中获得持久的生命力。作为助力企业获得更高的效率和更低成本的运营绩效的有效工具，协同管理正在获得越来越多的企业管理者的關注，并融入到企业的管理中，为企业的健康、有序发展助力。